（工商管理专业论文）思科、朗讯发展道路对比分析.pdf

旦坠墅丝墼幽堑 ! 、 一 p ! 艿s 2 内容摘要 ，”，寺，蠢，舻 r ，l 在当今的网络时代，由于数据通讯爆炸式的i p 技术的发展，为人 类的通信方式、工作方式和生活方式带来了巨大而深远的影响，使电 信业面临着一场前所未有的通信革命。这场革命远远不仅限于因特 网，它意味着如何将语音和数据、光、无线、软件及半导体等领域的 新技术完美的融合于通讯的发展之中。) 了，一、 ， 本文力图全面地去研究企业的生命特性、持续发展规律、持续发 展所需的一般和关键因素，以及通过对本论文的主题对象：思科网络 公司和朗讯科技的发展道路的分析来探讨瓤时期、新阶段企业发展道 路的成败和创新。 文章首先从行业、企业、产品生命周期开始做一个概述，并着重 地阔述企业发展道路上持续发展理论以及它的影响因素和关键：然后 详细地介绍也信行业的背景和发展趋势：在介绍思科、朗汛发展过程 之后，重点分析了在电信行业的转变时期，思科和朗讯的发展道路的 特点、异同及成功或失败的关键因素，并从中获得启示：最后为思科 和朗汛发展策略的介绍及由此所获得的结论。( 其中第二章的持续发展 理论、第四章、第五章为本文重点 本文作为剖析案例，由企业发展道路的理论体系引出思科和朗讯 两大跨国公司在不同时期的不同的发展历程，希望由此能对我国的通 7 信事业的改革和发展有所启示，并从中发现指导我们今后工作的有价 值的参考和借鉴。 、) ，一一 关键词：数据通讯 电信革命三网合一 发展道路 盟塑：墅丝型竺坌堑 a b s t r a c t ac o m m u n i c a t i o n r e v o l u t i o n 1 s t a k i n gp l a c e ad i g i t a l t r a n s f o r m a t i o n t h a tb l e n d sv o i c e ，d a t a a n dv i d e o i n t oa s e a m l e s s l yn e t w o r k e df l o wo f i n f o r m a t i o no v e r u b l i ca n d p r i v a t en e t w o r k si p b a s e dd a t an e t w o r k i n g p r o d u c t sh o l dt h e p r o m i s eo ff a s t e rs p e e d s ，g r e a t e ra c c e s s ，m o r eb a n d w i d t ha n d l o w e rc o s t s t h e r ea r ef | v ec h a p t e r si n c l u d e di nt h e s e c o n ：dc _ h a p t e r ，t h e p a p e ro u t l i n e st h el i f ec i r c l e s o fi n d u s t r y 、e n t e r p r i s ea n d p r o d u c ts e p a r a t e l y ，t h e n f o c u so n t h et h e o r i e sa b o u t c o m p a n y sc o n t i n u i n gd e v e l o p m e n t a n da n a l y s et h ek e y so fi t s s u c c e s s ：1 nt h et h i r dc h a p t e r ，i ti n t r o d u c e st h eb a c k g r o u n d a n dt r e n d0 ft e l e c o m1 n d u s t r y ；i nt h ef o r t hc h a p t e r ，a f t e r r e a dc 1 s c oa n dl u c e n t ，t h e a r t i c l el 1 s t e dt h e h i g h s p o t s s m l l l a r i t i e sa n dd i f f e r e n c e s t h ec r u xo fs u c c e s so rf a i l u r eo n t h ed e v e l o p m e n to ft h ep a t hc 1 s c 0a n dl u c e n t ；i nt h ef 1 f t h c h a p t e r w ec a ng e tt h ec o n c l u s l o n f r o mt h e d e v e l o p i n g t a c t i c sw h i c ha r ec o m p a r e dc l s c o sw i t hl u c e n t s k e y w o r d s ：d l g l t a lt r a n s f o r m a t l o nc o m m u n l c a t i o n r e v o l u t i o nb l e n dv o i c e 、d a t aa n dv i d e oi n t oas e a m l e s s l y n e t w o r k e df l o wt h ed e v e l o p m e n to ft h ep a t h 塑塑：璺丝丛塑型丝一 1 导言 1 1 概述 9 9 年的暑假，我有幸能去朗讯的中国总部实习a 当时正是l u c e n t 刚被解除了政府管制，准备利用市场杠杆大展宏图，进军数据领域的 时候，刚以1 8 0 亿美元的高价兼并了a s c e n d 。整个公司士气高昂 那时谁也不会料想到今天的困境。曾和朗讯的同事聊起对兼并的看 法，当时我随口说道：现在还无法判定，就看今后的半年到年整合 的进展了。从那时起，我就对电信行业的兼并产生了强烈的好奇一1 5 。 作为当今技术的前沿，竞争最激烈的战场，兼并在竞争所起的作用、 所扮演的角色又是什么。 在实习中，我的一项工作是从各种以电信、计算机、信息为主题 的新闻媒体上采集有关电信行业的最新动向、朗讯及其竞争对手的报 道和供应渠道等方面的信息。在被该行业的全新世界产生强烈的视觉 冲击的同时，深深地被它行为的超前性所震撼。这是一个将改变人类 生活、工作、学习甚至可以蜕是改变人类生存方式的事业。因此它的 运作方式、竞争模式和管理内容等都因技术的突飞猛进所引起的行业 裂变而产生了许多与传统经营方式不同运作和创新。研究它的得失对 今后的工作有很大的实践价值。 在收集资料的同时，发现一个相当有趣的话题。尽管在当时，作” 为世界最大的电信设备制造商的朗讯和作为以生产路由器起家的最大 的互联网设备商思科之间并没有太多的业务冲突。但将它们相提并论 却是美国评论家们的家常便饭。因为，早在两三年前，该业界的专家 朗讯、思科发展道路对比分析 们就已经预测到互联网时代的到来所带来的冲击，正是由于它的到来 将改变人们的交往方式，而首当其冲的就是电信行业。三网合一是这 场通讯革命的必然趋势，作为传统的电信巨子朗讯和作为新兴的互联 网明星思科必定于不久的将来相遇在未来的主战场上。因此，本文姑 、 且模糊了电信企业与互联网企业的概念，也由于思科近期的发展，可 以称它为涉足电信的企业。 本文初衷只是想通过对兼并的对比分析来观察它的起因、过程及 正反结果，并由此来阐述它对公司发展的作用。但我的导师芮教授则 希望我从公司发展轨迹着手来分析企业的成长过程，把兼并作为发展 道路中的一部分；经过反复地探讨、沟通，领悟到任何事物的变化都 有其前因后果的道理，企业的发展好坏也是如此。 而企业的发展是指企业在较长的时期内，通过持续学习和持续创 新活动，不断在高于原有水平的基础上进行运作。企业的发展包括企 业组织舰模的扩大、市场份额的提高、企业运作及管理水平由低级向 高级的转化。本文所要讨论的就是企业发展的轨迹，它包括五个要素： 1 ) 企业的发展道路是以过去、现在的轨迹为基点来预见企业的 未来，应从一个较长的时间跨度来考察： 2 ) 企业的发展道路是以企业持续学 - j 、不断进取、不断超越自 我为精神基础： 3 ) 企业的发展道路是以持续创新为手段来延续； 4 ) 企业的发展道路的内在表现是企, l k 良好的成长机制： 5 ) 企业的发展道路的外在表现是市场份额的增加： 塑塑：昼型鲨堂型丝! 堑兰 6 ) 企业的发展道路是一个现实的、动态的概念。 1 2 研究内容与价值 本文力图全面地去研究企业的生命特性、持续发展规律、持续发 展所需的一般和关键因素，以及通过对本论文的主题对氟：、思科网络 公司和朗讯科技的发展道路的分析来探讨新时期、新阶段企业发展道 路的成败和创新。全文共分五章 第一章为导言；第二章首先从行业、企业、产品生命周期开始做 一个概迹，然后着重地阐述企业发展道路上成长、成熟到骱跃的持续 发展理论以及它的影响因素和关键；第三章详细地介绍电信行业的背 景和发展趋势；第四章在介绍思科、朗讯发展过程之后，重点分析了 在电信行业的转变时期，思科和朗讯的发展道路的特点、异同及成功 或失败的关键因素，最后为启示：第五章为思科和朗讯发展策略的介 绍及由此所获得的结论。其中第二章的持续发展理论、第四章、第五 章为本文重点 1 3 研究方法与目的 本文作为剖析案例，由企业发展道路的理论体系引出思科和朗讯 两大跨国公司在不同时期的不同的发展历程，希望由此能对我国的通 信事业的改革和发展有所启示，并从中发现指导我们今后工作的有价一 值的参考和借鉴。 2 企业发展道路理论 2 1生命周期理论和企业的增长极限 2 1 1 行业生命周期理论 一般而言，每个产业都要经历一个由出现、成长到衰退以至完全 退出社会经济活动的发展演变过程，这个过程被称为行业的生命周 期。行业的生命周期通常可分为四个发展阶段，即初创阶段、成长阶 段、成熟阶段和衰退阶段。 一行业生命周期曲线 行业的生命周期曲线是一条近似的假设曲线( 见图2 1 ) ，它仅仅 从整个行业的角度考虑问题，是一种定性的抽象的理论。因此在分析 具体行业发展规律时，应将行业生命周期分析法与其他方法结合起来 使用。 图2 1行业生命周明曲线 二行业生命周期的四个阶段 ( i ) 初创阶段。在这一阶段，新行业初建不久，只有为数不多的 创业公司投资。创立投资和产品的研究、开发费用较高，而产品市场 需求狭小，销售收入较低，因此财务上可能普遍亏损，甚至可能破产。 但这些企业主要致力于开辟新用户、占领市场，由于此时技术上有很 大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地 企业进 入壁垒较低。 在初创阶段后期，随着行业生产技术的提高、成本的降低和市场 需求的扩大，新行业将逐步由高风险、低收益的初创期转入高风险、 高收益的成长期。 ( i i ) 成长阶段。在这一时期，新行业的产品通过各种渠道以其 自身的特点赢得了大众的认可，市场需求高速增长，技术渐趋定型。 行业的发展速度时常会给企业带来一定的压力。譬如，当企业的年销 售额以每年1 5 2 0 的速度递增，而行业则以每年3 0 1 拘速度增长， 这就会给企业带来很大的压力。 由于行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入 壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，市场需求趋于饱和。到了成 长阶段后期，市场需求基本饱和，产品的销售增长率减慢，整个行业 开始进入稳定期。 ( i i i ) 成熟阶段。行业的成熟阶段是一个相对较长的时期。成熟 阶段的市场增长率和需求增长率都不高，技术上已经成熟，行业特点、 行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，厂商与产 品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质 量、改善性能和加强售后服务等。此时，行业的利润由于一定程度的 垄断达到了很高的水平，而风险因市场比例较稳定、新企业难以进入 而降低。 在成熟阶段的末期，行业增长速度降到进一步滑坡。在某些情况 朗讯。思科技疆道路对魄分辑 下，整个行业的增长可能完全停止，利润率经受更大的压力。尽管行 业中成长率缓慢，但行业的绝对销售额却可能相当高。但是，由于技 术创新等原因，某些行业或许实际上会有新的增长。 ( i 、r ) 衰退阶段。行业在衰退阶段，由于新产品和大量替代品的 出现，使得原行业的市场需求减少，产品的销售量开始下降，产品品 种及竞争者数目减少，利润下降。至此，整个行业便进入了生命周期 的最后阶段。在衰退阶段，市场逐渐萎缩，当正常利润无法维持或现 有投资折旧完毕后，整个行业便解体了。 2 1 2 企业生命周期理论 企业生命周期是指企业从创建到衰亡的全部时问过程，它的存续 期是有限的。 一企业生命周期曲线 从企业销售和利润的角度分析，可将其生命周期分为五个阶段， 分别是：创建阶段、扩张阶段、成熟阶段、防护性阶段和复杂阶段。 ( 如图2 2 所示) 生产 销售 利润 oii i 图2 2 企业生命周期曲线图示 盟塑：璺丝鲨堂堑竺! 坌堑 一旦 二企业生命周期的五个阶段 ( i ) 初建阶段。企业在创建阶段一般较为脆弱，其所处的内、部 环境的状况对于企业能否成功的生存下去并进而为未来的发展打好基 础具有极大的影响。处于创建阶段的企业资本不足，易受挫折：管理 工作受危机左右；企业的决策权高度集中，创业者所承担的义务不断 的受到考验，并且成为企业生存的关键因素。对于该阶段的企业而言 最重要的是稳妥地走好每一步，以确定企业组织的未来愿景为该阶段 的运作目标；根据这一未来愿景建立一个明确的企业发展方向，并以 此发展方向来指导企业的决策。同时，机会的重要性远远超过能力， 企业的决策受瞬时的机会驱动，没有时间思考计划雨l 正式的程序。 ( i i ) 扩张阶段。这是一个迅速成长的阶段。销售量和利润节节 上升，企业同见繁荣。企业进入扩张阶段，为了维持较高的销售增长 率，要求企业在方法和程序上要有持续的改进，即在保证产品的高质 量和较高的市场占有率的同时还有不断降低企业的运作成本。在扩张 阶段，资源支配受个人个性的驱动，因此协调是企业成功的关键。 ( i i i ) 成熟阶段。当企业的销售额和利润都达到较高水平并得以 稳定时，企业进入了成熟阶段。处于成熟阶段的企业按照新的图景在 控制和柔性之问建立了平衡。兼有纪律和创新。新的业务在组织中萌 生，它门分别提供开始新生命周期的机会。 ( i v ) 防护性阶段。防护性阶段对于企业而言最具有挑战性。在 该阶段，企业的销售额和利润开始出现明显的下滑。从企业的运作来 看，企业在满足消费者需求的创新方面已散失能量。企业的组织结构 塑塑：曼醚鎏墅墨堂坌堑生 僵化，内部矛盾冲突扩大。 ( v ) 复杂阶段。经历了防护性阶段后，企业的前景存在两种可能 性：一是经营失败，就此结束企业的生存；二是通过企业重整，使企 业获得新生。由于难以确定企业最终的去向，因此称之为“复杂阶段”。 、 处于这一阶段的企业具有竞争优势的核心能力已经消失。为使企业得 以生存，企业的重整必须以创新为重点，全方位地建立起合适企业生 存的新架构。 d 2 ，1 3 产届舶生命周期 一产品生命周期曲线( 如图2 3 所示) 销傅 收入 0ii ii i ii v 时间 图2 3 产品生命周期曲线 二产品生命周期的四个阶段： ( i ) 引入阶段。产品刚刚引入市场，还不为顾客所知，销售额 成长，产品几乎利润可图。因此企业应尽可能地缩短产品的引入时间， - 尽早地进入产品的成长阶段。 ( i i ) 成长阶段。当产品被消费者认可、市场占有率迅速上升时 产品进入了成长阶段。此时，由于新产品创造了新的需求或已经代替 秘讯思辩发展遭路对眈分析 了老产品，使得销售额增长显著和高利润性的呈现，进入壁垒相对较 低，也吸引了竞争者的进入。 ( i i i ) 成熟阶段。在成熟阶段，产品已被多数的购买者接受，市 场占有率趋于稳定，使得销售额增长速度减慢。此时的竞争表现为产 品质量和价格上的竞争，所强调的是生产效率。由于成熟阶段的销售 额和利润都处于较高水平，因此应尽量地延长该阶段的寿命。 ( i v ) 衰退阶段。衰退阶段是销售下降的趋势增强和利润不断下 降的时期。 2 1 4 行业生命周期、产品生命周期和企业生命周期的关系 企业的生命周期的长短与行业、产品生命周期有着密切的关系。 企业的生命周期与行业生命周期的关系 企业的生命时常随着行业的变迁而兴衰，一般存在着两种情况 一种是企业产生于行业的初创阶段，并随着行业的成长、成热而发展 也随着行业的衰退而失败或者成功地完成了促成行业升级或自身转型 的过程；另一种，企业由于本身所处行业增长减慢、停止或企业发展 多元化，而进入另一增长迅速的行业，并因此而得以发展直至衰败或 再次寻找发展契机。 由于本文将要分析的电信行业正面临着技术突破所产生的产业的 转型和升级，因此带给该行业中传统电信企业的必然是一个如何在新 时期生存与发展的问题，而对于那些新兴企业来将所得到的更多的将 是如何发展的机会。 二 企业的生命周期和产品的生命周期的关系 产品寿命的长短直接影响着企业的生命周期，但这只是企业生存 的充分条件，产品的衰老并不等于企业的死亡。成功的企业往往是能 够通过产品核心能力的转移，巧妙地延长自己寿命的组织。因此，拥 有有核心能力的产品是企业生存和发展的关键。 、 针对电信行业产品的生命周期越来越短、企业与企业之间的竞争 越发激烈的特征，企业的生存时刻受到威胁，因此如何延长产品的生 命周期同样也是企业生存和发展的关键。 由此可见，在具体分析企业生命周期规律的同时，必须正确地把 握该企业所处的行业和所拥有的产品的状况和互动关系。这样才能真 正地认识到企业发展的局限性，刁能全力以赴地去寻找企业得以再次 发展的生长点。 2 1 5 企业的增长极限 由上述的企业生命周期理论得知，企业的发展大都历经了初创一成 长一成熟一衰老的过程，任何企业都不可能无限增长下去，许多企业发 展到一定阶段，由于无法突破自身的增长极限而开始走下坡路。因此 企业要实现长期持续的发展，必须突破自身的增长极限。 一般而言，企业的增长极限表现为以下几方面 一经营管理者极限。主要表现为：( 1 ) 经营管理者能力有限。 企业规模的扩大、经营范围的拓宽带来的对经营管理者的经营管理能 力的要求提高，使不少管理者力不从心；( 2 ) 经营管理者能力衰减。 由于经营管理者知识结构的老化、思想的趋于保守及市场反应能力的 衰退而使其领导才能逐步衰竭，由此耽误了企业的前程。 塑塑：璺丝鲨塑婴丝鲨 一一兰 二市场极限。( 1 ) 市场总容量有限。由于人口数量和购买能力 的有限而使市场总的容量有限；( 2 ) 市场需求出现饱和。任何产品投 放市场后，都有一个为社会需求所接受的市场需求饱和度。当社会需 求饱和时，该产品的社会产量需求就达到极限；( 3 ) 消费者需求发生 变化。随着经济的发展和人们生活水平的提高，消费需求的变化加快 而导致了产品需求总量的逐步减少；( 4 ) 竞争者大量涌现。由于总市 场容量一定，竞争者市场份额的增加，使得企业的市场份额受到挤压； ( 5 ) 替代产品的出现。各种替代品的出现大大地削弱了人们对产品 的需求。市场极限的突破取决于：一是开发新产品；二是开拓新市场； 三是扩大市场份额。 三技术极限。( 1 ) 技术决定了企业的最小规模。企业组织的最 小规模是“技术上不可分的实体”( 简称为t n e ) ，t n e 的规模扩张， 企业组织的规模也将随之扩张。在很多行业里，企业的最小经济规模 决定了企业生存的必要性；( 2 ) 技术决定了企业的最大规模。由于企 业的生产能力受到技术因素的制约，通过技术改造挖掘的潜力有限， 企业的资金有限，而使得企业的规模受到限制：( 3 ) 新技术的不断涌 现：( 4 ) 企业技术开发能力有限。企业的技术开发能力直接决定了企 业的发展后劲。技术极限的突破主要靠技术创新和引进新技术。 四管理极限。( 1 ) 管理形式的多样化。管理形式的趋于多样化增 加了管理的难度：( 2 ) 管理协同的复杂性。由于成员企业跨地区、跨 行业经营，使得企业的管理内容呈现复杂性；( 3 ) 利益主体的多元化 和多层次性。随着企业规模的扩大，投资主体、管理人员以及员工人 塑塑：生型壁塑型丝丝 一旦 数的日益增多，企业内的利益主体呈现多元性和多层次性，危及企业 的整体性；( 4 ) 管理层次的增加。企业的规模越大，体系层次越多和 指令交换次数、数量越多，产生的控制损失也越大t 组织成本也就越 高。突破管理极限需要管理创新。 、 五员工素质的极限。人是企业中各种生产要素中最活跃的因素， 员工的整体素质的高低直接决定了企业的发展极限。( 1 ) 员工本身的 业务技术水平：( 2 ) 员工的工作责任心：( 3 ) 员工业务知识的更新速 度。 六企业资源极限。众所周知，人类社会永远存在着一个资源的 有限性和人的需求无限性的矛盾，企业内部也是如此，因此企业只有 靠自身在成氏过程中不断积蓄、不断创造，并合理有效的配霄爿能缓 解这一矛盾，爿能有机会发挥潜力。 多数企业的极限突破是从企业的专业化发展向多元化发展转变的 过程中实现的。当然，之后还出现了不少企业通过回归主业来再次实 现突破极限的现象。因此，突破增长极限对企业的长期发展来说至关 规 模 生命周期生命周期生命周期 图2 4企业增长极限的突破 塑塑：璺丝丛型些坌堑 重要，而企业每一次对极限的突破，也就是其实现再次飞跃的前提保 证。另外，研究企业道路的持续发展首先必须了解企业发展的轨迹( 如 图2 ，4 所示) 。 2 2 企业道路的持续发展理论 2 2 1 企业持续发展战略选择 一寻找增长契机的两种方法 1 ) 企业资源与能力分析方法 常用j 勺方法为企业，的资源与能力分折方法。主要是以企业为分析 单位，重点分析企业的特殊性及发展前景，它回答的问题是：“本企 业能做什么? ”，并以此找到企业的增长点和能力的差距。 图2 5 企业战略能力分析框架 企业资源与能力分析方法的分析步骤分三步：( 1 ) 企业经营资源 的分析；( 2 ) 企业战略能力的分析；( 3 ) 资源与能力的可能发展方向 及新目标的选择。其中第三步为阶梯第三阶段的实施内容。 ( i ) 企业经营资源的分析。对企业经营资源可以从企业的技术 资源、技术优势和销售资源三个方面进行分析。 、 、 ( 2 ) 企业战略能力的分析。对于企业战略能力的分析所包括的内 容可以通过上图2 5 来说明。 ( 3 ) 企业资源与能力的可能发展方向及目标市场潜力测试。该阶 段的任务就是要弄清目标对象，查明最需要的综合能力，了解如何开 发选择项目，以及评估可能带来的商业潜力。主要方法是 a ) 选择能发挥企业资源与能力优势的对象作为候选目标，即优先 选择能力差距短的目标对象。企业应善于利用外部资源与能力来分敞 风险，取得成功。 b ) 运用资源与能力候选目标矩阵来选择目标对象( 略) c ) 最后，将若干个候选目标加以综合分析，依照能力差距最小 原则来筛选，确定企业目标市场并界定企业的业务模式。 企业资源与能力分析丰要集中在对优劣势的讨论上，这是企业为 了战略选择的基础。企业应拓展思路，瞄准局限，寻找价值链上的不 经济点来寻找契机。同时结合运用七个自由度的构想( 如图2 6 所 示) 能更有效的寻找增长切入点。 塑塑：竺型丝笪丝些型堑一一坐 图2 6七个增长白由度 另外，企业在抓住机会的同时，还要对机会的来临步伐、影1 1 力、 支撑力量和限制因素有充分的了解。 企业重构战略宏图，就是要明确自身今后的竞争优势在哪罩? 很 有可能在于抛弃现有竞争参数，却修正甚至创造新舰则去参与竞争。 以创新未来产业或改变现有产业结构来实现自身的阶跃为出发点制定 的企业战略，是企业战略的最高层次。 二企业发展方式的选择 从企业经营领域战略的角度来看，企业发展的方式有两种：一为 专业化发展。即企业集中资源从事某一领域、某一目标、某一市场或 某一产品上，形成局部相对竞争优势，奠定超越对手基础，赢得竞争 胜利。它包括单一化、系列化和一体化三种；二为多元化发展，即企 业将资源分散投入几个领域甚至是许多领域从事发展。它包括相关联 多元化和无关联多元化两种。 魏讯思辩菱醺遭路对诧分析 专业化发展通常被认为可以拥有规模效益、分工效率及技术优势 但由于专业化生产的设备及资产均为专用性，因此很难适应市场需求 的变化；多元化发展战略通常被认为是克服专业化发展问题的最佳路 径：( 1 ) 可以规避风险；( 2 ) 因为多领域发展产生协调效应。但d j 于 企业资源分散、运作费用加大、产业选择失误等原因而导致失败。 一般情况下，企业的成长都是从专业化发展开始的，初创企业由 于其力量单薄，只能采取资源集中的方式来获取某一项核心业务，并 抢占高的市场占有率，建立单一的竞争优势。当企业核心业务得到进 步加强时，就需要对企业今后的发展方式做出选择。因此，专业化 发展还是多元化发展是企业战略选择的首要问题。选择主要从宏观环 境、行业状况和企业本身这三个方面的重要因素加以考虑，如：经营 资源剩余、市场经济发达程度、行业技术特性、行业生命周期、行业 市场增长率、企业能力或地位、经营风险等。综合以上因索，可以将 企业选择因素和选择法则归纳成表2 1 。 表21 企业专业化多元化发展的战略冈素及其选择 战略选择专业化发展多元化发展 战略因素 经营资源剩余拥有相应的剩余量 市场经济发达程度与经营规模起点正相关 行业技术特性收敛型( 一)发散型( 一) 行业生命周期新兴、成熟衰退、成熟 行业市场增长率正 负 企业竞争能力强弱、强 企业经营风险单一来源与结构多个来源与复合结构 由于目前的电信行业和互联网行业的技术结构呈收敛型，即其产 塑塑：璺丝鲨塑芝墅丝竺堑 一 一翌 品是由众多的不同种类的技术组合而成，它的主导技术变化快、产品 更新周期短；行业正处在前景不明朗的转型时期和再次迅速发展的阶 段，行业的市场增长率为正向上升；作为研究对象的思科和朗讯的竞 争能力相对较强。但市场经济发达，企业经营风险大。因此企业基本 、 、 上采取的是由系列化的专业化战略方式向在核心专长与核心产业支撑 下的有限相关多元化战略过渡的方式，但最终还将会回归到专业化战 略方式上。而实现战略方式的途径通常有三种：内部开发、兼并与收 购、联合开发与战略联盟。 三企业实现战略发展的途径选择 1 ) 内部开发 内部丌发要求企业拥有较强的资源和能力，尤其是技术资源和能 力。由于丌发时问相对较长，因此，选择内部丌发的一个条件是对产 品推向市场的时间不敏感。内部开发具有有效控制和熟悉的优势，但 往往由于缺乏对外界变化的关注和适应能力，从而导致企业低效成长 甚至陷于经营“陷阱”。因此，比较适合于规模大、技术领先的企业 采用。 2 ) 兼并与收购 f 如美国经济学家乔治斯蒂格勒所说：没有一家美国大公司不 是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。因此，企业并购是 企业规模扩张的重要途径，这也是高新技术企业发展的重要途径。概 括起来，并购对企业经营领域的拓展有以下三方面的作用：( 1 ) 企业 通过购并能有效地占领市场；( 2 ) 企业通过购并能实现经验共享和互 朗讯，恩科发艟道路对比分析 补；( 3 ) 企业通过购并能获得技术上的竞争优势。当然，这种发展途 径存在着不少的困难：双方企业文化之间的冲突、管理人员的职位发 展及奖励制度，而且对管理能力也提出了较高的要求。 在进行了系列的购并活动后，企业时常还会发生企业的分拆或 、 资产的剥离。导致该现象发生的原因狠多，如回归主业的需要，企业 购并整合后的必要行为或投资失败后的结果等。这罩就不再详细说 明，在以后朗汛的实例中会加以具体分析。 3 ) 战略联盟 企业的战略联盟，无论是作为一种新的竞争优势还是一种新的战 略思维，它的出现是经济发展的必然产物，而且已经成为企业规模扩 张的另一重要手段。它的优势主要表现在：( 1 ) 通过合作，可以弥补 自身在进入新行业时资源和能力的不足：( 2 ) 通过合作，可以降低企 业经营风险：( 3 ) 通过合作，可以获得“相乘”效果和可持续的竞争 优势。同时，战略联盟也存在着不少问题，如联盟各方动机不同、利 益不一致和培育强大竞争对手的可能性都造成了彼此的缺乏信任。 从电信行业来看，八十年代，电信企业的发展主要依靠内部丌= 发： 九十年代丌始，采取了内部开发和并购相结合的方式：这十年，那些 电信巨予们将更注重内部开发、积极并购和追求一种同一水平层面模 式的动态的伙伴关系。 为了提高途径选择时判断力的准确性，有必要将上述三类途径以 图表的方式进行比较分析( 见表2 2 ) ： 朗讯思科发震道路对睨分柝 表_ 2 2 企业战略发展途径的比较 、 途径内部开发合并与收购 战略联盟 因素 应技术高低中或低 具 资金高中或高中 备 的市场高 低 由 条 管理低高 由 件 可 进入速度低高、中 产 生对抗程度高低 由 的 优 文化冲突低高 由 劣 外取资源低高 由 势 失败率 4 4 5 3 4 一7 4 5 0 3 资料来源：唐荣平企业多元化经营 上述图表只是阐明了一般性的分析原则，在具体途径选择时还必 须考虑具体行业的具体企业所存在的特殊因素，并进行全面衡量。 当然，企业增长契机的寻找、发展方式的选择以及实现方式的途 径的选择只是企业发展道路上一个很小的环节，是企业寻求发展的前 提。要想更清彻地了解企业的发展道路，更重要的是要了解企业发展 出来及其一步步发展的轨迹。 为了能更生动形象地说明，我们将借用麦肯锡的“三层面模式” 和“增长阶梯法”来解释企业道路持续发展的来龙去脉，并将在第四 章中作为分析工具来加以具体的运用。 2 。2 2 企业的持续发展轨迹 一三层面模型 三层面模型( 如图2 7 所示) 从企业产品生命周期的四个阶段 引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段( 参照2 1 3 产品生命周 期理论) 出发，取其前三个阶段作为三层面模型中增长的三个层面( 衰 塑塑：璺丝鎏塑丝竺! 丝堑堡 退阶段已无增长迹象，无讨论价值) 。每个层面都代表了开创和发展 的不同阶段。因此，在分析时应结合产品的各生命阶段的特征和不同 利 润 幽2 7三层面模型及其含义 时间 的管理要求来加以综合考虑。 1 ) 第一层面。第一层面的业务可定位在企业中生命周删处于成 熟阶段的产品类。该层面的业务是企业近期提供业绩的重要保证，它 所提供的现会和所培育的技能是企业保持持续增长的资源：但它的增 长潜力有限，最终会衰落。第一层面的管理的首要挑战是如何维持竞 争地位，挖掘核心业务中的潜力。 2 ) 第二层面。第二层面的项目定位于企业中生命周期处于成氏阶 段的产品类。该层面的项目通常表现为一心一意地追求收入和市场份 额，抢在竞争对手之前充分利用远见。第二层面是企业经济增长点的 来源，因此需要时问和新技能。 3 ) 第三层面。第三层面的潜在项目定位于企业中生命周期处于 引入阶段的产品类，是企业未来长远业务的种子、市场的试点、联盟 的项目和为对行业加深了解所做的努力。成功的企业懂得如何去寻求 新机遇，制定战略远见，在摸索中恰当的项目取舍。 历i 蜊发裙潞型型!一丝 ，_ _ _ _ _ - 一一 面对这三个层面，企业必须保持三者的平衡发展( 如图2 7 所示) a 三层面所展示的是企业特定时刻的状况，它的不同层面给企业带来的 回报却是在不同的时间段。因此，当第一层面的产品丌始出现衰老现 象时，第二层面的项目就应奋不顾身地跃入第一层面，并成为企业的 、 核心业务；同时，第三层面的种子己不失时机地潜入第二层面中生根 发芽、成长长大，成为企业增长的驱动机；另外，还需有更新的选择 项目在第三层面的土壤里酝酿着。只有这样不断地循环，完成新i b 交 替的功能，企业才能持续不断地发展下去。事实上总有不少企业因无 法忍受这种新旧交替所带来的时i - 白j 间隔而不幸夭折。因此，如何得一山 应手地发挥启动和加速增长的艺术4 能是企业蓬勃发展的关键。 二增长阶梯法的架构 1 ) 增长阶梯法及其四个的阶段 所粥的增长阶梯法是同三层面模型结合运用的( 如图2 8 所示) 。 阶梯的第一阶段选择项目、培育增长就是第三层面的内容：第二阶段 测试业务的生命力代表从第三层面转向第二层面，是具有挑战性的转 移：第三阶段梯进行快速复制和业务概念的扩展与第二层面同一含 义；最后阶段保证获利的可能眭同指导第一层面的核心业务相致。 复制已证 明了的业保证获刊 第一阶段：选择项目，培育增长点 任何一个项目无论有多完美，总是会在设想与运作之间存在着差 距，因此，企业必须围绕增长进行项目的选择，并遵循“一次上一台 阶，的原则对目标市场的潜力进行测试，以确定下一步实施的力度。 、 此时的领导者必须对业务的最佳运作模式、增长潜力和如何跳上台阶 作出明确的断定。聪明的经营者会利用市场的不稳定性来占据最初的 优势，并对可能成功的业务进行更准确地判断。这一阶段的主题为 寻求。 第二阶段：测试业务摸型 该阶段的任务就是要根据市场反馈对已制定的目际市场定位和市 场策略进行评估和调整，并进一步查明企业综合能力与项目所需的能 力之间的差距，修正新项目开发的计划，以及评估项目可能带来的商 业潜力。这一阶段的主题为：方向。 第三阶段：复制业务模式 当第一阶段的业务模式在第二阶段被证明具有商业潜力时，第三 阶段就要通过大量投资和大量兼并去发现和抓住更多的拓展机会来加 速增长。因此第三阶段的任务是积累和控制至关重要的该心能力，抓 住机会。迅速占领市场的优势地位。该阶段的主题是：地位。 在这一阶段还有个重要的任务是一方面，发挥想象力，挖掘潜在 的阶梯：另一方面，再次寻找选择项目、培育新的增长点。 第四阶段：加强管理，谋求获利 处在第四阶段的企业，重点从发展和扩大业务模式转移到加强管 笪塑：丝鲨璺塑型丝丝翌 理和谋求获利上。此时，一心一意地追求经营优异是企业成功的关键。 该阶段的主题是：实施。 2 )阶梯的价值 ( 1 ) 降低市场的不确定性所带来的副作用 阶梯式前进能帮助企业保持灵活性，不断地积累知识和技能 并在出现偏差或发现意外机会时能及时地调整；或需要加大推进力度 时，也有了投石问路的经验；另外，阶梯式拓展法可以减少失败是蒙 受的损失。 ( 2 ) 缩短综合能力与目标之间的差距 综合能力是指企业融会贯通地运用所掌握的各种知识和技能，它 是阶梯式增长的核心问题。当企业现有的综合能力与新目标所需能力 之间的差距越大时，目标的不确定性就越大，企业的风险也越大。因 此，阶梯法可以管理和假以时日地积累必要技能、务实地小步d 口行 当积累达到一定程度，企业的大步跃进就能够由不确定变为可能，再 由可能成为现实。 因此，从现象来看，任何企业的发展都不可能是一就而蹴的。相 反地，当那些成功企业回顾自己的发展历程时，往往看到的是一条清 晰的阶梯式攀升之途。正是这种拾级而上的攀援方法创造出今后企业 的辉煌。因此，用三层面模型和增长阶梯法来分析企业的发展轨迹是 再恰当不过的了。 2 2 3 企业保持长期竞争优势的两大决定因素 一企业的综合能力 塑塑：璺丝鲨塑塑丝型堑里 企业的综合能力是指企业的技能、资产和关系，它主要包括经营 技能、管理技能、实现增长的技能、特权资产和特殊关系等几方面的 内容( 见表2 3 ) 。 能力平台 例证 研究与发展 产品设计 低成本制造 集体领导才能 陲现增长的技能l 学习能力 收购和兼并后管理 财务和风险管理 资本管理 隋权资产 分销网络 品牌 信誉 顾客信息 基础设施 塑塑墅亡一一一 匝震应喜 合伙人 政府 袭2 3 能力平台请要素 综合能力是阶梯式增长的核心问题。拥有杰出的综合能力，并能 通过阶梯增长的方式迅速地调集难以模仿的至关重要的综合能力的竞 - 图2 9 企业核心能力模型 镑讯愚科发曩道路蔼睨分析 争者是最有机会的获胜者，并保持持久不衰。而这种能保持企业长期 竞争优势的难以模仿的至关重要的综合能力就是企业的核心能力( 如 图2 9 所示) 。 二企业的核心能力 1 ) 核心能力具有以下特征：( 1 ) 价值优越性。是企业独特的竞争 能力，能给消费者带来独特的价值和利益；( 2 ) 异质性。核心能力应 该是其他企业所不具备的( 至少暂时不具备) ，企业独有的。核心能 力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性：( 3 ) 难模仿性。 在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，打上了企业特殊组成、 特殊经历的烙印，其它企业难以模仿：( 4 ) 伸展性。通过核心能力的 发放作用，使企业能不断地挖掘自身的潜力，抓住关键环节，拓展新 兴领域，在新领域中实现新的利润增长；( 5 ) 时间性。核心能力的领 先优势会随着时问的推移而丧失，因此必须持续不断地进行创新、发 展和培养。 2 ) 核心能力是企业成长过程中的关键要素，是产生持久竞争优势 的源泉，它主要作用表现在：( 1 ) 从企业战略角度看，核心能力是战 略形成中层次最高、最持久的单位，从而是企业战略的中心主题，它 决定了企业有效战略活动领域；( 2 ) 从企业未来成长角度看，核心能 力具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用；( 3 ) 从企 业竞争角度看，核心能力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业 独树一帜的能力；( 4 ) 从企业用户角度看，核心能力有助于实现用户 最为看重的核心的，基本的和根本性的利益，而不是那些般性的、 塑塑：墅丝璺型丝堑 一旦 短期性的好处。因此，企业的持续发展离不开它的核心能力a 具有活 的动态性质的核一t l , 能力是企业追求长期战略目标和保持长期竞争优势 的源泉。( 如图2 i 0 所示) 幽2 1 0竞争发展战略关系图 写到这罩，对企业持续发展道路理论的阐述基本完成。在下文 作者将以上述理论为依据对电信行业的两大跨国公司的发展道路进行 弹细地探究、对比分析，以求寻找指导今后工作的方法和借鉴。在分 析之i m ，首先必须要了解电信行业的发展历史和趋势。 3 电信行业背景分析 在当今的网络时代，由于干兆位路由器和d w d m ( 密集波分复用) 等新技术的诞生以及数据通讯爆炸式的增长和i p 技术的发展，使电 信行业成为继计算机产业后，又一个的“摩尔定律”的验证实例：网 络带宽、流量以及用户数量每l8 个月翻一番，而成本不变或下降。 与此同时，构建在光纤基础之上的交换与路由，也会以更高速度变化。 正是这一切飞速变化，为人类的通信方式、工作方式和生活方式 带来了巨大而深远的影响，使电信业面临着一场前所未有的通信革 朝讯愚科靛曩道路对比分析 命。这场革命远远不仅限于因特网，它意味着如何将语音和数据、光、 无线、软件及半导体等领域的新技术完美的融合于通讯的发展之中。 电信产业的这种飞速变化既为电信运营商创造了前所未有的发展 机遇，也使得整个电信业的基础设施产生了足以翻天覆地的变化，电 信产业正面临着新一轮的重新洗“牌”：无论是传统的语音电信厂商， 还是新兴的网络厂商都必须直面它所带来的冲击：市场可重新瓜分的 机会给了新兴企业们崭露头角的机会；而目前占主导地位的通信制造 商则又将面临如何再次抢占明天主战场制高点的使命。产业的骤变必 然会迫使寻求着生存与发展的老牌电信企业进行自我重新塑造的决 心。能经历一场痛苦但决定性的蜕变而重生的企业必将具有更强大的 ，上命力。 为了能更清晰而透彻地回顾和展望通信发展的过去、现在和未来， 下文将电信行业的发展分为五个阶段，即起始阶段、成长阶段、成熟 阶段、整合与拓展阶段和再创新阶段来加以分析。 3 1 过去 第一阶段：起始阶段 1 8 2 7 年，莫尔斯发明了电报。1 8 7 0 年，亚历山大格雷厄姆贝尔 ( a le x a n d e rg r a h a m b e l l ) 发明的电话引发了当今与我们生活和工 作息息相关的重要行业电信业的诞生，并以此奠定了传统电信产 业一百年的历史。 世界上所有的电话公司都有一个漫长的初级发展阶段。绝大多数 国家把电话系统作为本国基础设施的一部分，由政府所有、并进行管 塑塑：星型垄堡型丝i 鲨 一旦 制和运作。正如美国电话业发展初期的主要特点是贝尔和他的公司从 不出售电话! 而是向外出租。差不多一直到a t & t 于1 9 8 4 年获得经营 权的时候，才有了他们自己的贝尔电话系统。这是美国首次作出开放 此行业市场的决定，并由此给出租电话发放了许可证，因此就有了提 、 供电话服务的众多贝尔运营公司。 第二阶段：成长阶段 早期改进电报设备的工作产生了模拟复用技术，从而有了在两线 上传送电报的方法：对谐波电报的略微改动就产生了电话这一革命性 的新产品，从此几乎取代了过去所有类似于电话的产品。因此，传统 电信行业中技术的基础是“电路交换”，话音业务是传统电信最主要 的业务。 由于当时技术的限制，电话网的规范与控制是实现系统功能和所 有网络设备问交互工作所必须的。电话与电器、天然气以及自来水公 司一样，作为拥有高额资本、庞大体系的行业，或允许采用”正当手 段”获得某种”垄断”地位的行业在政府管制下成长。在美国，尽管联 邦政府从没有承认过a t & t 公司的垄断地位，但它已经变为名副其实 的电话垄断公司。 第三阶段：成熟阶段 市场的不断变化迫使管制方法改变，并使之以一种全新的方式来 推动电信行业的发展与壮大。在美国的国内市场中，联邦通信委员会 ( f c c ) 已经从为服务”设立公平和制定合理价格”改变为”放松管制”， 因此所有业内公司均能公平竞争。自从1 9 8 4 年，a t & t 本地交换业务 朗讯、愚科搜晨谨路对比壬 柝 的剥离，美国就已经放开了长途电话及电话设备的市场，并于1 9 9 6 年的电信法中规定开放本地交换市场，而且这种态势仍在加剧。由于 一些新的技术也有待于开发与利用，因此要让其它的一些企业尽可能 地参与到建设中来。由此可见，为了谋求增长，在行业的成熟阶段必 然会发生电信企业的再次重组