（管理科学与工程专业论文）跨国公司对在华子公司的控制机制研究.pdf

摘要 p 9 3 16 2 本文从跨国公司组织战略的角度，研究跨国公司对在华子公司的控制机制。首先， 提出基于跨国公司组织战略的控制模型，并分析影响其控制方式选择的关键因素：母公 司国际化战略、母子公司资源依赖性、子公司的战略角色和在华的经营环境。在跨国公 司对在华予公司控制模型的基础上，本文按照输入、行为和产出的分类方法，将跨国公 司对在华子公司的控制分为行政控制、文化控制、人力资源控制、知识资源控制，并对 这四种控制方式和控制流程分别进行具体的分析。 然后，本文在平衡记分法的基础上，建立了一个跨国公司对在华子公司控制的绩效 评价体系，将在华子公司经营绩效的评估指标归纳成五个层面，即企业流程层面、市场 层面、人力资源层面、财务层面和顾客层面。根据这五个层面，采用具体的评估指标， 提出一个层级结构的绩效评估架构，并结合模糊积分与层级分析法( a h p ) ，提出了较为 具体的绩效评估方法，并详细分析了绩效评估的流程。最后，通过实证分析得出：第一， 跨国公司在华子公司的战略角色、控制方式对其经营绩效都有较明显的影响；第二，在 跨国公司对在华子公司控制方式的影响因素上，跨国公司国际化程度和在华经营环境的 影响较弱，而母公司持股比例在很大程度上会影响母公司的控制倾向。胪 关键词：跨国公司，组织战略，控制机制，子公司萍略角色； a b s t r a c t t h ep u r p o s eo ft h i sr e s e a r c hi s t os t u d yt h ec o n t r o lm e c h a n i s mo ft h es u b s i d i a r i e so f m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s ( m n c s ) i nc h i n a t h es t u d yi so r g a n i z e d f r o mt h e a n g l e o f s t r a t e g y o fm n c s f i r s t , t h ea r t i c l ep r o p o s e st h ec o n t r o lm o d e lb a s e do nt h eo r g a n i z a t i o n s t r a t e g y o ft h em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n ，a n da n a l y z e st h ec m c i a lf a c t o r si n c l u d i n gt h e i n t e r n a t i o n a l i z a t i o ns t r a t e g yo fp a r e n tc o m p a n y ，t h ed e g r e eo fr e s o u r c ei n t e r d e p e n d e n c e ， s l r a t e g i cr o l e so fs u b s i d i a r i e sa n de n v i r o n m e n t a lf a c t o r si nc h i n a b a s e do n t h ea n a l y s i so f c o n t r o lm o d e l t h ec o n t r o lt os u b s i d i a r i e so fm n c si sc l a s s i f i e da sa d m i n i s t r a t i v ec o n t r o l ， c u l t u r ec o n t r o l ，h u m a nr e s o u r c ec o n t r o la n dk n o w l e d g er e s o u r c ec o n t r o l ，a n da n a l y z e di n d e t a i lf u r t h e r i nt h e p u r p o s e o fa p p r a i s i n gt h e s u b s i d i a r y c o n t r o lp e r f o r m a n c e ，w ed e v e l o p a p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m t h es t u d yc o n c l u d e sf i v ea s p e c t so fo p e r a t i o np e r f o r m a n c e ： o p e r a t i o nl a y e r ，m a r k e tl a y e r , h u m a n r e s o u r c el a y e r , f i n a n c i a ll a y e ra n dc u s t o m e r l a y e r b a s e d o nt h ef i v el a y e r s ，t h i ss t u d y p r o p o s e sap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm o d e l t h a tc o m b i n e sf u z z y i n t e g r a l w i t ha n a l y t i c h i e r a r c h yp r o c e s s ( a h p ) f i n a l l y , w ed r a ws o m ec o n c l u s i o n sb y q u a n t i t a t i v ea n a l y s i s t h es t a t i s t i cr e s u l t si n d i c a t et h a tt h e r ei ss i g n i f i c a n tr e l a t i o n s h i pb e t w e e n s u b s i d i a r i e s p e r f o r m a n c ew i t hb o t ht h es t r a t e g i cr o l ea n dt h ec o n t r o lw a y a d d i t i o n a l l y ，i t r e v e a l st h a tt h es t a g eo fi n t e r n a t i o n a l i z a t i o na n dt h en a t i v ee n v i r o n m e n th a v el i t t l ee f f e c to n t h ec o n t r o lt e n d e n c y ，b u tt h e p r o p o r t i o no fh o l d i n gs h a r eh a ss i g n i f i c a n ti m p a c to n t h ec o n t r o l t e n d e n c yo f m n c s h e a d q u a r t e r s k e y w o r d s ：m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s o r g a n i z a t i o ns t r a t e g y c o n t r o lm e c h a n i s m s s u b s i d i a r ys t r a t e g i cr o l e 塑坚垄兰堡圭兰垒笙壅 1 导论 1 1 问题的提出 近年来，中国进一步加大了改革开放的力度，i e ：f # t 有目共睹的经济成就，吸引 了大量的跨国公司对华进行直接投资，日益成为对跨国公司最有吸引力的国家。随着 跨国公司在中国投资的规模日益扩大，进入我国市场跨国公司的数量不断增多。目前， 在全球最大5 0 0 家跨国公司中，已有3 0 0 多家来中国投资，世界最大1 0 0 家消费品公 司中的6 0 以上在中国已有投资。美国最大的2 0 家工业企业中1 9 家、日本最大2 0 家工业公司中的1 9 家、德国最大l o 家工业公司中的9 家都已对中国进行投资。跨国 公司在中国的投资项目数量也不断增加。美国通用电气公司在中国的投资项目有2 2 个，德国西门子公司投资项目已达4 2 个，松下公司在中国已有3 4 家投资企业，并且 还在增加“。 经过十几年的发展，跨国公司对我国经济的影响越来越大。根据上海统计年鉴 和浦东新区统计年鉴显示，上海浦东新区的产业结构变动与跨国公司的直接投资 呈高度正相关。跨国公司对中国的企业行为、管理观念、技术进步等方面也产生一系 列的影响。虽然跨国公司对中国经济的发展起着举足轻重的作用，但学术界对在华跨 国公司的研究往往停留在宏观的层面，从企业管理的角度考察在华跨国公司的发展则 比较少。 面对全球化竞争的趋势，中国企业国际化也将形成一股“热潮”，据不完全统计， 到1 9 9 9 年底，经我国政府批准，在境外1 6 0 个国家和地区我国共有境外企业8 0 0 0 余 家，投资总额约1 0 9 亿美元，近几年更有不断增长的趋势。这些数据也充分显示了企 业国际化将成为一种必然趋势。以目前的现状而言，国内母公司普遍对海外子公司战 略定位的认识不足，对予公司缺乏完善的控制体系，主要采取集权化的控制方式。因 此，通过对跨国公司对在华子公司的控制机制的研究，可以为我国企业在国际化的过 程中，对海外子公司给予有效的控制提供参考借鉴。 从理论研究方面来看，近年来国内外学者对跨国公司母子公司管理的研究较多， 对跨国公司海外子公司控制也已经做了一定的研究工作。许多学者从不同理论观点出 发来探讨组织内的控制机制，其中不乏对跨国公司海外子公司控制的研究。从早期 o u c h i ( 1 9 7 9 ) 由交易成本观点出发的研究，b a l i g a j a e g e r ( 1 9 8 4 ) 从母子公司资源 1 王冬若跨国公司对华直接投资的现状与趋势 世界经济研究 ，2 0 0 0 年第3 期：4 3 4 6 i 塑婆奎堂堡主兰竺堡苎一 互赖的观点开展研究，e i s e n h a r d t ( 1 9 8 5 ) 以代理理论为基础的探讨。但研究焦点大 多集中于个别子公司与母公司之间的关系，或是海外予公司所在地的环境与控制的关 系，从跨国公司组织战略的角度对跨国公司海外子公司控制模式的研究则较少。国外 对子公司战略角色的研究也较多，但较少将子公司战略角色与控制机制相结合进行研 究。 而国内有关跨国公司的研究主要从经济学的角度分析跨国公司对外投资的动机和 必要性，关于跨国公司对海外子公司控制的研究更是不多。国内学者探讨母子公司关 系时，主要集中于外部治理机制的角度，基本着眼点为子公司的股权结构，从组织内 部管理角度分析的研究成果较为缺乏。对于国内外理论研究的现状将在第二章具体阐 述。 基于此，本文在理论文献的基础上，尝试从跨国公司组织战略的角度探讨跨国公 司对在华子公司的控制机制，并提出较为系统的跨国公司对在华子公司控制效果的评 价体系。 本文的创新点在于： l 、从跨国公司组织战略的角度分析跨国公司对在华子公司的控制行为，提出跨国 公司对在华子公司控制的组织模型； 2 、分析了在华子公司战略角色和在华经营环境的特征，及其对跨国公司在华子公 司控制方式选择的影响： 3 、结合跨国公司在华子公司的经营现状，分析了跨国公司对在华子公司采取的具 体控制方式。 4 、根据平衡记分卡法和模糊积分法，提出一种系统性地评价跨国公司对在华子公 司控制效果的方法。 5 、通过实证分析验证跨国公司在华子公司控制模型。 1 2 论文框架 任何研究都是建立在前人研究的基础之上，本文也不例外。首先，本文对前人相 关的理论研究进行综述，在此基础上从跨国公司组织战略的角度分析对在华子公司的 控制机制。并结合跨国公司在华子公司的实际运作，分析母公司所采取的具体控制方 式。从跨国公司组织战略目标的角度，提出较为系统的控制效果评价体系。最后，对 塑垩查堂堡主兰垡丝壅 跨国公司对在华子公司的控制机制进行实证分析，并对本文研究做出总结。本文的结 构框架如下： 第一章导论 第二章跨国公司海外子公司控制的理论综述 篦三章跨国公司对在华子公司控戳模型的建立 第四章跨国公司对在华子公司的控制方式 第五章跨国公司对在华子公司的控制效果评价 第六章跨国公司在华子公司控制机制实证分析 第七章结论 塑至查兰要圭兰竺丝兰一 2 跨国公司对海外子公司控制的理论综述 随着经济的全球化发展，各跨国公司日益重视全球战略，逐步扩大了对海外的直 接投资，由此，跨国公司如何对其海外子公司进行有效的控制是跨国公司普遍面临的 一道难题，近年来国内外学者针对跨国公司海外子公司控制已经做了一定的研究工作。 2 1 跨国公司对海外子公司控制的定义 控制( c o n t r 0 1 ) 一词有几种不同的含义，包括限制、约束、命令、指挥、监督等。 跨国公司海外子公司控制是一种组织控制，在有关组织行为的研究中，由于对组织控 制的衡量较为困难，很多学者认为组织控制的研究较为困难，但却是非常重要的。组 织的控制，通常包含二个层面：一是正式的控制如制定企业的规章制度等，二是非正 式的控制如通过组织环境对员工加以影响等。 在控制的定义上，r o b b i n s ( 1 9 9 0 ) 将组织控制定义为监督活动的程序，以保证各项 活动按计划完成，并纠正任何重大的偏差。周三多( 1 9 9 7 ) 定义控制是为了保证企业 计划和实际作业动态适应的管理职能，控制工作的主要内容包括建立标准、衡量绩效 和纠正偏差，认为控制应该是动态的，通过对绩效的监控，并和预先确定的标准做比 较后，分析差异，采取适当的行动来修正有所偏差的行为，并持续不断的反复进行。 对跨国公司而言，由于地理距离及文化差异，使得对海外子公司的控制比较困难， 在控制方式上和一般组织控制相比，有一定的不同之处，跨国公司母公司应该选择合 适的控制机制，才能使子公司发挥其战略性角色，以达成企业整体的目标。o u c h i ( 1 9 7 7 ) 认为跨国公司的控制系统基本上是由监督与绩效评估的过程所组成，海外子公司执行 的功能必须符合母公司的要求，控制的目的在于纠正予公司的偏差行为，以确实遵循 母公司的政策，母公司可以完全掌控子公司的绩效。 o u c h ( 1 9 7 7 ) 认为控制主要是一些正式化的方式，然而随着跨国公司经营环境的 复杂化和国际竞争程度的加剧，跨国公司必须同时满足全球整合与地区响应的需求， 跨国公司的控制机制趋向于多元化，日益成为跨国公司执行国际化战略的基本工具。 根掘国内外学者对跨国公司海外子公司控制的相关定义，本文认为跨国公司对海 外予公司的控制具有如下含义： j 跨国公司对海外子公司的控制是一种组织内的控制，主要为达到预定目标而迸行 的监督和纠偏的行为，评估子公司的运营是否有效率，如果不是则应采取纠正行动 以提高绩效。 4 塑垩查兰堡兰兰篁兰苎一 2 跨国公司对海外子公司确定的目标是一种战略性的目标，不同的子公司往往承担 不同的战略角色，母公司的控制方式也有一定差异。 3 跨国公司应该选择合适的控制机制，才能使予公司发挥其战略性角色，以达成跨 国公司整体的目标。 2 2 跨国公司对海外子公司控制的理论观点 过去有许多学者从不同理论观点出发来探讨组织内的控制机制，其中不乏对跨国 公司海外子公司控制的研究。从早期o u c h i ( 1 9 7 9 ) 由交易成本观点出发的研究，b a l i g a j a e g e r ( 1 9 8 4 ) 从母子公司资源互赖的观点开展研究，e i s e n h a r d t ( 1 9 8 5 ) 以代理 理论为基础的探讨，后来h i l l ( 1 9 9 7 ) 从战略的角度分析跨国公司对海外子公司的控制， 本节将分别探讨其中具有代表性的研究流派。 2 。2 1 交易成本和委托代理观点 1 交易成本角度分析 企业往往是追求利润最大化，这样必然要求运作效率的提高。由于内部存在着管 理上的成本，在渐进式的过程中，在管理成本和相关的效益之间形成了一种平衡状态。 控制模式的选择由母子公司间交易成本的大小决定，母公司会选择交易成本最小的控 制模式。 h e n n a r t ( 1 9 9 1 ) 以交易成本理论为基础，从“雇主对员工工作的了解程度”及“相 对的欺骗与规避成本”两个维度分析，认为价格机制的运作强调明确的游戏规则与信 息，并提出层级控制、人员聘用与社会化控制、价格控制等三种控制方式。由于信息 来源分散，员工欺骗的可能性增加，要规避风险，降低欺骗成本。则必须耗费资源来 监督员工的行为，但这样又会导致舰避成本( s h i r k i n gc o s t ) 的增加。 因此h e n n a r t ( 1 9 9 1 ) 建议，当企业面临高欺骗、低规避成本时总部与子公司 i 自j # j 交易成本很高，适合采用层级控制或是社会化控制方式来降低交易成本。在低欺 骗高规避情况下，子公司将产生很高的交易成本，故适合采用利润中心的方式，采取 价格控制，让子公司自付盈亏，进而降低交易成本。 2 委托代理角度的分析 代理问题的产生是由于人有追求自身利益最大化的动机，特别在有限理性、风险 规避及信息不对称的情况，代理问题将变得更加复杂，而此时委托人为了避免代理问 题的严重，追求自身利益最大化，则必须采取各种行动以诱导或限制代理人，使其行 ， 塑垩堑型型坐生一 为符合委托人的最大利益。而代理人也会为了取得委托人的信任而采取相关行动，由 此而产生了代理成本。其中代理成本可以分成监督成本、约束成本和剩余损失等三种。 母公司在东道国设立子公司时，母公司作为委托人，授意子公司必要的职责和决 策权力，这样子公司经理层与母公司之间存在一种委托代理的关系。如果子公司的管 理决策与母公司的预期不一致时，就形成了代理问题。而跨国公司母子公司间由于地 域间的差距，信息不对称程度较高，更加深了这种委托代理行为。为了约束子公司经 理层的偏离行为，通常采取一些对子公司的控制方式如绩效控制，以子公司运作绩效 来确定子公司经理层的薪资标准等，用财务激励以减少海外予公司经理人员的代理行 为。g e n e t u r k a u l a k h ( 1 9 9 5 ) 应用代理理论的观点，结合企业组织理论，将控制分为 过程控制和结果控制。 2 2 2 母子公司资源互赖观点 一些分析跨国公司组织的学者认为，跨国公司各组织成员间保持一种网络化的连 结，各组织成员主要是通过各自的资源进行连结。通过跨国公司内部网络，跨国企业 母子公司、子公司之间可以实现有形资产、技术、信息资源的合理流动。正是在跨国 公司内部网络这种资源连结中，各成员间形成了资源互相依赖的关系。b a l i g a j a e g e r ( 1 9 8 4 ) 的研究将母公司与子公司的资源互赖关系提出了三种型态：共同互赖型 i p o o l e di n t e r d e p e n d e n c e ) 、结果互赖型( s e q u e n t i a l i n t e r d e p e n d e n c e ) 及互惠 互赖型( r e c i p r o c a li 毗e r d e p e n d e n c e ) 。 1 共同互赖型：跨国公司组织成员彼此分享资源，但各自都具有很强的自主性； 2 结果互赖型：跨国公司某些组织成员的产出满足其他组织成员的必要需求。 3 互惠互赖型：跨国公司组织成员之间彼此提供给对方所必需的资源。 8 a l i g a j a e g e r 结合这三种互赖关系再加上东道国环境的不确定性、文化差异交 五作用之后，会对控制型态产生主要的影响。他们认为环境会影响跨国公司母公司的 授权程度，当环境充满不确定时，总部对子公司的授权程度是中等到高等；反之，当 珂：境不确定性很低时，则倾向于集权。而且当母、子公司所在国家的文化相似性较高， 总部会倾向采取文化控制；但如果母子公司所在国家文化的差异很大时，双方在制定 决策的不确定性会提高，信息处理要求将增加。此时文化控制已无法发挥效能，而要 依赖更多的官僚控制型态。b a l i g a j a e g e r ( 1 9 8 4 ) 提出的基于互赖关系的子公司控 制系统如图2 一l 所示。 6 塑垩茎塑型塑堕一 互赖关系 环境不确定 文化相似性 控制形态 授权程度 一一高 ：二二芋焉“触触 一，塑塑竺一尺、一一。；一一文化洲巾度分权一。、低 一一一高一一工。” 陬司一一 言二；搿权 、低 二二二褰二二嚣器 集权 高 一一一一高 文化控制 、低一一。 文化控制 低一一一高一一一 文化控制 低一一 文化控制 高度分权 中度分权 集权 图2 1基于互赖关系的子公司控制系统与授权程度 资料来源：b a li g a l a e g e r ( 1 9 8 4 ) 许多学者指出资源相依是控制的重要来源，母公司利用不同控制是为了促使子公 司完全执行母公司所确定的战略，母公司使用不同的控制方式依赖于子公司的营运状 况。如果母公司控制着子公司所需的技术和财务资源时，会增加控制的效率。但子公 司对母公司资源的依赖程度会随子公司发展的成熟而降低，如果子公司越成熟，母公 司通过资源分配控制子公司的可能性越低，此时母公司对子公司的控制形式易偏向文 化控制。 2 2 3 东道国经营环境观点 很多学者如g h o s h a l n o h r i a 等在研究跨国公司海外子公司的组织控制时，都从 东道国环境方面加以了考虑。这些学者基本从东道国环境的两个层面分析跨国公司的 控制，一是东道国环境的不确定性，二是东道国资源的丰富程度。 j 东道国环境的不确定性层面 环境不确定性的程度与环境的复杂性以及相应变动的因素如顾客、供货商、竞争 者、政府机构与科技状况有密切关系。而情境理论主张不同类型组织的成功依赖于其 所面对的环境，企业组织如果符合环境的要求则成功的可能性将更大。跨国公司对于 塑垩查兰堕主兰些笙皇一 组织的集权分权控制，主要的标准来自环境与战略两个层次，环境不确定程度低但战 略复杂度高时则采取集权控制；反之环境不确定性高，战略复杂性较低时，则采分权 控制。 b a l i g a j a e g e r ( 1 9 8 4 ) 认为环境会影响母公司的授权程度，当环境充满不确定时， 总部对子公司的授权程度是中等到高等；反之，当环境不确定性很低时，母公司倾向 于集权。g h o s h a l n o h r i a ( 1 9 8 9 ) 提出环境愈复杂，总部与子公司越需要高度合作并 且互赖程度高，总部虽然较依赖子公司，却希望统筹规划所有资源，总部会倾向采用 m 式化结构，所以东道国环境的不确定会影响母公司所采取的控制方式。 g e n e t u r k a u l a k h ( 1 9 9 5 ) 将环境不确定性区分为东道国的政治风险、经济风险和 市场的吸引力，结果发现东道国市场吸引力与过程控制有正向关系，且与结果控制呈 负向关系，故在高度成长吸引的市场因认知不确定，结果无法预测会倾向采取过程控 制。m i l l e r ( 1 9 9 3 ) 认为东道国对跨国公司限制较少时，母公司对子公司采取产出控制 系统；反之，如果地主国的限制程度高，则采取输入控制系统。 2 东道国资源丰富程度层面 跨国公司组织成员存在资源相依赖的关系，而这种关系的强弱，取决于资源的重 要性与资源的控制力。p r a h a l a d d o z ( 1 9 8 1 ) 认为跨国公司通过对资金、技术与管理 制度等资源的控制来影响子公司的战略。 g u p t a g o v i n d a r a j a n ( 1 9 9 1 ) 提出子公司在资源上依赖于母公司或其他子公司时， 适合采用集权控制：子公司对母公司依赖度低时适合采用分权控制。但子公司当地资 源丰富时，母公司虽较依赖于子公司，却希望能统筹规划所有资源，因此母公司会倾 向正式化的组织，应用组织的规章制度对子公司加以控制：然而由于子公司拥有的资 源较多，子公司在谈判能力上比母公司更高，自治的能力有所提高，所以往往导致母 公司的集权程度较低。 另外b r a d f o r d ( 1 9 9 5 ) 结合跨文化管理的四个维度：能力距离，个人主义，不确 定理度，男性化程度，并针对亚洲国家提出第五个文化维度：儒教文化，从集中化、 正式化和社会化的角度，分析了在这五个文化维度的作用下，母公司会倾向于低还是 高的集中化，低还是高的正式化，低还是高的社会化程度。他提出按照全球企业的核 ，心价值观点，可以消除分布于全球的各子公司的边界，通过建立跨国界的企业文化， 可以协助企业形成母子公司控制的平衡。 浙垩盔兰堕：! 兰竺堡塞一 一一一 2 3 跨国公司对海外子公司控制的具体形态 跨国公司母子公司问的关系比较复杂，从不同角度出发，应用不同的研究方法， 所得出的跨国公司海外子公司控制的形态也略有不同，但其内涵却大同小异。由于对 跨国公司海外子公司控制形态的分类较多，本节归纳成少数具有代表性的控制型态， 并分别说明各种控制型态的内涵。 2 3 1 直接控制与间接控制 y o u s s e f ( 1 9 7 5 ) 将跨国公司的控制分成直接控制与间接控制两种型态。直接控制的 内容包括选派及训练子公司的经理人员，对子公司实行例行性的监督；间接控制的内 容包括由母公司提供关键性人员，如财务、审计人员，且将组织结构设计、产品设计 与服务，部门工作流程予以标准化。而这些控制方法的运用，和母公司持股比例、投 资国家的环境、投资时间的长短、投资规模以及母公司国际化经验有一定的关联性。 从母子公司沟通的角度而言，间接控制也即是利用报告或其它成文的沟通形式来控制 子公司的营运。 2 3 2 文化控制与官僚控制 b a l i g a 与j a e g e r ( 1 9 8 4 ) 从跨国公司组织内部的资源互赖程度、环境的不确定性 及母子公司文化相似性等方面探讨多跨国公司的控制机制与授权程度，提出以下两种 控制类型： 1 文化控制：可分为个人控制与社会化控制两种。个人控制是由企业总部派遣有能力 且可信的管理人员至海外子公司，对其采取结果控制。而社会化控制是利用企业所订 下的共同目标及理念来管理子公司。 2 官僚控制：采用明文的法令、制度化的规章与程序来管理子公司的员工。 表2 1 ：b a l i g a j a e g e r ( 1 9 8 4 ) 对官僚控制与文化控制的比较 i 官僚控制文化控制 i 结果控制正式绩效报告绩效的一致性规范j f 行为控制企业手册一致的管理哲学 i 资料来源：b a l i g a j a e g e r ( 1 9 8 4 ) ，p 2 8 2 3 3 正式控制与非正式控制 w e l c h d w e l c h l ( 1 9 9 6 ) 在探讨网络结构下的跨国公司海外子公司控制时，将控 9 塑垩查量堡!：兰堡堕壅一 制分成正式控制与非正式控制。 1 正式控制机制 即利用正式化的层级结构与报告系统，通过拟定预算、建立绩效目标以达成控制 效果，此种控制型态和官僚控制较为接近。 2 非正式控制机制 这种控制型态强调的是文化控制和网络系统。事实上管理者除了利用正式的报告 系统外，也依赖于非正式控制，因此非正式机制仍然被视为集权控制的重要手段。如 跨国公司往往利用人员外派来转移母公司的文化和价值观，并达成组织的社会化控制， 同时人员移转也有利于非正式沟通网络或手段的形成。 2 3 4 个人控制、官僚控制、产出控制和文化控制 h 】1 ( 1 9 9 7 ) 通过对跨国公司控制流程的分析，将跨国公司的控制系统分成四类。 1 个人控制 母公司委派可信赖的管理人员到予公司，直接监督部属的行动，这种类型的控制 方式为多数小型公司使用。母公司通过和委派到子公司的经理人员进行一对一的沟通， 直接了解予公司的战略、组织结构和财务绩效，并给予指示。 2 官僚控制 母公司通过规则和程序的制订，直接控制子公司的决策，最重要的方式包括确定 财务预算，对子公司的资本支出做出限制。母公司通过财务制度，利用预算来影响子 公司的行为。资本支出方面，通过确定予公司的资金支出限额，以控制子公司的大额 开炙。 3 产出控制 类似于标杆管理，母子公司之间通过协商，先确定子公司的年度经营指标如净资 产收益率、市场占有率、销售增长率等。以预先确定的经营指标为依据，对子公司绩 效评估，以此确定子公司经理层的年度报酬。 4 文化控制 通过母公司企业文化的转移，使跨国公司的组织成员有共同的价值观和目标。当 文化控制有效时，可以减少其它控制机制的使用，是成本最小的一种控制机制，但文 化本身具有一种公司历史的凝聚性，在组织中建立共同的文化往往需要数年的时间。 2 3 5 目标控制、规范控制与自我管理 塑堡堑型型堕l 一 l e i f e r m i l l s ( 1 9 9 6 ) 通过研究后认为，早期学者都将海外子公司的控制研究 焦点放在目标控制上。而近代则较偏向于如何塑造组织共同的价值观和文化信仰上， 即形成规范控制以及自我管理( 自我控制) 等两类。其提出要子公司顺利完成组织任 务，应该运用以下三种控制形态。 1目标控制：属于评估式的一种外部机制( e x t e r n a l m e c h a n i s m s ) ，为达到组织的 目标，其最有效的方式就是制定标准化程序，设定评定的标准和步骤，并进行调控。 2 规范控制：属于对等式控制( p e e rc o n t r 0 1 ) ，虽然组织中有非常多的隐性规章制 度，但因组织文化的影响，员工能够自觉地接受，或者通过员工问的互动而逐渐地调 整。规范控制事实上是通过建立共同的理念和意识，形成一种自我控制的良好组织文 化。 3 自我管理( 自我控制) ：自我管理是基于自我的价值体系或自我倾向上，发展出的 个人自我认知形态，结合组织的价值观、理念信仰以及组织目标发挥作用。 2 3 6 输入控制、行为控制和产出控制 o u c h i ( 1 9 7 7 ) 将控制视为一种评估的过程，并将组织控制分成：( 1 ) 产出控制，即 经理人工作绩效由销售收入、市场占有率和资产收益率等指标来衡量；( 2 ) 行为控制， 由政策和程序来引导管理的决策。o u c h i 认为当组织绩效难以衡量，且任务复杂度较高 时，组织无法以行为控制及产出控制直接影响员工，会特别重视“人员选任”的输入 控制。h a m i l t o na n dk a s h l a k ( 1 9 9 9 ) 利用输入、行为与产出控制的观点，具体分析了 跨国企业对海外子公司的控制。 1 输入控制 跨国公司在活动执行前所采取的行动。设定人员选任标准以保证其人格特质与母 公司文化价值相符，通过训练提供组织成员所需要的能力和价值观，使他们能够适应 整个跨国公司组织的运作。目前，跨国公司在输入控制方面比较重视子公司经理层的 管理，如经理层的选派、轮换、职业生涯规划，以及对子公司经理层的人格特质要求。 h a m i ll o na n dk a s h l a k ( 1 9 9 9 ) 提出跨国公司的输入控制应在子公司经理层承担责任前 提供实质的训练，建立最优化的用人程序，并适当地参与到培养子公司员工技能的过 程，在雇用员工前执行多重的评估。 2 行为控带0 母公司采用集权化管理，为子公司制定标准化的工作程序，采取严密的监督和行 一 塑垩堑堡竖些羔一 为评估来确保子公司能完成其预定目标，经理人被告知如何利用工作程序来开展工作a 跨国公司主要是通过对子公司的官僚控制与文化控制，来达成其行为控制，官僚控制 是建立标准化作业程序，以供组织成员依据使用。就跨国公司的文化行为控制而言， 母公司通过外派子公司中高层的管理人员，使子公司的新员工被公司的文化所左右， 目的在于在海外转移母公司的企业文化。 而h a m i 】t o na n dk a s h l a k ( 1 9 9 9 ) 则认为行为控制的形式应通过分析下列组织属性 来衡量；公司基于行为评估的程度；关心程序和方法的程度；绩效计划由上而下的程 度，员工收到反馈或绩效信息的频率。而文化控制是一种利用广泛的控制，j a e g e r ( 1 9 8 3 ) 认为，跨国公司在子公司大量使用外派人员，是为在海外建立并维系其组织文化。 3 。产出控制 通过确定子公司的绩效标准，建立相关评估体系，并进行相关修正，主要目的是 对子公司运营成果的评估，再配合子公司的薪酬制度，使子公司的运营绩效和员工的 薪酬密切相关，以减少子公司经理层的异质性行为。 很多学者所提出的绩效管理机制基本可以归结于产出控制，主要有绩效报告制度 ( e g e l h o f f ，1 9 8 4 ) 、利润中心( h e n n a r t ，1 9 9 1 ) 等，主要是为了使海外子公司高层管理人 员的薪酬多寡取决于子公司的营运状况，母公司的控制重心在于行为或产出，以及红 利的决定基础等。 2 3 7 集中化、正式化和社会化 许多学者如b a r t l e t t o h o s h a l ( 1 9 8 9 ) ，s u n d a r a m b l a c k ( 1 9 9 2 ) 等以正式化、 集权化和社会化三种机制作为讨论重心。其定义虽然大同小异，但出发点与应用的范 围及目的都有一定的差异。b a r t l e t t g h o s h a l ( 1 9 8 9 ) 由母公司的观点来探讨子公司 的战略角色及其所应用的控制机制，而s u n d a r a m b l a c k ( 1 9 9 2 ) 则从子公司的战略和 环境的角度出发探讨跨国公司对海外子公司采取的控制机制，以下将综合说明各学者 的看法。 1f 式化： j e 式化是制度化的系统和过程，也就是组织规范定义的明确程序，通过规则及程 序的使用来实施控制。正式化描述了组织所允许和禁止的行为，是通过规章和程序所 作的例行性决策。 2 集权化。： 一 塑! 三查兰堡! ：兰垡堕兰一一 集权化是指重要战略性决策集中于母公司的程度，公司的决策程序往往集中于公 词的高层管理人员，但控制系统在某种程度上所，是一种集权和分权问的平衡。 3 社会化： 各学者对于社会化控制机制的定义不一，g h o s h a l a n dn o h r i a ( 1 9 8 9 ) 称之为规范 整合一般学者所称文化控制( 0 u c h i ，1 9 7 9 ) 也是社会化控制机制。社会化控制是通过 建立共享的价值观与文化，达成对子公司管理控制的目的，也就是在母子公司管理者 之问建立起具有共同目标、价值观的环境，以影响他们的判断( b a r t l e t t & g h o s h a l ，1 9 8 9 ) 。s u n d a r a ma n db l a c k ( 1 9 9 2 ) 则认为社会化是建立分享的目标与价值观 以便能够控制子公司的行为与决策，或者是促使组织成员形成共同的期望和共同的价 值观来促进决策的一致性。 g h o s h a l & n o h r i a 针对子公司所在东道国的环境复杂性和资源多寡，研究后认为， 较低的环境复杂性和较匮乏的当地资源对应于高度集权和较低的正式化和社会化；较 低的环境复杂性和较丰富的当地资源对应于分权和较高的正式化和社会化；较高的环 境复杂性和较匮乏的当地资源对应于适中的集权和较低的正式化和较高的社会化程 度；较高的环境复杂性和较丰富的当地资源对应于分权和适中的正式化和较高的社会 化程度。 2 3 8 股权控制与非股权控制 母子公司的控制可以分为基于控股权的控制与非控股权的控制。所谓基于控股权 的控制是指母公司在拥有子公司控股权的基础上形成的一种控制关系。这种控制模式 以母公司控股子公司为前提，并通过控制子公司的董事会而将母公司的意愿传递到子 公司。基于控股权的控制模式虽然以控股子公司为前提，但在具体操作上还有赖于形 成芷股权控制基础上的控制网络，在这控制网络中，组织控制、人事控制和财务控 制足关键。在整个控制网络中，股权控制是基础和前提，组织控制是保障而人事控 别和财务控制是条件。 非控股权控制是指母公司对子公司不拥有控股权，而是通过参股的方式进入子公 司，通过对子公司某些重要岗位、资源和环境的控制来达到对于公司一定程度的控制 模式。这种模式多出现于外资不能控股的中外合资企业以及为了稳定协作关系的企 业与企业之间。非控股权控制主要从重要岗位、资源和环境三个角度来控制子公司。 固内对母子公司控制的分类上采用股权控制和非股权控制，这种控制的分类建立 鲨丛型型鎏生一 在母公司的持股结构基础上，表现为在华子公司的母公司和其他持股公司之间控制权 的争夺上，更偏向于外部治理的分析。 2 3 9 层级控制、人员聘用与社会化控制、价格控制 h e n n a r t ( 1 9 9 1 ) 应用交易成本理论，从“雇主对员工工作的了解程度”及“相对 的欺骗与规避成本”两个层面分析，提出三种管理者对员工的控制方式。 1 层级控制：当雇主比员工更了解生产状况，而且员工的规避成本比欺骗成本低时， 管理者宜采用层级控制方式。通过层级控制可以明白地告诉员工要做什么，并监控他 们的行为，以确保员工遵照指示开展工作。此种控制方式可由雇主亲自执行，或通过 公司的规章制度来执行。 2 人员聘用与社会化控制：当员工比管理者更熟悉工作情况，而且员工产出水平难以 衡量时，主要通过下列两个途径的应用，一是聘用和公司组织目标有相类似性员工， 其行为准则或目标都能与公司一致，但是公司需耗费资源在人员的录用、培训等方面。 3 价格控制：当员工的工作结果能准确地衡量，并可以根据其绩效及时反馈，则适合 采用价格控制。如在高欺骗且低懒惰情况下，总部与子公司间的交易成本很高，适合 采用层级控制或是社会化控制方式来降低交易成本：在低欺骗而高懒惰的情况下，子 公司将产生很高的交易成本，故适合采用利润中心的方式，让子公司自付盈亏，进而 降低交易成本。 表2 - - 2 ：h e n n a r t ( 1 9 9 1 ) 提出的控制方式 欺骗成本懒惰成本母公司对子公司运营的了解 比当地管理者了解当地管理者更了解 i f高欺骗，低懒惰层级控制( 集权)社会化控制 低欺骗，高懒惰企业内互动程度低利润中心 资料米源： l e n n a r t ( 1 9 9 1 ) ，p 8 4 回顾国内外学者有关子公司控制方面的研究，整理如表2 - 3 所示，发现各学者 所提的控制理论虽然有所不同，但相通之处较多。除了上述对控制形态的分类外， g e n c t u r k a u l a k h ( 1 9 9 5 ) 从交易成本与组织理论的角度，将控制机制分成结果控制与 过程控制。s t a t h a k o p o u l o s k r i s h n a n ( j9 9 3 ) 提出控制组合概念，认为各种控制型态 在跨图公司内同时并存，只是程度有所不同而已，因此将控制型态按照官僚控制和文 化控制的程度不同，分成官僚系统、高控制系统、低控制系统等。 4 塑垩盔主堡圭兰竺兰兰一 表2 - - 3 跨国公司对海外子公司的控制形态研究汇总 研究者 研究层面控制形态内容 1 y o u s s e f f ( 1 9 7 5 ) 真接控制、间接控制 2 d o z p r a h a l a d ( 1 9 9 1 )子公司响应需求数据管理机制 全球化作业整台经理人管理机制 冲突管理机制 3 b a li g a j a e g e r ( 1 9 8 4 )正式化程度 官僚、正式控制 文化、非正式控制 4 e g e l h o f f ( 1 9 8 4 ) 绩效报告、高层人员委派结果控制 行为控制 5 h e n n a r t ( 1 9 9 1 )知识丰富程度行为控制 欺骗、规避成本社会化控制 结果控制利润中心 6 s u n d a r a mb l a c k母子公司资源相互依赖性集中化 ( 1 9 9 2 )决策过程正式化 社会化 7g e n c t u r ka u l a k h结果控制 ( 1 9 9 5 )程序控制 8 l e i f e r m i l l s ( 1 9 9 6 )人性管理目标控制 规范控制 自我控制 9 b a r t l e t tg h o s h a l控制系统运作方式 集中化 ( 1 9 8 9 )企业文化正式化 社会化 l o w e i c h ( 1 9 9 6 )个人组织角色 正式控制：报告系统和程序 非正式沟通非正式控制：个人关系、文化 l o h i l l ( 1 9 9 7 )企业战略个人控制、官僚控制 绩效控制、文化控制 l1 n o b e l 8 i r k i n s h a w r d 的控制与沟通形态集中化 ( 1 9 9 8 )正式化 社会化 1 2 s n e ll ( 1 9 9 2 ) 外部环境平| i 子公司控制方投入控制 式行为控制 产出控制 资料来源：本文整理 虽然学者对跨国公司海外子公司控制的分类不同，但控制形态之间均存在相辅相 成的关系，控制形态逐渐多元化，而且组织内亦经常存着多重管制的现象，因此跨国 公司应配合其组织战略，采取适当的控制模式。本研究的重点在跨国公司组织战略的 基础上，分析跨国公司对在华子公司的控制机制，即跨国公司母公司为达到组织的整 体运作目标而施行的正式与非j 下式的程序、制度，以及对采取的控制手段的效果评价。 塑垩盔堂堡主兰篁兰耋一 3 跨国公司对在华子公司的控制模型 通过上述有关跨国公司海外子公司控制的理论综