分销策略

二、通路设计决策 3、 评 价通路 宽 度 、长 度 和中间商类型 2) 通路 宽 度 需要考虑的因素 所需通路的投 资 水平如 库 存、人 员 和 设备 等 目 标 消 费 者的 购买 行 为与 消 费 者 们寻 找 货 品程度有 关 营销 机 构 的市 场覆盖 通路宽度可分为三个级别： 独 家分 销 在每一 个 特定地 区 的每一通路 层 次上 只 有一 个 通路成 员，通常其不在经营竞争品牌； 密集分 销 凡是符合制造商最低信用 标准 的所有通路 成员 都可参与，当消费者有大量需求且主要是方便地购买时，密集性分销就至关重要。 选择 分 销 在通路 成员竞争 程度和市場 覆盖 程度之 间寻 找一 折衷 的平 衡，与密集分销有较大的控制力和较低的成本； 二、通路设计决策 3、 评 价通路 宽 度 、长 度 和中间商类型 3) 通路中每一 层 次上的中 间 商 类 型 內在者 主要成 员 ，靠近供 应 商，有 声誉 ， 是规则 ， 规范执 行者 力 争 上游者 希望成 为 內在者，守 规范 ， 尽 力靠近供 应 商 补充 者 针对 小市 场 、小 买卖 ， 听命于 行 业规范 游移者 处于 主要通路之外，短期高利，不遵守行 规 外在 创 新者 通路的 威胁 和破坏者，致力 发 展新系 统 二、通路设计决策 3、 评 价通路 宽 度 、长 度 和中间商类型 4) 通路成员的条件和责任 价格政策：制造商确定制订的价目表和折扣细目单是公平和足够的。 销售条件：付款条件和制造商的保证措施 。 分销商的地区权利：分销商需要知道制造商给予其他分销商的的特许权 。 双方服务和责任：须谨慎确定 ， 尤其是在采用特许代营和独家代理等通路形式时 。 4、评估通路方案 1) 经济准则： 每一种通路方案都将产生不同水平的销售和成本。 2) 控制准则：评价必须要考虑通路的控制问题 。 如使用销售代理商意味着会产生更多有关控制的问题 。 3) 适应性准则：虽然通路成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌。但这种承偌往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的通路结构和政策，以适应不断变化的营销战略 。 二、通路设计决策 某厂生产洗衣机，每台成本 220元。现准备在成都进行直接式和间接式两种形式销售。直接销售每台 300元，每月费用 2000元；间接销售每台260元。 1、试计算销售多少量时，两种方法利润相等？ 2、若销售量为 100台，采用那种较好？获利多少？ 案例一： 直接式 间接式 利润 销售量 50台 某厂生产洗衣机，每台成本 220元。现准备在成都进行直接式和间接式两种形式销售。直接销售每台 300元，每月费用 2000元；间接销售每台260元。 1、试计算均销售多少量时，两种方法利润相等？ 2、若销售量为 100台，采用那种较好？获利多少？ 案例一： 案例二： 新都一木器厂生产的书柜卖价是 300元，固定成本是170元。 准备开发拉萨市场。目前面临两种选择： 1、给推销员每月工资 2000元，费用 800元，并需要 1100元 /月租赁仓库； 2、以给予 10%销售利润为条件，与经销商合作。而不使用推销人员： 请问： 1、上面那种方法，承担的风险最小？ 2、你准备怎样选择，为什么？ 二、通路设计决策 5、通路成员任务分配 任务： 推 销产品推广、零售展厅、 POP发放、价格谈判； 通路支持 市场调研、信息共享、组织消费者洽谈、培训经销商员工、选择经销商； 物流 存货、订单处理、运输、报单、单据处理； 产 品修正 与 售 后 服 务：技术服务、调整产品，维护维修； 风险 承 担存货融资、存货所有权、 二、通路设计决策 5、通路成员任务分配 任务分配标准： 降低分销成本； 增加市场份额、销售额和利润；收益最有 分销投资风险和收益最优化； 满足消费者对产品信息、分布、调整以及售后服务的需求； 保持对市场信息的了解； 二、通路设计决策 6、评价经销商 初期剔除 通 过 访谈 通路清 单 综 合分析 通 过 通 过 通 过 拒绝经销商 失 败 失 败 失 败 失 败 接受 为经销 商 三、通路管理决策 1. 选择通路成员 2. 激励通路成员 3. 评价通路成员 4. 通路改进安排 三、通路管理决策 1、 选择通路成员 条件： 1) 市场范围 ：最关键的因素 。 中间商的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致至关重要； 2) 产品政策 ：关注经营多少 “ 产品线 ” 以及各产品的组合关系 （ 是否竞争产品 ） 。 尽量避免选用经销竞争产品的中间商 ； 3) 位置优势：零售商理想的区位是顾客流量大的地 。 批发商所处的位置是否利于产品的批量储存与运输 。 4) 专业能力 ：有专业能力的中间商会很快地打开销路 三、通路管理决策 1、 选择通路成员 条件： 5) 预期合作程度 ：了解理想经销商的需求 ， 力争积极合作； 6) 财务状况及管理水平 ：有否规范 、 高效的管理关系着中间商营销的成败 ， 也与制造商的发展休戚相关 ； 7) 促销政策和技术 ：全面评价其促销政策和技术的现实程度作 。 8) 综合服务能力 ：中间商所能提供的综合服务项目与能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致； 附 选择经销商注意事项一：消费者为中心 在选择经销商时，首先应分析产品的潜在顾客（目标市场），以及他们的购买习惯与购买场所 ，以方便他们的购买为原则，使产品能以最快的方法，在最方便的场合，满足消费者的需要； 经销店销售的产品品牌与种类 ； 经销商的零售价格 ； 经销商的服务能力 ； 经销商的品德与家庭状况 ； 经营管理能力及财务能力； 社会关系、信誉与社会评价如何 ； 附 选择经销商注意事项二：财务调查 对经销 商的 财务调 查 内容： 1. 注册资本大小 2. 经销店组织形态是独资、合伙或公司法人？ 3. 过去与银行来往的信用如何？有无借款？ 4. 过去有无退票的记录 5. 财务结构如何？流动资金是否充足？ 6. 能否提供适当的抵押品 (动产或不动产 )作为担保，或由保证人保证，或以信用额度 (经销商积欠该公司的应收帐款与应收票据的总数，不得超过一最高限额 )方式加以控制 附 选择经销商注意事项三：消费者偏好调查 图：渠道偏好调查 报摊 电话 超市 因特网 邮购 零售商店 分销商 销售代表 我决不会使用这种方式购买 如果提供了这种方式，我会考虑 我还没有使用它，但有可能使用 我已通过这种渠道购买 渠道 偏好 附：选择经销商次序 所有可能的渠道 （ 1） 客户会使用这种渠道吗？ （ 2）渠道与产品有良好的适应性吗？ （ 3） 经济性能的评估 区域销售代表 分 销 商 零售商店 专 卖 店 直 邮 因 特 网 ：最终渠道解决方案 附： 选择、调整通路的需要回答的问题 谁是我们目前的客户？ 他们在购买时使用的是怎样不同的准则？ 他们的“购买状态” 他们什么时候和如何做生意 他们用（或想用）一种方式购买某种产品，同时用另一种方式购买其它产品吗？ 他们是否在不同的时间用不同的方式购买同样的产品？ 我们是否有不同类型的客户 每一类都有不同性质的需求？ 如果是，不同类型的客户需求间的差异性如何？ 我们是否已经识别了新的客户或者我们需要的某一种客户？ 相比于我们现有的客户，这些将来的新客户的需求如何？ 需要什么样的渠道去响应所有的客户需求的多样性？ 表：选择经销商时所考虑的因素 销售和市场因素 产品和服务因素 风险和不稳定因素 1. 市场知识 2. 对客户的了解 3. 和客户之间的联系 4. 市场覆盖面 5. 销售人员的素质 1. 不经营竞争对手的产品 2. 产品知识 3. 对客户提供的服务 4. 经营产品类别 5. 市场信息的反馈 1. 对工作的热 2. 对成功的渴望 3. 财务实力 4. 声誉 5. 合作进行计划工作的愿望 三、通路管理决策 1、 选择通路成员 代理商 选择： 1) 优点： 代销产品的利益来自佣金 准确决定支付佣金的合适比例 较大的主动权； 2) 缺点： 促销压力小 ， 可能并不积极拓展市场 ， 精心促销 当销售量达到一定水平后 ， 代销佣金支出可能大大超过雇员行销的费用 三、通路管理决策 2、 激励通路成员 制造商权力 ： 强制权力： 中间商不合作 ， 制造商停止提供某些资源或中止关系 。 报酬权力： 中间商执行特定活动时 ， 制造商给予的附加利益 。 报酬力量通常比压力效果更好 ， 但开支过高 。 法律权力： 被广泛地应用于制造商依据合同所载明的规定或从属关系 ， 要求中间商有所行动 。 专家权力： 可被那些具备专门技术的制造商所用 ， 而这些专门技术正是中间商认为有价值的 。 参考权力： 产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下 。 三、通路管理决策 2、 激励通路成员 中间商权力 ： 1) 中间商并非受雇于制造商以形成共分销连锁中的一环 ， 而是一个独立的 ， 可以自由决定的自己的政策； 2) 中间商首先是顾客的采购代理人 ， 其次才是供应商的销售代理人 ，任何向他购买商品的顾客 ， 他都有权力出售； 3) 中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合 ， 并将该组合销售给各个顾客 。 其销售努力在于取得该产品组合的订单 ， 而非单项物品的订单 。 4) 中间商一般不会为所销售的品牌保存其个别的销售记录 。 那些可供产品开发 、 定价 、 包装及促销规划使用的信息 ， 常被中间商未标准化的记录所抹煞 ， 有时甚至有意对供应商加以隐瞒 。 三、通路管理决策 2、 激励通路成员 激励中间商 ： 1) 开展促销活动 ； 2) 资金支助； 3) 协助经营管理 ， 提高营销效果 。 4) 提供情报； 5) 与中间商结成长期的伙伴关系； 表：对经销商的激励方法一览表 相互交流的激励 工作上的激励 扶助方面的激励 1. 向经销商提供最新产品 2. 定期的私人接触 3. 定期的信息交流 4. 经常磋商 1. 对经销商的困难表示理解 2. 经常交换意见 3. 一起进行计划工作 4. 承担长期责任 5. 安排经销商会议 1. 供销售人员以加强销售队伍 2. 提供广告和促销方面的支持 3. 培训其推销人员 4. 培训其推销人员 5. 融资支持 附：通路成员激励之 经销商辅导 内容 灌输商品知识 提供营业方法及管理技术 提供店面接待的技巧 协助店面布置 公共关系的培养 要点： 第一阶段：多听问题，发掘问题 第二阶段：仔细研讨问题内容 第三阶段：提供适当的建议 第四阶段：确认事情的成败得失 经销店辅导员须兼具推销员的能力与工作人员的技能，并确实掌握推销责任地区市场的现状 三、通路管理决策 3、 评价通路成员 1) 销售配额完成情况； 2) 平均存货水平； 3) 向顾客交货时间； 4) 对损坏和遗失商品的处理； 5) 与公司促销和培训计划的合作情况。 附： 经销商的绩效测量范围 对销售额的贡献 对利润的贡献 中间商能力 中间商服从程度 中间商适应性 对整体增长的贡献 顾客满意度 中间商忠诚 度 三、通路管理决策 4、通路改进安排 制造商的任务不能仅限于设计一个良好的通路系统，并推动其运转。通路系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对通路进行改进。 主要内容有： 1) 增加或减少某些渠道成员 2) 增加或减少某些市场营销渠道 3) 改进和修正整个市场营销系统 4) 解决渠道改进问题的概念性研究 步骤 1：回顾现有材料和开展通路研究 。 步骤 2：全面了解当前分销系统 。 步骤 3：组织现行通路研讨会和个别谈话 。 步骤 4：分析竞争者通路 。 步骤 5：估计当前通路的短期机会 。 步骤 6：制订短期进攻计划。 步骤 7：通过深度小组座谈和个别谈话，调研数量高的最终用户。 步骤 8：对高数量最终用户进行需要分析。 步骤 9：分析当前采用的行业标准和制度。 步骤 10；设计 “ 理想的 ” 通路系统。 步骤 11：设计 “ 管理导向 ” 系统 既是理想化又受现实限制。 步骤 12：差距分析 即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距。 步骤 13：有创意地制订战略选择方案。 步骤 14：设计最优通路。 附： 斯特恩和吉米尼改变过时的分销系统走向目标顾客理想系统的 14个步骤。 四、 通路 竞争 1. 水平 竞争 2. 混合 竞争 3. 垂直 竞争 4. 垂直市 场营销 系統 四、 通路 竞争 1、 水平 竞争 水平 竞争 是指同一类 型的通路成 员 之间 的 竞争 在密集分 销情况 下水平 竞争 最 强 ，而独 家分 销情况 下最弱 通路 成员 的成本 结构 相 类 似 水平 竞争 百 货 商店 百 货 商店 四、 通路 竞争 1、混合竞争 混合 竞争 指的是同一通 路不同 类 型的通路 成员 之 间 的 竞争。 多通路分 销 制造商向不同的通路成 员销 售不同的 产 品 线 双 重分 销 同一 产 品或服 务 通 过 不 同的通路完成分 销 混合 竞争 不完全服 务的批 发 商 完全服 务的批 发 商 四、 通路 竞争 3、 垂直 竞争 处 于不同的通路 层 次 的 不同通路成 员 之 间 的 竞争 垂直 竞争源 自垂直一 体 化 前向一体化中，制造商购买或者建立自己的零售通路； 后向一体化中，零售商购买或者发展批发业务，批发商（零售商）购买或发展制造业务； 通路 效率 通 过产权 合并而提高 垂直 竞争 制造商 批 发 商 五、通路发展动态 1、 垂直 营销系统 （ vertical marketing system VMS） 1) VMS是作为传统分销通路的挑战而出现的 A、 传统分销通路 由独立的制造商 、 批发商和零售商组成 。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化 ， 即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜 。 没有一个通路成员对于其他成员拥有全部的或者足够的控制权 。 五、通路发展动态 1、 垂直 营销系统 （ vertical marketing system VMS） 1) VMS是作为传统分销通路的挑战而出现的 B、 VMS是由制造商 、 批发商和零售商所组成的一种统一的联合体 。 联合体的形式有： 或者拥有其他成员的产权， 或者是一种特约代营关系， 或者某个通路成员拥有相当实力使得其他成员与之合作。 垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商或者零售商支配。 五、通路发展动态 2) 3种类型垂直营销系统： A、 公司式垂直营销系统 (Corporate VMS) 由同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门构成的 。 分为两种模式： 一种大工业公司拥有和统一管理若干生产单位和商业机构 ，采取工商一体化方式经营； 一种大零售公司拥有和统一管理若干批发机构 、 工厂等 ， 采取工商一体化方针综合经营零售 、 批发 、 加工等业务； B、 管理式垂直营销系统 (Administered VMS) 一些规模大 、 实力强的企业为在销售促进 、 库存管理 、 定价 、 商品陈列 、 购销业务等问题上与零售商协调一致 ， 并给予积极的帮助和指导 。 与零售商建立在这种协作关系下通路系统 ， 叫做 管理系统 。 柯达 、 吉利 、宝洁在此方面均有建树 。 五、通路发展动态 2) 3种类型垂直营销系统： C、 合同式垂直营销系统 Contractual VMS) 合同式垂直营销系统是由各自独立的公司在不同的生产和分销水平上组成 。 它们以合同为基础来统一它们的行为 ， 以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果 。 有三种形式： 批发商倡办的自愿连锁组织 ：批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡。 零售商合作组织： 零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动。 特许经营组织： 特许经营的通路成员可连接生产分销过程中几个环节。是近年发展最快的零售形式。有三种方式： 制造商倡办的零售特许经营系统：福特 制造商倡办的批发特许经营系统：可口可乐 服务公司倡办的零售特许经营系统：麦当劳 附： 垂直 营销系统 传统营销系统 公司 系统 垂直 营销系统 合同 式 VMS 管理式 VMS 批 发 商主 办 的自愿 连锁组织 (如独 立的 杂货 商 联盟 ) 零售商合作 组织(如 杂货 商 协会 ) 特 许经营组织 制造商主 办 的零售特 许经营系统 (如福特汽 车 公司 ) 制造商主 办 的批 发特许经营系统 (可口可 乐 公司 ) 服 务 企 业 主 办的零售 特许经营系统 (如 麦当劳 ) 五、通路发展动态 2、水平营销系统 （ horizontal marketing system VMS） 由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒 (Adler)将它称为 共生营销（ symbiotic marketing)。 建立这种联盟的原因通常为： 这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风险； 他们发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用 (synergy)。 五、通路发展动态 3、多通路营销系统 多通路营销是指企业建立两个或更多的分销通路以到达一个或多个目标市场的做法。通过增加多通路营销，公司可以获得三个重要的好处： 1) 增加了市场覆盖面 公司不断增加通路获得更多的细分市场。 2) 降低通路成本 公司增加能降低销售成本的新通路（如采用电话销售而不是销售人员访问小客户）。 3) 顾客定制化销售 公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的通路（如利用技术型推销员销售较复杂的设备）。 获得新通路存在潜在风险： 冲突出现和控制困难 1) 当两个或更多的通路为争夺同一客户竞争时，冲突便发生了。 2) 当新通路成员更具独立性时，则通路产生控制问题。 案例： IBM渠道冲突 IBM有 18条不同的通路到达客户。其目标是利用成本最有 效渠道达到细分目标顾客；然而渠道太多，也导致了较大的冲 突。 1. 全国客户经理与区域销售人员的冲突； 2. 区域销售人员与内部电讯营销者的冲突； 3. 区域销售人员与经销商的冲突； 六：通路的控制与冲突 1、通路力 1) 定义 ： 通路力是在 销 售通路中一 个 通路成 员 控制或 影响 另一 个处 于不同地位的 独 立通路成 员 的 营销策略 的能力 ； 2) 分类： 強制力 一 个 通路成 员对 另一 个 通路成 员 的 惩罚 或 威胁； 非強制力 奖赏 力 承 诺 策略，有 赖奖赏范围 追 随 力 品牌或 整体 形象 统 一 专 家力 知 识认 可 说 服力 合理定位， 领导 角色 合法力 明 确权 力 信息力 掌握 确实资 料 六：通路的合作与冲突 1、通路力 3) 制造商控制通路的方法 经济规模 高市 场 份 额 品 牌 忠 诚 特 许权 拒 绝 交易 终结销售 商 关 系 垂直一体化 推 销 金 六：通路的合作与冲突 1、通路力 4) 批发 商控制通路的方法 经济规模 私家品牌 灰色市 场 高 顾 客忠 诚 度 对销 售流 转慢 的 货 品 签定 紧 密 协议 垂直一 体 化 提供大批 量订货 折扣 给零售 商 六：通路的合作与冲突 1、通路力 5) 零售 商控制通路的方法 顾 客忠 诚 度 高市 场 份 额 集中采 购 私家品牌 向供 应 商提出供 应专 用品要求 灰色市 场销 售通路 收取 陈 列 费 或其它 费 发 展 强势 零售商行 业协会 六：通路的合作与冲突 2、 通路冲突 1) 三种类型 垂直通路冲突： 通路内 ， 不同层次成员间的冲突 。 这类冲突最为常见 。 水平通路冲突 ：通路内 ， 同一层次成员之间的冲突 。 多通路冲突： 产生于在制造商建立了两个或更多的通路，且这些通路在向同一市场销售时相互竞争。 2) 常见原因： 目标不一致 、 期望不一致 。 角色不一致 、 观点不一致 。 沟通困难 、 知觉或感受不一致 。 中间商对制造商巨大的依赖性 。 资源短缺 、 决策分歧； 六：通路的合作与冲突 2、 通路冲突 3) 发展五阶段 潜伏冲突 冲突的深层诱因 察觉冲突 冲突只是能察觉到 感觉冲突 紧张，焦急和不满的感受 公开冲突 产生阻碍另一通路成员目标实现的行为 冲突余波 冲突后的行为 六：通路的合作与冲突 2、通路冲突 4) 正确认识冲突 传统观