（工商管理专业论文）导入人本管理提高某企业生产效率研究.pdf

2 s m 0 0 1 白满泉 导入人本管理，提高某企业生产效率研究 摘矍 本文针对某合资企业成立初期出现的生产规模不能够达到要求，成本居高不下， 不能满足市场需求，提出解决这些问题的关键是提高工人的生产效率。这就要求在生 产管理中运用柔性的以人为本的管理模式，增加员工对企业的认同，激发员工的主动 性。同时，介绍了以人为本的管理思想在现代管理技术中的表现，阐述了人本管理模 式的理论和内容。并且，对影响企业实现以人为本的管理模式的诸因素进行了分析研 究，提出以人为本应该注意的问题。在此基础上，在该企业的生产部门建立人本管理 模式，来更好的指导实践，通过以激励为主的方式，注重员工参与，强调企业和员工 个人利益的一致性，来调动员工的工作热情，通过提高个人效率来提高产量，从而降 低单位成本，扩大供货能力，增加企业竞争力。 经过边研究边实践，本文所研究的对象在人本管理理论的指导下，生产效率得到 很大的提高，该企业在成立4 年后的2 0 0 4 年第一次完成年度生产计划。这表明人本 管理在现代企业管理中不是应用和不应用的问题，而是如何应用的问题。应用的好坏 关系到企业的业绩好坏，也是衡量现代管理者能力的标准之一。实现以人为本的管理 模式，对企业有着重要的意义，管理者应注重自身品质的修养，并注重在管理工作中 的真诚实感。 关键词：以人为本激励 目标管理纠正偏差 0 2 s m 0 0 1 白满泉导入人本管理，提高某企业生产效率研究 s u m m a r y t h i sa r t i c l ef o c u s e so ns o m eo ft h ep r o b l e m ss h a p e di nt h ee a r l ys t a g e so fac e r t a i nj o i n t v e n t u r ec o m p a n y , s u c ha st h ew e a kc a p a b i l i t yo ft h ep r o d u c i n gs c a l e ，e x c e s s i v e l yh i g hc o s t ， a n dt h ei n a d a p t a b i l i t yt om e e tt h em a r k e tr e q u i r e m e n t s t h ek e yp o i n ti ns o l v i n gt h e s ep r o b l e m si st oe n h a n c et h ep r o d u c t i v i t yo ft h ew o r k e r s ， w h i c hr e q u i r e su st oa d a p taf l e x i b l em o d eo fm a n a g e m e n te m p h a s i z e so ni n d i v i d u a l o r i e n t a t i o n t h em e t h o di st oi n c r e a s et h ew o r k e r s i d e n t i f i c a t i o no nt h ee n t e r p r i s e ，a n da l s o i n s p i r et h e i ri n i t i a t i v e a tt h es a m et i m e ，t h i sa r t i c l ea l s oi n t r o d u c e st h em o b i l i z a t i o no ft h e i n d i v i d u a l o r i e n t e ds p i r i ti nm o d e r nm a n a g e m e n tt e c h n o l o g i e s ，a n di td e s c r i b e st h et h e o r y a n dc o n t e n to ft h ei n d i v i d u a lo r i e n t a t i o n i tr e s e a r c h e si n t ot h ef a c t o r st h a tw i l la f f e c tt h e i n d i v i d u a l o r i e n t e dm o d eo fm a n a g e m e n t ，a n dt h u sb r i n g su st h ea t t e n t i o nt os o m e r e q u i s i t e s b a s e do nt h i sa r t i c l e ，t h ep r o d u c t i o nd e p a r t m e n to ft h i sc o m p a n yh a sf o r m e dt h em o d eo f i n d i v i d u a l o r i e n t e dm a n a g e m e n tt og u i d et h ep r a c t i c e t h i sg r e a t l ye n c o u r a g e st h e p a r t i c i p a t i o na n dc o n s i s t e n c yo ft h ee m p l o y e e s ，i n s p i r e sa n di l l i c i tt h ep a s s i o no ft h e w o r k e r st ow o r kf o rt h ec o m m o nb e n e f i t s s oa st or a i s et h ep r o d u c t i o na n dd e c r e a s et h e u n i tc o s tt oa c h i e v et h ec o m p a n y sc o m p e t i t i v ec h a n c e si nt h ew h o l em a r k e t t h eo b j e c ti nt h er e s e a r c hh a si m p r o v e dt h ep r o d u c t i v i t yw i t ht h ei n d i v i d u a l - o r i e n t e d m a n a g e m e n tt h e o r i e s ，m o r e o v e r , t h i sc o m p a n yh a sr e a c h e di ta n n u a lp r o d u c t i o np l a ni n 2 0 0 4 ，w h i c hi st h ef i r s tt i m ea f t e ri t sf o u n d a t i o n a l lt h i ss h o w su st h a ti ti sn o taq u e s t i o n w h e t h e rw es h o u l do rs h o u l dn o te m p l o yt h ei n d i v i d u a lo r i e m e dm a n a g e m e n ti nt h e m o d e me n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，b u taq u e s t i o no fh o wa d o p ti tw e l l t h er e s u l t sw i l lb e v e r yc r u c i a lt ot h eo p e r a t i o n so ft h ee n t e r p r i s e s ，a n di ti sa l s oac r i t e r i o nt or e f l e c tt h e a b i l i t i e so f m o d e mm a n a g e r s i nc o n c l u s i o n ，t h er e a l i z a t i o no ft h em o d eo fi n d i v i d u a lo r i e n t e dm a n a g e m e n ti sn o to n l y i m p o r t a n tb u ta l s om e a n i n g f u lt oe n t e r p r i s e s t h em a n a g e r ss h o u l db ee n o u g hs y m p a t h e t i c t op a ya t t e n t i o nt ot h es e l f - q u a l i t yi m p r o v e m e n ti nt h ea c t u a lm a n a g e m e n tw o r k k e yw o r d ：i n d i v i d u a l o r i e n t e d ，i n s p i r a t i o n ，t a r g e tm a n a g e m e n t ，e r r o rc o r r e c t i o n 3 0 2 s m 0 0 1 白满泉导入人本管理，提高某企业生产效率研究 引百 从发达国家的经验看，服务业占国民经济的比例在逐渐增加，但是制造业依然是 整个国民经济的基础。对于制造性企业，生产管理无疑仍然是管理工作中最重要的组 成部分，而效率问题一直是生产管理的核心内容之一。很久以来成本领先一直是制造 企业在竞争中取胜的关键所在，但是随着经济的发展，市场竞争的表现形式和手段也 日益丰富，但归根结底各种企业的竞争就是人才的竞争。如何更好的发挥生产经营过 程中人的作用越来越成为管理学研究的重点。因此研究企业管理中的以人为本的思 想，探索生产管理过程中如何针对不同的文化经济背景，更好的实现以人为本，提高 员工满意度，成为所有生产企业必须认真考虑的问题。 本文研究的是上海某合资企业在建立初期的管理状况，针对生产率低下的问题， 采取以“以人为本”的管理思想为指导，根据自己的实际工作经验，采取一系列措施， 以改善管理方法为手段，来达到提高生产效率的目标。全文共分五个部分。 第一章重点介绍目前我国企业管理中和本企业管理中存在的种种问题。说明现 代企业管理需要人本管理。同时阐述目前人本管理在国内外几家知名企业中的具体应 用和研究。 第二章主要阐述人本管理的思想，理论及方法，介绍人本管理的理论模式，基 本内容，和人本管理的系统工程。进一步明确人本管理实际上就是对人的管理。通过 激励建立和谐的人际关系，积极开发人力资源，培养团队精神等手段，提高员工参与 意识，做到人本管理。 第三章阐述创建本企业的人本管理模式。依据人本管理理论，在生产管理中创 建柔性的人本管理模式。通过设定统一协调的目标，建立激励机制，培训制度，创建 流畅的沟通机制，来实现员工和企业的双赢。 第四章阐述本人根据对人本管理的理论认识和在该理论指导下的成功实践，认 为为了建立高效的组织团队，必须从管理者自身做起。 第五章结束语 0 2 s ) 1 0 0 1 白满泉导入人本管理，提高某企业生产效率研究 1 绪论 1 1 企业所处的内外界环境 本厂是一家中外合资企业，它成立于2 0 0 1 年。由外方提供技术，设备并包销 产品，中方提供场地和相关的操作人员。投资资本的比例是外方占7 0 ，中方占3 0 。 该厂前身曾经是上海较著名的国有企业，是国内最早，最大的钢联线生产企业。员工 人数曾经达到1 5 0 0 人。产销量曾占到国内市场分额的5 0 以上。但由于多种原因， 在市场竞争中逐渐失去优势，特别是外资大举进入中国之际更加难以生存。因此在 2 0 0 1 年选择了合资道路。工厂成立伊始就投入大量资金，开始大规模的改造。首先， 人员从1 5 0 0 人减少到2 4 8 人。其次，改造和更新设备，全套引进目前世界上最先进 的钢连线生产设备，目前已经投入的设备生产能力已经达到年产6 0 0 0 吨。但是到2 0 0 3 年全年生产量仅达到2 3 0 0 吨，远远低于年度目标的5 3 0 0 吨，不能满足客户的需要。 在此背景下，研究是什么原因导致尽管拥有一流的设备，一流的技术，充足的资金， 稳定的客户需求，却不能形成生产规模以满足客户的需求，这一个问题就摆在企业管 理层的面前。经过调研，答案是生产效率不高。根源在于工厂员工还习惯于过去拥有 “铁饭碗”时期的工作方式，一些根深蒂固的i b i 作习惯一时难以改变，难以适应新 的生产方式和效率要求。同时工厂的组织机构和基层管理人员没有相应的改变，仍采 用打压式的硬性管理方式，得不到员工的认可，因此员工在工作中表现出这样或那样 的不正常怠工现象。 目前，国内现有的钢联线企业已经超过1 0 家，其中包括三家外资企业。总的 年生产能力已经达到1 5 万吨左右，基本满足目前的市场需要。但随着国内汽车市场 的快速发展，轮胎的需求也将增加，因此，作为轮胎的关键原料之一，钢联线的需求 还会增加。预计到2 0 0 8 年的钢联线市场需求将达到2 5 万吨。由于本厂是国际上某著 名的轮胎生产商的下属企业，如果产品价格适当，全部产品由集团内部轮胎厂优先使 用，其中包括国内的和国外的内部客户。因此本企业在目前的市场竞争中处于十分有 利的地位。但是如果价格较高，内部客户也会在市场上购买其它生产商的产品。因此， 尽快降低成本，是当务之急。那么，在较短的时间内，以提高产量的方式来降低成本 是最有效的途经。 0 2 s m 0 0 1 臼满泉 导入人本管理，提高某企业生产效率研究 1 2 目前我国企业管理现状及存在的问题 仔细研究我国国内企业的管理现状，可以发现我国企业的管理水平有了较大的提 高，摒弃了计划时代的“等、靠、要”的思想，在向着适应市场经济体制的方向转变， 企业的管理观念、管理模式、管理方法和手段发生着巨大变化，强调市场导向，注重 技术进步，追求管理创新，严格内部管理，已经涌现了许多像宝钢、华为、海尔等优 秀企业。但部分企业还存在一些突出的问题，例如经济效益下降、缺乏可持续发展的 后劲等。形成该问题的重要原因是这些企业管理效率不高和竞争力不强，主要表现在： 成本费用高，资金运用效率低 生产能力闲置，资源占用和浪费严重 管理松懈，企业内员工满意度较低，对企业认同感不强 组织结构缺乏高效性和适应性 技术水平不高，没有掌握核心技术； 缺乏懂得市场经济和有能力创新的企业经营管理者 生产，经营活动的多个环节缺乏先进的管理方法和手段。 要提高企业的管理效率及竞争力，就要努力提高员工的绩效，原来计划体制的 硬性管理已经不适应现代企业，由于社会环境的变化和人们个性化意识的增强，管理 者应该运用柔性的管理手段，即人本管理模式，以适应现代企业的快速发展。 1 3 人本管理研究和实践的现状 1 3 1 以人为本管理思想在早期西方企业管理中的表现 1 3 1 1 在工厂制度建立初期管理制度中的“以人为本”思想 1 6 4 0 年资产阶级大革命爆发，工厂制度建立起来，出现了劳资对立，管理人才 极度匮乏，工人的技能不能够满足发展的要求等现象。为解决这些问题产生了一些人 本管理思想，其中有代表性的理查德德阿卡赖特在工厂内实行1 2 小时的工作制度 0 2 s m 0 0 1 白满泉 导入人本管理，提高某企业生产效率研究 ( 当时一般为1 4 小时工作制) ；詹姆斯小瓦特和马修博尔顿施行按成果付酬的工 资制度和职工福利制度；查尔斯巴贝奇发展了亚当思密关于分工的思想，从人的 角度分析了分工提高效率的原因，并对人的脑力劳动也进行了分工；欧文提出了著名 的管理思想“人是环境的产物”，认为有什么样的环境就会产生和塑造什么样的人。 他对工厂主们说：“你们的活机器可以容易地加以训练和指挥，使得你们的金钱收入 会大大增加，用在工人身上的钱可以使你获得5 0 1 0 0 的回报。而用在机器上的钱 只能得到1 5 的回报，对待活机器的经济学是使他们清洁，用和善的态度对待他，使 他的精神不要有太多的挫折和刺激。” 1 3 1 2 在社会化大生产中的“以人为本”思想 1 9 世纪末2 0 世纪初形成了资本主义的现代化，整个世界经济联成一体，国际化 的市场形成了。资产阶级对工人的剥削更加残酷，劳资间的矛盾更加尖锐，为减少浪 费和提高效率等问题，产生了以泰勒为代表的科学管理理论。泰勒认为： 第一科学管理的中心问题是提高生产率，工人提高生产率的潜力是巨大的。 第二为了挖掘人的最大潜力，必须做到人尽其才。为了最大的提高生产率，对某 项工作必须找到适合干这项工作的人。 第三，他对以前的工资管理方法不满，提出“差别工资制”，按照工人的实际表 现而不是工作类别支付报酬。 l - 3 1 3 在行为科学中的“以人为本”思想 行为科学产生在2 0 世纪2 3 0 年代。当时主要是为了解决在资本主义的各企业 实行泰勒制的科学管理后依然存在的劳资纠纷和罢工问题。这一问题迫使管理学者们 深入研究决定工人劳动效率的原因。于是有了梅奥和门特斯伯格的人际关系学说。 梅奥的“社会人”的观点首先否认了“经济人的个人主义价值观，认为只要是人，不 论是管理者还是被管理者，都处在人群关系中，都是集体的或团体的一部分。要求重 视培养职工的归属感和集体感，重视职工之间的交往和友谊，形成良好的人际关系。 麦格雷戈将之概括为“y 理论”，其管理方式主要是：管理者的主要职责是创造一种 适宜的工作环境，以有利于人们充分发挥自己的潜能，减少和消除职工在自我实现过 程中的障碍；管理工作的重点不在于使职工的基本需求的到满足，而是在于考虑怎样 才能使工作本身变得更加富有内涵和挑战性；在管理手段上，必须以满足人的自尊和 0 2 s m 0 0 1 白满泉 导入人本管理，提高某企业生产效率研究 自我实现的需要为主，采取内在激励法；在管理制度上，必须实行工作扩大化，工作 内容丰富化及弹性工作时间制度等，以利于职工的自我实现。 1 - 3 2 目前我国学者研究人本管理的现状 我国学者也从多方面对激励和人本管理进行了研究。芮明杰教授在管理学内涵， 建立共同愿景，人际沟通，工作流程创新，人本管理等方面做了大量的研究。李强在 如何实现人本管理，如何识才、育才、用才、留才，如何成为卓越领导者进行了研究。 毛为则从企业家职业化的角度来强化对经营者的激励，特别强调了年薪制的作用。杨 永康对如何决策，计划、领导、激励和控制等管理要素进行了详细的阐述。胡君辰和 郑绍濂对人力资源开发和管理进行了研究和总结。马洪先生根据人本管理的实践和理 论的探索，把激活组织中每个人看成是人本管理的基础层面，因为造就“第一流工人” 的过程，也就是以高效的生产方式创造出具有竞争力的企业的过程。 近几年，人本管理方面的著作像雨后春笋，遍布涉及到各行各业。人本管理已经 成为一种管理科学。如何应用好这门学科是当代职业经理人须面对的头等大事之一。 1 3 3 人本管理在一些国内外企业的应用 人本管理是当代企业管理的新课题，已经被国内外一些知名企业采用，并取得 了很好的效果。 马狮集团：关心员工的一切问题 马狮集团( m a r k s & s p e n c e r ) 是英国最大且盈利能力最高的百货零售集团。而它 的出名更在于它成为西方管理学公认的卓越管理典范。马狮集团的管理准则：尊重所 有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚的作双向沟通；对努力和贡献做出赞赏和 鼓励：不断的训练和发展。在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重； 他们得到不断的训练和自我发展的机会；最重要的是管理层是与员工站在一起，而不 是处于敌对地位；他们看到管理层所宣扬的目标和所付诸的实际行动，其间差异极 小。曾任马狮集团董事长的依时雷薛福勋爵曾经这样说过：“致力于发展与员工的 良好的人际关系并非仅是赋予优厚的薪水而已。经理人员必须了解员工的困难并做出 相应的反应。高级管理层应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。” 惠普公司：相信员工 0 2 s m 0 0 1 自满泉 导入人本管理，提商某企业生产效率研究 惠普公司是目前最成功的电子企业之一，它的创始人威廉体伊特总结惠普公司 的精神：“惠普之道，归根结底就是尊重个人的诚实和正直。”与很多公司不同，惠普 把员工视为自己人，而不是有机会就占公司便宜的雇员。惠普的近十万员工的努力工 作也证实了休伊特的观点：“我相信男男女女们都想把工作干好，有所创造，只要给 他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。” i b m ：尊重员工是成功的关键 i b m 的创始人华德森说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利 润看的过重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自 尊的信念和勇气，这就是成功的一半。” 良好的沟通机制是i b m 的各种措施中最具特色的。通过沟通使员工确认自己在 公司中的价值，使员工产生对企业的认同感和归属感，感觉到自己是公司的一员，这 样员工会发挥积极性、创造性和自主意识，对工作会产生热情，从而对企业带来莫大 的利益。 海尔：“爱心管理 海尔是目前中国最成功的企业之一。海尔的企业文化核心是“承认人的价值，尊 重入的才倦”。它在海尔的管理实践中处处都在落实。不论员工职位的高低，只要他 对海尔做出贡献，就会被重视，得到奖励或提升。许多中层干部就是这样被发现和 提拔上来的。员工看到个人得到重视，且个人发展的机会和企业的发展紧密联系在一 起，从而以饱满的热情投入工作。 无论是马狮集团、i b m 、惠普或海尔集团，不仅他们的薪酬和福利待遇都是一流 的，而且他们营造良好的企业文化氛围，通过挖掘激励因素，来激发员工的自主创造 精神，使其自发努力工作，积极参与管理，发挥主人翁意识。这些才是使这些企业不 断发展壮大的原因。 1 3 4 本企业在人本管理方面的应用和问题 由于企业刚刚改制完毕，工厂保留了原有的组织机构，留用了大部分原有管理人 员，只有厂长是由外方指派的外国人。中层和基层管理人员仍采用打压式或命令式的 硬性管理方式，没有意识到员工的心理变化，例如，工厂在短期内就从1 5 0 0 人减少 9 0 2 s k l 0 0 1 自满泉 导入人本管理，提高某企业生产效率研究 到2 3 0 多人，对员工的心理影响很大；企业改制后还没有给员工带来任何实惠，但是 对劳动效率的要求却有很大的提高，使员工产生反感情绪，等等。食业内的管理问题 主要表现在： 1 ) 缺少激励制度，员工认为企业的好坏与自己无关，员工对企业的效益漠不关 心。 2 ) 没有完善的培训制度，现有培训方式流于形式，缺乏计划性，没有人进行跟 踪和监督，不注重培训的效果。员工对培训的意义和目的不清楚。 3 ) 沟通渠道不畅，员工没有机会发表自己的看法，同时工厂的信息也没有及时 准确的传达给员工，管理人员不愿为沟通去努力。 4 ) 尽管改制时已经大规模的调整了人员结构和数量，但目前的人员还是有所富 于，人浮于事的情况还存在。 5 ) 管理人员对公司的规章制度执行不力，该奖未奖，该罚也未罚。 6 ) 企业的基层管理人员认人唯亲，不能以身作则。 7 ) 企业的薪资和福利政策有沉重的历史负担，不能体现多劳多得的精神，使员 工产生不公平感。 l - 4 本论文研究的意义 在我国进行社会主义市场经济建设，国民经济高速发展的今天，如何向管理要效 益是我国管理学和经济学界研究的热点问题。建立现代企业制度，提高企业综合竞争 力是所有企业追求的目标。 提高本企业生产效率，完成2 0 0 4 年度生产计划5 4 0 0 吨，是我工作中面临的必须 解决的课题。我认识到必须通过增强员工对企业的认同，使员工能各尽所能，积极参 与企业的各项工作，协调企业和个人目标，提高员工满意度等方式，来达到目标。因 此，我选择“实行以人为本的管理方式，提高企业生产效率研究”作为我m b a 毕业 论文。在把所学的知识应用到实践的同时，把先进的管理理念引入本企业，来推动工 厂向发展目标前进，同时完成企业领导交给我的工作任务提高生产效率，完成工 厂年度计划。 大部分合资企业在成立初期，和国内现有的部分国有企业正面临着和本企业类似 1 0 0 2 s m 0 0 1 自满泉 导入人本管理，提高某企业生产效率研究 的生产率低下问题。我希望我的研究实践成功之后，能够给其它面临同样问题的生产 管理人员一些借鉴。 对任何具体的组织而言，都是由人组成，由人管理运作的。企业在激烈的竞争中 能够生存和发展都必须对外扩大和维护自己的良好形象，信誉和竞争力，对内强化企 业的凝聚力，增强员工对企业的认同感，归属感和信任感。在现代企业中，人与企业 之间是互溶的紧密关联体。企业的管理者是企业和员工的联系纽带，管理者的工作是 能够维护企业，员工和自己三方面的共同利益。通过导入先进的管理方式，提高员工 满意度，增强企业的竞争力，同时提高我个人的能力，扩展更大的职业发展空间。 0 2 s m 0 0 1 白满泉导入人本管理，提高某企业生产效率研究 2 人本管理的理论和方法 何谓以人为本的管理? 以人为本的管理是否像通常所说的重视人的作用，关心人， 激励人，或是其它? 人本管理的基本原则又为何? 这些是研究人本管理的基础，必须界定 清楚 2 1 人本管理的理论模式 人本管理的概念是建立在对人的基本假设之上的，就是把人看作是一个追求自我 实现，能够自我管理的社会人。因此对人的管理就不是我们过去所理解的那样，仅仅 是关心人，激励人的积极性，而是开发人的潜在能力，来为企业生存与发展服务。 我们所说的人本管理是指以人的全面的，自在的发展为核心，创造相应的环境， 条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿望为引导的一整套管理模式。具体地说： 1 ) 所谓人的全面的自在的发展，在马克思和恩格斯看来，“只有到了外部世界对 个人才能的实际发展所起的推动作用为个人本身所驾驭的时候，才不再是理想，职责 等等”。换句话说，人的全面发展包含两个内容：人的素质的全面增强和人的解放。 无论是人的素质的全面增强还是人的解放，只有当人不再受制于自然，不再受制于技 术与物质财富，人可以掌握自己的发展时才有可能。应该说这样一个状况目前并未 达到，但可以证明的是社会进步，技术发展，经济增长均朝着这个方面前进，正在创 造人的全面的自在的发展的条件。作为社会中的一个经济组织，在追求自己的功利目 标时，应该为本组织的员工创造全面发展的条件与空间，这不仅是对员工的一种培养 和提高，也是对社会的一种贡献。 2 ) 组织创造相应的环境和条件包括设定工作岗位及任务，为员工的全面发展提供 帮助，这是人本管理的重要方面。现时的企业在生产经营运作过程中，要创造出完全 理想化的符合人们全面发展的环境与条件是不大可能的，因为企业本身尚未完全脱离 功利目的，但在这方面做一些尽可能的工作来推动员工在个人素质及其它方面的发展 又是可能的。例如，在岗位工作任务完成方面更多的让员工自我管理，这本身既对组 织运作效率提高有帮助，同时又可以说符合了推动员工全面发展的要求，而且这样一 种设置本身就是一种创造全面发展的环境及条件。 0 2 s 0 0 i 自满泉 导入人本管理，提高某企业生产效率研究 3 ) 个人的自我管理是人本管理的本质特征。事实上，过去所谓的人力资源管理 和对人的管理，都将人当作一种经济资源来看待，人在这些管理的过程中是管理的接 受者，受制于企业的制度，规章，受制于生产过程，技术条件，受制于给定的薪金报 酬。在这样的条件下，人是不自在的，类似于一个会说话的工具，供他人驱使。当人 成为自在的人，能够决定自己的发展时，在工作中就应该是自我管理，即根据企业总 且标要求，自己管理好给定的工作岗位上的工作任务，在工作中获得其它的享受。所 以，人本管理的关键是员工的自我管理。一般的组织可能一下子做不到这点，因为人 们自我管理与人本身的素质是相关的，人的素质不高时，让其自我管理必会乱了分寸， 企业作为一个功利组织也必不容许，但这并不排除某些方面可实行自我管理，如团队 自我管理等。 4 ) 自我管理必须有个引导，否则对一个组织来说，个人的自我管理可能会导致 组织内目标的冲突，从而使组织的最终目标难以实现。因此，个人的自我管理只有建 立在共同愿景的基础上，才能使员工在自我管理时有方向，有一定的约束，有内在的 激励力量。因为共同愿景是组织成员大家都认同的，是个人愿景与之统一的结果。人 本管理需要组织建有良好的组织共同愿望，而这一共同愿望中必然会有人的全面发展 的内涵。事实上，自我管理本身就是人的自我全面发展的一个重要方面。 入本管理是一种引导性的自我管理，在自我管理中使人得到全面的发展，它区别 于过去组织中已有的人的管理方面的概念，组织重视或提倡这样概念下的人本管理， 从功利的角度来看是为了员工可以在更大程度上创造性地发挥自己的潜力，为组织做 出贡献。而从客观上来看，则是使组织的员工能够尽可能地全面发展，成为对整个社 会十分有用的人才。 2 2 人本管理的基本原则和基本内容 2 2 1 人本管理的原则 是指以人本管理过程中应遵循的基本准则，它涉及以人为本管理的基本方式选择 以及以人为本管理的核心与重点。 2 2 1 1 个性化发展准则。 组织中以人为本的管理从根本上说应该是以组织成员的全面的自在的发展为出发 0 2 s m 0 0 1 白满泉 导入人本管理，提高某企业生产效率研究 点。尽管人的个性化发展仅仅是人的全面自在发展的起步，但比起过去组织仅将员工 看作是某一岗位的“螺丝钉”或“操作工”，只培养完成这一岗位要求的技能，只按 照完成岗位任务优劣给予激励，要进了一大步。因为个性化发展至少已承认了组织应 该允许它的成员在发展组织合理要求的技能时，可在组织中选择他自己愿意发展的方 面进行发展。 一般的组织均有自己功利性的目标，否则组织的组成要另外考虑。在功利性目标 的引导和约束下，组织在成员们为实现组织目标而进行的投入是可以有直接回报的。 而在此之外，组织为成员个性化发展的投入很难说有直接的回报，这样就使得一般的 组织尤其是经济组织在这方面的投入时举棋不定。这样的组织是很多的，我们很难在 现在来责难它们，但如果能够跳出组织本身狭隘的眼界，那么这样的投入是值得的， 这是对社会的一大贡献，对人类本身的一大贡献。 个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排，教育培训，在组织的工作环境， 文化氛围，资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人。按他本意，按他特性潜 质发挥，以及按他长远的发展来考虑，决不是简单地处置，决不是仅仅从组织功利性 目标出发。 2 2 1 2 引导性管理准则 由于组织中以人为本的管理本质上可以说是组织中成员自我表现的管理。此以人 为本的管理可以说是不需要权威和命令的管理。组织中人与人之间的协作配合，资源 的安排，投入与产出全过程等方面原来是由领导者的权威和命令来组织，协调与监控 的管理方式，在以人为本的管理思路下就应该改变为引导性管理，即以引导来代替权 威和命令，以引导来协调自我管理的组织成员的行为，最终有效地完成组织既定的目 标。引导性管理与过去的权威命令式管理的最大区另4 在于，前者所要求的组织领导者 是一个顾问式的人物，而不是一个铁腕式的人物，他仅提供参考的意见，提醒当局者 不要执迷，能够自我管理和协作。 引导性管理准则实际上己要求原来的管理主体至少要改变他在决策方面的角色。 因为在以人为本的管理条件下决策是组织成员共同的责任，否则就不照算自我管理。 管理主题不仅仅将管理作用于他人他物，而且更要将管理作用于自己。特别在用于他 人时不是像过去那样命令指挥，丽是建议指导。这样管理主体的十个方面的角色将要 0 2 s m 0 0 1 白满泉 导入人本管理，提高某企业生产效率研究 变化，这个变化对于组织中的高层管理来说尤为重要。 引导性管理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权，平 等地友好地互相建议，互相协调，使组织成员凝聚在一起，菸同努力完成组织最终的 目标。在此过程中谋求各自的个性化发展。事实上自我管理就是个性化发展的一个条 件，同时也是它的一个结果。 2 2 1 3 环境创设准则。 组织中以人为本的管理本质上是自我管理，它引导组织成员走上自我管理之路， 使组织成为个性化发展的场所。所以作为整体的组织就只能创设与上述要求相符的环 境，使组织成员在此环境中能够个性化发展，能够自我管理。因而从某种意义上说， 以人为本的管理就是创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自 己的潜能。这样的环境对组织内部而言主要有两个方面：一为物质环境包括工作条件、 设旋，设备、文化娱乐条件、生活空间安排等；二为文化环境，即组织拥有特别的文 化氛围。因此，创设环境的准则就是说组织要努力创设良好的物质环境和文化环境， 以利于组织成员的个性化发展和学会自我管理。 物质环境的创设与组织拥有的资源有关，凡组织资源充裕的，那么物质环境的创 设可能优越一些，虽然并不能说物质环境好，人就愈能个性化全面发展，但良好的物 质条件是发展人的潜质，潜能和训练技能的重要支撑。组织文化环境的创设不像物质 文化的创设那样只要方向明确，有资源支持便可很快做到。组织文化的创设是一个漫 长的过程，需要不懈的努力才行。一旦组织文化环境创设成功，那它的效用是非常大 的。 2 2 1 4 人与组织共同成长准则。 在希望组织的成员可以个性化发展和能够自我表现管理的同时，也希望组织能够 与组织成员一起发展成长。所谓组织要与个性化发展的个人一起成长，就是说组织本 身的发展应与以人为本管理方式相适应，即组织体系，架构以及运作功能都要逐步凸 显人本主义理念，改变金字塔式的层制结构，建立学习机制，从而极大地激发人的潜 能，并使之成为组织发展的内在动力。 组织与个人共同成长的准则要求组织的发展不能脱离个人的发展，不能单方面的 要求组织成员修正自己的行为模式，价值理念等来适应组织，而是要求组织的发展来 0 2 s m 0 0 1 自满泉 导入人本管理，提高某企业生产效率研究 适应成员个性化发展而产生的价值理念，行为模式，在全体成员的一致性上面再做发 展的考虑。组织与个人共同成长的最终目标，实质上是在个人的个性化全面发展的基 础上，建立一个真正的以人为本管理的组织。 以人为本管理的上诉四个原则实际上不仅仅是开展人本管理的准则，而且还是检 验人本管理的标准。许多组织尤其是经济组织在标榜自己在进行以人为本的管理时， 实际上只是表明他们对人非常重视，而目的则是为了调动人的积极性更好地帮助组织 实现目标。这不是真正的以人为本的管理。 2 2 2 人本管理的核心内容 人本管理的核心是通过自我管理，使员工驾驭自己，发展自己，进而达到全面的 发展。现代组织创设自己的人本管理，需要创造一个良好的环境，以便于组织的员工 在完成组织既定目标的要求下，能够自我开展工作，进行自我管理。 2 2 2 1 人本管理对人的假设 人本管理的核心是人能够自我有效地管理，因此人本管理假设人是追求“自我实 现”的社会人。正因为人们追求自我实现，才可能自己对自己进行约束和激励。“自 我实现的人”的假设是最新的对人价值的一种看法，与“管理人”假设相关不大。这 一假设很大程度上依赖于心理学家马斯洛的“需要层次论”。该理论认为，人的行为 动机首先来自基本的需要，如果基本需要得到满足，又会激发更高一层即第二层次的 需要，其余依次类推。人的需要可分为几个层次：基本需要包括事物，睡眠等生理需 要，以及对住宅、穿衣、储蓄等稳定性或安全性的需要。这些基本需要为第一层次的 需要。它们通过工资和福利设施等经济和物质的诱因得到满足。第二层次的需要包括 友谊、协作劳动、人与人的关系、爱情等社会需要。这些需要若得到满足，就会产生 第三层次的自我表现需要，如希望被人尊敬，晋级提拔等自我需要。最后才产生自我 表现实现的需要，即在工作上能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。因此， 自我实现的是在其它所有需要都基本得到满足之后。从西方历史过程来看，在当代经 济条件下，在人们生活质量普遍提高的情况下，的确有一批人开始追求自我表现价值 的实现。 既然现代组织中的员工可以假定是追求自我实现需求的人，那么现代组织在对员 工的管理方面就必须设计全新的组织体系，创设全新的机制，给予良好的环境，允许 0 2 s i a 0 0 1 自满泉导入人本管理，提高某企业生产效率研究 这些员工在组织工作中取得成就，发挥自己的潜力，实现自我表现的价值。有人可能 要问，要实现这样的变革，组织成本会不会很大，是不是合算。实际上，心理学和行 为学早已证明，当人们在做他们自己十分感兴趣的事时，那种投入和效率才是真正一 流的。然而，组织毕竟是一个投入产出的有机整体，在组织既定目标下，组织员工的 自我实现并不是海阔天空漫无边际的，而是有一定约束的。 2 2 2 2 自我管理的前提。 在现代组织中员工的自我管理一定是在组织任务分工的条件下进行的。通过员工 在各自工作岗位上自主地做好工作，进行相互间的协调，最终使组织的目标更有效地 达成。然而分工本身并不一定导致接受分工的员工可以开展自我管理，因为假定组织 并未授权给你，任何自主的运作，自主的管理都可能被视为违规，并要承担相应责任。 因此自主管理的一个重要前提就是授权，即组织在给你工作任务时给予你完成任务的 相应权力，你可在权力范围内自主管理，自我管理，以便恰当地完成所交给的任务。 表面上授权是一件简单的事，把部下叫来，告诉他什么事他有权决定，什么事必 须请示，什么事无权决定，然后请他努力工作。事实上，授权并不如此简单，按照 日本学者小林裕的看法，执行授权本身也有以下四项基本前提： 1 ) 价值观共识化。就是共同愿景的问题，组织与员工必须统一向量，把经营理 念和前景明确化，分解成各小组的目标、价值观，具体化为各人的活动方针。互相了 解彼此的工作，为以后工作进行协调。这实际上就是一个共同愿景的问题，即在执行 授权时。组织与员工均要有一个共同的价值观和共同愿望。因为共同的价值观与共同 愿景给了每个员工一个自主判断的依据，一个自主管理，自我管理的方向。使得大家 在各自岗位上自我表现管理之后，不至于导致组织内协调的混乱。 价值观的共识化，建立了一个共同愿望，指示一个大的方向，为大家的工作朝一 个方向前进创造了条件。如果说这样仍不够明确制定自主管理，自我管理的方向，那 么就有必要进一步将组织的共同愿望和目标更加明确地分解为部门，小组和团体的目 标，同时确认彼此工作之间的相互关系，以便注意相互的配合与协调。 2 ) 资讯共有化，即信息共享。若欠缺正确的资讯，便无法对全体做出有意识的 自主判断。因为即便你有了目标，有了相应的权力，但并不知道组织的状况，并不知 道完整的信息，并不知道别人怎么做，做到什么程度等等，可能导致实行自我管理的 0 2 s i l o i 自满泉 导入人本管理，提高某企业生产效率研究 人失去做出正确判断的依据。另一方面也无法有效地决定如何使自己的工作更有效地 与他人的工作相配合。所以，现代组织需要建有完备的信息沟通渠道，应向所有员工 即时公开有关信息。唯有这样，自我管理才可能成功。 3 ) 教育训练。教育实际上是改变人们心智模式的重要手段。当组织的员工并非 都具备良好的自我管理素质和技能时，及时的教育训练就显得非常必要。自我管理的 人，有坚强的自信心，有相应的能力和素质，有百折不挠的精神，这些并不是所有的 员工都具备的。组织即便给了他自我管理的空间，他自己不能驾驭自己也是枉然。所 以在授权之前进行教育训练，让员工有一个自我管理的认识，有这么一种自信心， 是现代组织实施人本管理的重要前提工作之一。 4 ) 授权的示范。授权的示范是指在全面授权之前，先进行个别部门，团队或个 人的授权试点，使之在授权后作出足以引以为样板的成绩，并以此向其它人展示，表 明自我表现管理在授权之后就应该如此运作，或应防范哪些问题。授权的示范实际上 就是试点总结与推广，这对于以前并未分权，并未进行过自我管理的组织来说，值得 先做一做。尤其是在示范过程中，让其它人明确现代组织在现在条件下自我管理并不 是“各自只扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的自私性管理，而是一种创造性的，时刻注 意与他人配合的，以组织利益为重的管理。 2 3 影响管理者实行以人为本的几个因素。 推行人本管理是管理者最重要的职责之一，我们须考虑影响管理者实行以人为本 的因素。 1 ) 管理者实行人本管理的意愿。管理者是否愿意推行人本管理? 为推行人本管 理愿意付出多大的努力? 这是关键因素。如果管理者自身缺乏推行的主观意愿，以人 为本的管理当然无法谈起。 2 ) 管理者实行人本管理的能力。这体现了对管理者素质和能力的要求。管理者 必须具备足够的管理知识和经验。但同时其推行的能力是受意愿影响的。在积极地主 观和意愿下，管理者可以通过自身的努力学习和不断的实践来提高管理素质和能力。 3 ) 管理者所处的环境。管理者和所代表的企业任何一项活动都是为实现自身利 益最大化。如果推行人本管理有利于企业目标的实现，才能实行。同时还包括员工的 0 2 s m 0 0 l 自满泉 导入人本管理，提高某企业生产效率研究 成熟度。员工的成熟度高，使行人本管理才有可能。 4 ) 管理的组织和激励机制。以激励为主是人本管理的一个特点。而管理者在实 现既定目标的过程中愿意付出的成本和期望收益亦是关键的影响因素。 2 4 人本管理运作的系统工程。 人本管理是一个系统工程，包括一系列的子系统，每一个子系统都有独立的功能 和目标，在独立运作的基础上，互相影响、互相配合和协调。这些子系统包括：行为 规范工程、领导者自律工程、利益驱动工程、员工培育工程、企业凝聚力工程、企业 创新工程等。 为有效的实行人本管理，关键是建立一整套完整的管理体制和适宜的环境，使员 工能处于自动运转的主动状态，自我激励，自我管理，奋发向上。 动力机制。主要包括物质动力和精神动力，即利益激励和精神激励机制，两 者相辅相成。 压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战，使人产生紧 迫感，会产生积极向上获得解脱的冲动。目标责任使人们有明确的奋斗方向 和承担的责任，迫使人们努力去履行职责。 约束机制。是由制度规范和伦理道德规范组成，是企业的内部法规和社会舆 论的约束。企业的员工手册等就是一种有形的强制约束。 保证机制。即主要指法律和社会保障体系的保证，保证人的基本生活和各种 基本权利， 选择机制。指企业和员工的双向选择的权利。创造良好的竞争机制，有利于 人才的脱颖而出和优化组合，以建立合理和素质优良的人才