领导力发展梯段PPT课件.pptx

1,阶段1,阶段3,阶段5,阶段2,阶段4,阶段6,个人贡献者（管理自我）,一线经理人（管理他人）,部门总监（管理经理人员）,事业部副总经理（管理职能部门）,事业部总经理（管理事业部）,集团高管（管理业务群组）,首席执行官（管理全集团）,2,领导梯队模型,3,领导梯队模型,4,初任经理的三项重要工作,从管理自我到管理他人,6,转型的三个方面,从管理自我到管理他人,界定和布置工作包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权,提高下属的胜任能力通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高校开展工作,建立人际关系建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系,7,疏通梯队战术1：准备,从管理自我到管理他人,让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训,低,高,高,工作成果,价值观,人材,人财,人裁,人才,“人才”和“人裁”是坚决要剔除的,“人材”可以通过相应的培训提升,8,疏通梯队战术2：监督,从管理自我到管理他人,观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能,确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？,抽样调查：通过360度评估，了解大家对初任经理的看法,差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析,9,疏通梯队战术3：干预,从管理自我到管理他人,定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就采取措施帮助解决,教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分,向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题,会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式,工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作,10,部门总监错位的五种现象（一）,从管理他人到管理经理人员,授权问题由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢,绩效管理问题不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标,团队建设问题仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持,选拔“自己人”缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化,仅仅局限于完成任务的思维模式不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题,11,部门总监错位的五种现象（二）,从管理他人到管理经理人员,选拔和培养有能力的一线经理他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才,让一线经理对管理工作负责评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理,在部门内部配置各种资源通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益,有效协调各部门工作在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通,12,帮助部门总监转型的目标和指标,从管理他人到管理经理人员,工作效率提高的程度工作质量提高的幅度教练辅导的频率和效果提升或者为其他部门输送一线经理的人数新任一线经理的成功率工作中的团队合作在新的领域中团队合作,所有指标中，最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备,缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样,部门总监必须要向一线经理传达正确信息，教练辅导是一种更加互动的方式,部门总监必须有全局战略思维。他们在向下属传达公司发展目标时发挥重要的作用,13,领导力转型困难的信号,从管理职能部门到事业部总经理,缺乏激励的沟通：以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它,没有能力组建强大的团队：首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题,没有掌握业务赚钱的技巧：不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做,时间管理问：他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题,忽视“软环境”：事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性,14,自我提升的方法,从管理职能部门到事业部总经理,竞争优势：产品市场竞争领先性客户,组织能力：组织结构工作设计工作流程权利配置人员配置组织文化,人员能力：经验技能思维模式视角,15,集团高管的岗位职责,从事业部总经理到集团高管,高管的岗位职责要求是模糊的、间接的,高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务,在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数,集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作,16,间接的成功,从事业部总经理到集团高管,重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功,判断集团高管工作理念是否转变的三个问题,问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合,问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？,问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？,17,培养事业部总经理,从事业部总经理到集团高管,集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主设计部门的战略规划。,集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管必须掌握的。,时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。,18,将业务部门与整个公司联系起来,从事业部总经理到集团高管,保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。,另一项工作涉及资金调拨。集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。,区分业务优先次序领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡,19,将业务部门与整个公司联系起来,从事业部总经理到集团高管,像事业部总经理一样工作为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务,维持一种与集团公司对立的关系高管的1/3时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作,忽视新的机会那些只关心现有业务的领导，很可能会失败但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价,放弃培养事业部总经理的机会如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平,20,首席执行官面临的五个挑战,从集团高管到首席执行官,挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展,挑战二：设定公司的发展方向,挑战三：培育公司的软实力,挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位,挑战五：管理全球化背景下的公司,21,工作理念的改变,从集团高管到首席执行官,耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是CEO们经常犯的错误,CEO要学会听取董事会的意见虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的,CEO要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见真正有影响力的CEO通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣,22,为什么处在错误层级也能完成工作,原因一：即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作有些人做的很多事情虽然短期业绩看起来很不错，但对于可持续发展却没有任何帮助,原因二：每一笔业务交易的成本都在增加总是在上一级领导都被拉下来填补下一级领导空缺的模式上,原因三：员工没有得到正常的职业发展如果你的上级在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“边角”,24,诊断的步骤,个体视角通过个体观察和谈话识别个体的行为和工作成效了解对其他人的影响，上级下级和同事把这些信息与领导梯队模型相对应判定某人所处领导层级与他应该的之间的匹配建立一个以理念为中心的培训计划,团队视角对被评估团队中的领导者进行个人评价持续关注个体评价是否符合所处的层级如果他们不符合，那么他们的差距在哪里假如你在查看整个领导梯队，要分析每个层级的强项和弱项,25,层级跃迁,最难察觉的是那些不适合担当领导者所谓的企业“明星”,这些人的潜力似乎很高，他们是新进的明星，通常在某些重要领域技巧娴熟，这就打消了很多人对他们的怀疑,缺乏领导梯队诊断的组织一般都会允许这些人迅速提拔至重要的领导职位，而在这个位置上，他们最终干不好，并导致其他岗位也出现问题,26,四类绩效标准,绩效缺口,绩效缺口,全面绩效,非全面绩效,卓越绩效,不合适绩效,7条线：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力,当你到了一个新的岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口通过教练、培训和其他方式培养领导者，进而消除绩效缺口一旦获得全面绩效，要考察他们，看看能否承担额外的职责为卓越绩效的人分配更具挑战性的工作，或提拔至高一级,27,对全面绩效进行评估,绩效缺口,绩效缺口,卓越绩效,非全面绩效,不适合绩效,当被提升到新的领导层级时，总会出现绩效缺口培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效全面绩效的完成人员应该由此受到奖励全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试，如果具备这种能力就应升职,A,或B,或C,额外工作,=,？,+,28,实现全面绩效的策略,从上司而不是从下属开始上司对比反思自己是不是因为自己做的干涉而影响了下属的业绩,寻找工作理念发生有利转变的证据无论是成功和失败，都要进行有关“教训”的讨论检查经理的日程表并倾听经理如何评价他们的下属查看经理们站在某种理念立场所提交的计划,以行为学习方法作为领导培养的基本手段行为学习法创造了一个“平行世界”环境，加速了学习进程,立即处理绩效缺口当一个人被提升领导职位上，此时就会出现绩效缺口,29,人的三类潜能,如何执行继任计划以充实领导梯队-五步骤调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准（为各层级设计潜能、绩效或胜任标准）在组织内公示和讨论这些标准用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人制定和实施计划，同时经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展,30,绩效和潜能的九宫格,持续绩效水平,方格1：卓越/转型,方格3：全面/转型,方格6：非全面/转型,方格3：卓越/成长,方格5：全面/成长,方格8：非全面/成长,方格4：卓越/熟练,方格7：全面/熟练,方格9：非全面/熟练,31,造成缺陷得四种最常见的原因,1、选错人才预防措施：相相邻两个层级的总体要求可能