激励ppt课件

第十章激励,1,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。美国经济学家弗朗西斯（C.Francis）,2,第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励的实务,3,第一节激励的性质,一、激励与行为二、内因与外因,4,一、激励与行为,激励的定义：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态激励与行为：人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为,5,激励的过程：,激励,期望值,效价,未满足的需求,激奋心情,行为,遭受挫折,达到目的,积极态度,消极态度,撤退取代补偿抑制退化攻击绝望,6,二、内因与外因,人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运动环境是人运动的条件（外因）自身条件是人运动的根据（内因）环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的自身条件才能起作用人的行为（）是其自身特点（）及其所处环境（）的函数即f(P,E),7,卢因（勒温）的力场理论：,8,第二节激励理论,一、需要层次理论二、期望理论三、公平理论四、强化理论五、综合激励模型,9,二、弗鲁姆的期望理论,维克托弗鲁姆（VictorHVroom），著名心理学家和行为科学家。国际著名管理大师,早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基-梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理学院“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。曾任美国管理学会(AOM)主席，美国工业与组织心理学会(STOP)会长。,10,只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且具有吸引力时，个人才会采取特定行为。要求管理者积极帮助人们实现其期望值。,11,包含三顶变量或联系,激励水平(M)=效价(V)期望值(E)效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。期望值：对实现目标的可能性的主观估计。,努力绩效：通过努力达到工作绩效的可能性。目标不要太高或太低！绩效奖赏：达到工作绩效后即可获得奖赏结果的信任程度。多劳多得，说话算数！奖赏个人目标：奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。多种奖励方式！,12,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,A努力和绩效的关系,B绩效和奖赏的关系,C奖赏和个人满足的关系,13,揭榜的积极性有多高？,厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。,14,当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大.对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的.他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？,15,现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中。问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。,16,0.08,0.075,0.05,-0.4,0.1,M=-0.095,17,三、公平理论,美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也称为社会比较理论这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性纵向比较：自己目前与过去的比较,18,1、横向比较,公平理论（续）,？,Qp：自己对所获报酬的感觉；Ox：自己对他人所获报酬的感觉Ip：自己对付出的感觉Ix：自己对他人的付出的感觉,19,2、纵向比较,公平理论（续）,？,Qpp自己目前所获的报酬Qpl自己过去所获报酬Ipp自己目前的投入量Ipl自己过去的投入量,20,若前项=后项公平感前项后项负疚感前项后项委屈感，产生不公平感的主要根源不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。最主要的是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。,21,员工发现组织不公平时，会有以下六种主要的反应（1）改变自己的投入，如：不再像以前那样努力。（2）改变自己的所得，如：建议采用其它报酬方式如计件报酬。（3）扭曲对自己的认知，如：现在我才知道自己比其它所有同事更努力工作。（4）扭曲对他人的认知，如：他的工作不像以前想象那么好。（5）改变参考对象，如：比上不足，比下有余，知足常乐。（6）改变目前的工作，如：离职他就，申请调动到别的部门。,22,四、强化理论,强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出该理论认为人的行为是其所获刺激的函数如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现若对他不利，这种行为会减弱直至消失根据强化的性质和目的，可以分为两大类型正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰,23,强化理论具体应用的行为原则,（1）经过强化的行为趋向于重复发生。（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。（4）及时反馈。（5）正强化比负强化更有效。,24,五、波特和劳勒的综合激励模型,爱德华劳勒(EdwardE.Lawler):美国心理学家、行为科学家,美国著名人力资源管理大师。曾被人力资源主管杂志评为“人力资源领域最具影响力人物”。美国商业周刊认为他是最优秀的六个管理大师之一，美国人力杂志则把他誉为“过去一个世纪以来的25位高瞻远瞩的人，塑造了当今的工作场所”。莱曼波特:美国心理学家、行为学家、人力资源管理专家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。,25,报酬对个人的价值,能力与素质,努力程度,对角色的感知,工作条件,工作成果,对报酬的公平感,外在报酬,内在报酬,满意感,个人对获得报酬的期望值,26,该模式中，突出了四个变量，