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中航物业BSC实务培训（二）,1.模板解读,BSC季度报告及汇报资料的编制,目录,2.绩效考核要求,1.收集流程解读及经验分享,BSC协同的收集,1.绩效考核要求,BSC改进机要的编制,2.经验分享,2.绩效考核要求,2008年季度（单位）战略执行报告,拟制人：审核人：时间：2008年月日,内部资料注意保密,蓝色40号字宋体,蓝色24号字宋体,BSC季度报告(部门级),会议议程,公司要求每月进行BSC回顾会议，会议的形式可以根据实际设定；当季度会议和月度完全相同时，只需要月度会议议程；当形式不相同时，需要写出：1.季度会议议程2.月度会议议程,上季度（第一个月）BSC改进纪要及跟踪,对部门级来说，只有每月的改进纪要，不需要重新编制季度的改进纪要。因此将上季度三个月的改进纪要依次放在季度报告中即可。（对改进纪要的底稿现作出修改后粘贴技巧演示）。,所有单行标题采用蓝底白色24号字宋体,上季度（第二个月）BSC改进纪要及跟踪,完成情况跟踪的底色：绿色表示完成，橙色表示未完成（包括：部分完成或完全未开展）。,上季度（第三个月）BSC改进纪要跟踪,提高股东价值,财务,客户,生产力战略,学习与成长,中航物业07.12.11,愿景：打造中国最值得信赖和最值得尊重的物业管理服务集成商,增长战略,内部流程,提高延伸服务收入,人力资本,组织资本,信息资本,有效应用信息管理系统,落实基于BSC的战略绩效体系,建立并有效推进人力资源管理规划,转型生产商到集成商实现专业化运营,依托两类资源服务两类客户,转型劳动密集到知识密集推进服务创新,提高新目标客户收入,提高运营成本的竞争力,贯彻落实企业文化体系,运用内部市场机制，促进专业公司与事业部协同发展,保持与中航地产板块协同发展，促进中航商业地产价值提升,发展忠诚客户,强化客户需求挖掘,实现服务渗透与延伸,完善风险预警和危急管理机制,提高专业公司收入,提高客户满意度,提高目标市场份额,树立特色鲜明的品牌形象,推进物业和客户知识的有效积累和转化,协同促进发展,专业/增值,目标客户满意度,高效/亲和,终端客户满意度,提升员工职业素养培养知识型员工,持续推进精益六西格玛管理工具的应用,持续推进管理服务标准化，培养专业化的集成管理能力,开发及应用服务新创意新技术,建立市场信息收集分析体系,C1,C2,C3,C4,F1,F2,F3,F4,F5,P1,P2,P3,P7,P4,P5,P8,L1,L2,L3,L4,L5,P9,P6,目标亮灯标注在编号圆圈里，调整适合的圆圈的大小并统一。技巧演示,平衡计分卡完成情况综述,1、公司二季度战略目标完成状态：蓝灯3个，绿灯10个，黄灯4个，红灯3个，灰色3个，目标达标率57%，比一季度的48%略有提高，但仍然完成不理想。,1、公司二季度指标完成状态显示：蓝灯7个，绿灯6个，黄灯3个，红灯3个，灰色3个，指标达标率59%，比上季度50%略有提升。指标完成状况一般；,1、公司二季度行动方案完成状态显示：蓝灯无，绿灯19个，黄灯6个，红灯1无，灰色3个，达标率66%，比上季度55%有所提升。,所有单行标题采用24号字宋体,三个饼图合为一页,一、公司BSC财务层执行情况：财务层面共有5个战略目标，由7个指标及1个行动方案支持；总体完成情况喜人，但是有一个黄灯须引起重视。,平衡计分卡完成状态列表,分四个层面进行，两句话做简明整体描述：第一句说明该层面指标、行动方案的设计分布；第二句总体评价给层面的完成情况。,二、公司BSC客户层面执行情况：客户层面共有4个战略目标，由3个指标及1个行动方案支持；完成情况理想。,平衡计分卡完成状态列表,三、公司BSC内部流程层面之行情况：内部流程层面共有9个战略目标，由7个指标及7个行动方案支持；内部流程层面完成情况较好。行动方案有2个红灯，需引起注意。,(转下页),原则上每个层面占一页（内部层面内容太多时可以用2页，这时要有标注）,平衡计分卡完成状态列表,(接上页),平衡计分卡完成状态列表,四、公司BSC学习与成长层面执行情况学习与成长层面共有5个战略目标，由4个指标及3个行动方案支持；学习与成长层面完成情况不够理想，有一个黄灯的指标和一个红灯的行动方案，需要尽快改进。,平衡计分卡完成状态列表,(FJ)T7BSC会议整改完成率,(L4)落实基于BSC的战略绩效体系,双行标题：第一行目标采用淡蓝色20号字宋体；第二行指标、行动方案采用白色16号字体。注意编号使用正确。,其它所有内容填写采用黑色12号字宋体，注意方框不可随意去掉。,经理须知1,对平衡计分卡中每个指标都要进入分析报告；对过去季度的完成情况要保留。年度指标有季度统计值的，填写统计值，亮灰灯。,可以根据需要添加附件,（FJ）K8完善商业物业全程策划运营模式并有效运营,(P10)保持与中航地产板块协同发展，促进商业地产价值提升,对平衡计分卡中每个行动方案都要进入分析报告；对过去季度的完成情况要保留，除了红/白灯完成后会变成黄灯，其他过去的状态不能随意改变。,(P10)保持与中航地产板块协同发展，促进商业地产价值提升,（FJ）K8完善商业物业全程策划运营模式并有效运营,指标、行动方案模板中的分隔只能根据内容调整大小，不能空白，确无相关内容可以填写的，填“无”；分隔不能随意合并或删除。,经理须知2,可以根据需要添加附件,星级绿灯黄灯红灯灰灯,说明：1.报告资料不再大范围打印，因此不再采用花纹样式，现统一为右图图标（实心色带白边）；2.颜色深浅注意前后统一，符合右图示例要求。,亮灯标示（请不要再标错）：,关于星级，与集团要求统一，采用蓝底白星。,经理须知3,2008年季度（单位）战略执行汇报,汇报人：汇报限时：6分钟,内部资料注意保密,BSC季度汇报资料(部门级),提高股东价值,财务,客户,生产力战略,学习与成长,中航物业07.12.11,愿景：打造中国最值得信赖和最值得尊重的物业管理服务集成商,增长战略,内部流程,提高延伸服务收入,人力资本,组织资本,信息资本,有效应用信息管理系统,落实基于BSC的战略绩效体系,建立并有效推进人力资源管理规划,转型生产商到集成商实现专业化运营,依托两类资源服务两类客户,转型劳动密集到知识密集推进服务创新,提高新目标客户收入,提高运营成本的竞争力,贯彻落实企业文化体系,运用内部市场机制，促进专业公司与事业部协同发展,保持与中航地产板块协同发展，促进中航商业地产价值提升,发展忠诚客户,强化客户需求挖掘,实现服务渗透与延伸,完善风险预警和危急管理机制,提高专业公司收入,提高客户满意度,提高目标市场份额,树立特色鲜明的品牌形象,推进物业和客户知识的有效积累和转化,协同促进发展,专业/增值,目标客户满意度,高效/亲和,终端客户满意度,提升员工职业素养培养知识型员工,持续推进精益六西格玛管理工具的应用,持续推进管理服务标准化，培养专业化的集成管理能力,开发及应用服务新创意新技术,建立市场信息收集分析体系,C1,C2,C3,C4,F1,F2,F3,F4,F5,P1,P2,P3,P7,P4,P5,P8,L1,L2,L3,L4,L5,P9,P6,经理须知4,平衡计分卡完成情况综述（1分钟）,1、公司二季度战略目标完成状态：蓝灯3个，绿灯10个，黄灯4个，红灯3个，灰色3个，目标达标率57%，比一季度的48%略有提高，但仍然完成不理想。,1、公司二季度指标完成状态显示：蓝灯7个，绿灯6个，黄灯3个，红灯3个，灰色3个，指标达标率59%，比上季度50%略有提升。指标完成状况一般；,1、公司二季度行动方案完成状态显示：蓝灯无，绿灯19个，黄灯6个，红灯1无，灰色3个，达标率66%，比上季度55%有所提升。,经理须知5,红灯/黄灯简要说明（2分钟）,经理须知6,一、BSC财务层执行情况：财务层面共有5个战略目标，由7个指标及1个行动方案支持；总体完成情况喜人，但是有一个黄灯须引起重视。,平衡计分卡完成状态列表（四个层面共1分钟）,经理须知7,二、公司BSC客户层面执行情况：客户层面共有4个战略目标，由3个指标及1个行动方案支持；完成情况理想。,平衡计分卡完成状态列表（四个层面共1分钟）,三、公司BSC内部流程层面之行情况：内部流程层面共有9个战略目标，由7个指标及7个行动方案支持；内部流程层面完成情况较好。行动方案有2个红灯，需引起注意。,(转下页),平衡计分卡完成状态列表（四个层面共1分钟）,(接上页),平衡计分卡完成状态列表（四个层面共1分钟）,四、公司BSC学习与成长层面执行情况学习与成长层面共有5个战略目标，由4个指标及3个行动方案支持；学习与成长层面完成情况不够理想，有一个黄灯的指标和一个红灯的行动方案，需要尽快改进。,平衡计分卡完成状态列表（四个层面共1分钟）,单位重点工作分析（2分钟）,一、上季度重点工作开展情况（不超过3项）,二、下季度关注重点的策划（不超过3项）,经理须知8,绩效考核要求,经理须知9,1.模板解读,BSC季度报告及改进纪要的编制,目录,2.绩效考核要求,1.收集流程解读及经验分享,BSC协同的收集,2.绩效考核要求,2.经验分享,BSC改进纪要的编制,1.绩效考核要求,绩效考核要求,经理须知10,BSC改进纪要模板（3月）,1.公司级以季度为单位，部门级以月度为单位，注明下一月的月份数字。,2.标明问题来源，红黄灯的指标、行动方案用颜色表示，可以有更详细的描述（会议纪要提倡手记，整理后的内容在此体现）。,3.不在下月/季度跟踪范围内的问题放在这一列，今后编制改进机要是要注意延续（不属于遗留问题）。,关于改进纪要的命名说明：例如，4月初对3月的平衡记分卡情况进行回顾，由此产生的改进纪要命名为3月BSC改进纪要，其内容将在4月执行，5月初进行跟踪。,BSC改进纪要模板（3月跟踪）,2.完成情况跟踪的底色：绿色表示完成，橙色表示未完成（包括：部分完成或完全未开展），应有内容的描述。,1.只对“安排在下季/月跟踪落实的工作”进行跟踪，“安排在下季/月之后跟踪落实的工作”可以隐藏。（季度报告中的跟踪采用这张表）,BSC改进纪要模板（4月）,未完成的工作转到下月作为遗留问题，遗留时间为问题第一次需完成跟踪的月份，由此可以清楚问题拖延的时间。,上次改进纪要的第二列问题延续，不属于遗留问题，来源填写注意。同时延续时需分清跟踪时间，以决定放在哪一列。,绩效考核要求,公司级二季度改进纪要演示：编制内容及延续转换,1.模板解读及经验分享,BSC季度报告及改进纪要的编制,目录,2.绩效考核要求,1.收集流程解读及经验分享,BSC协同的收集,2.绩效考核要求,1.绩效考核要求,BSC改进纪要的编制,2.经验分享,内部协同实施及跟进体系（试行）说明,2008年战略协同工作开展至今，出现了两类主要问题：一是协同主导单位在年初提出跨部门需求后，未按时间启动需要协同的事项；二是绩效考核部门对协同配合单位是否提供有效协同及完成情况，未能进行验证并考核。为加强公司各单位在战略工作中的横向协作，保证各协同配合单位所需资源合理调配，确保协同发展的双方工作能达到更好的效果，特补充制定本制度。本文件中涉及的名词解释：协同主导单位战略协同工作中提出跨部门需求的单位协同配合单位战略协同工作中被需求进行配合的单位,协同流程（1）：季度收集,OSM整理汇总并取得协同配合单位的认可，此期间有配合困难的单位须在OSM征求意见期间表态并主动与主导单位协商。否则视为接受需求，因此要求配合单位提前做好准备。,经理须知11,季度要求收集表,对于部门间日常常规的配合工作无需编写进需求表中。（例如职能部门请各单位配合季度绩效考核工作，参加会议会或培训等）。,为方便公司组织对所有资源需求进行评估调整和协同配合单位的理解，提出的跨部门需求要考虑切实可行，描述要清晰，具体到需求事项各个时间节点的预计和内容。；例如：“体系建设支持”是不合格的概括性描述；应该是“10好前对客户部分的体系编制