（工商管理专业论文）基于供应链的成本控制研究——以N公司为例.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 学位论文使用授权声明 日期：年月日 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子 版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文 进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有 关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签名： 日期：年 月 日日期：年月臼 基于供应链的成本控制研究 以n 公司为例 专业：工商管理硕士 硕士生： 指导教师： 摘要 在经济全球化的浪潮下，市场竞争越来越激烈。企业为获得竞争优势而打破 行业的壁垒，突破地域的疆界，组成各种各样的价值链条。企业间的竞争已转变 为供应链间的竞争。有效地进行供应链成本控制，是增强整个供应链核心竞争力 的重要步骤。 本论文首先系统地总结了供应链成本控制的理论。主要从战略成本管理，精 益成本管理，交易成本管理及组织间成本管理等方面总结了供应链成本控制的理 论基础。并从供应链成本的构成，到供应链成本的控制方法，以及实施供应链成 本控制的前提条件的角度，进行了相关理论文献的综合叙述。 然后理论结合实际，以n 公司的机械结构供应链成本控制活动为例，进行案 例分析。详细描述了n 公司的机械结构供应链的构成，其供应链管理组织的结构 和职能设置，对供应链活动的管理模式及流程，特别是在成本控制方面的做法。 对n 公司在供应链成本控制中遇到的问题，结合供应链成本控制的理论，分析其 产生的原因，提出了解决问题的思路。 通过案例研究，指出了供应链成本控制的关键是建立以信任为基础的供应链 合作关系。同时在实施中要注意其限制条件。并提出了将来进一步研究的方向。 关键词：供应链成本控制，供应链，合作关系，成本结构，成本动因 ha i nc o s tc o n t r o l a i n0 s t0 n t r o l a d m i n i s t r a t i o n a b s t r a c t e c o n o m yg l o b a l i z a t i o nh a sb e c o m et h et r e n dn o w a d a y s i tc a u s e sm o r ea n dm o r e f i e r c ec o m p e t i t i o ni nt h em a r k e t t oo b t a i nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，t h ee n t e r p r i s e b r e a k st h e b o u n d a r yo fo r g a n i z a t i o na n dg e o g r a p h yt of o r mt h ea l l i a n c e t h e c o m p e t i t i o nb e t w e e nf i r m sc h a n g e st ot h ec o m p e t i t i o nb e t w e e nt h e i ra l l i a n c e s e f f e c t i v ec o s tc o n t r o li sa ni m p o r t a n ts t e pt oe n h a n c et h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo ft h e c h a i n i nt h i sp a p e r , at h e o r e t i cs u m m a r yh a sb e e nd o n ef r o ms u p p l yc h a i nc o s tc o n t r o l p e r s p e c t i v e s u p p l yc h a i nc o s tc o n t r o lt h e o r yh a sc o m b i n e dt h ek n o w l e d g eo fs t r a t e g i c c o s t m a n a g e m e n t ，l e a n c o s t m a n a g e m e n t ，t r a n s a c t i o nc o s tm a n a g e m e n ta n d i n t e r - o r g a n i z a t i o nc o s tm a n a g e m e n t ad e t a i ld e s c r i p t i o no fs u p p l yc h a i nc o s ts t r u c t u r e ， t h ew a yt om a n a g es u p p l yc h a i nc o s t ，a n dt h ef u n d a m e n t a li ns u p p l yc h a i nc o s t m a n a g e m e n ta l s oh a sb e e nm e n t i o n e d ac a s es t u d yh a sb e e np e r f o r m e do nnc o m p a n ym e c h a n i c sa n do u t s o u r c i n g s u p p l yc h a i n t h r o u g ht h es t u d y , t h e r ei se m p i r i c a le v i d e n c et od e t e r m i n et h a tb u i l du p t h et r u s ti ns u p p l i e r - c u s t o m e rr e l a t i o n s h i pi sav e r ye s s e n t i a ls t e pf o rs u p p l yc h a i nc o s t c o n t r 0 1 k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nc o s tc o n t r o l ；s u p p l yc h a i n ；c o o p e r a t i o n ；c o s ts t r u c t u r e ； c o s td r i v e r 目录 摘要i l i l s t l 蝴i i 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究目的与意义1 1 3 研究内容与方法2 1 4 结构安排2 第2 章供应链成本控制理论4 2 1 供应链成本控制理论基础4 2 2 供应链成本控制的方法9 2 3 供应链成本控制中的合作关系1 2 2 4 本章小结1 4 第3 章n 公司的采购组织及其供应链1 6 3 1n 公司概况及其供应链战略1 6 3 2n 公司的采购组织1 8 3 3n 公司的供应链结构2 0 3 4 供应链成本控制的具体运作流程2 2 3 5 本章小结2 5 第4 章n 公司供应链成本控制中的问题与分析2 7 4 1 问题的提出2 7 4 2 问题的分析3 0 4 3 本章小结3 4 第5 章解决问题的思路和对策3 5 5 1 问题解决的思路3 5 5 2 解决战略成本管理中供应商不合作的措施3 7 5 3 提高精益成本管理效率的措施4 1 5 4 减少交易成本的措施4 7 5 5 本章小结4 8 第6 章结论与展望5 0 6 1 本文结论5 0 6 2 展望5 1 后记5 4 i i i 1 章绪论 1 1 研究背景 在经济全球化的浪潮下，资本、技术和商品在全球范围内的加速流动，使得 企业的生产和经营活动变得日益复杂，市场竞争也日趋激烈。这一方面表现为企 业为获得竞争优势而打破了地域和行业的疆界进行资源整合，组成各种各样的价 值链条和联盟。另一方面表现为企业和企业之间的竞争越来越转向为供应链和供 应链之问的竞争，或者是联盟和联盟之间的竞争( 戴利民，朱佳翔，2 0 0 4 ) 。因此， 当一个企业可以有效地集成和协调它的供应链条上的所有经济组织的生产资源 时，这个企业就可以以一种低成本和高效率的生产方式来进行生产，从而形成对 其他竞争者的竞争优势( 赵林度，供应链与物流管理：理论与实务) 。所以企业对 供应链的管理和控制水平成为了企业竞争能力的关键要素之一。 正是因为供应链活动对企业经营成败的重要性，许多的专家学者开展了对供 应链的研究。这些研究包括了供应商的选择、库存的管理、准时供应、零部件质 量的提高、供应商的考核等等。其中，成本控制作为供应链活动的重要组成，如 何优化成本结构、降低供应链的总成本、提升供应链的核心竞争力，对企业及整 个供应链都具有生死存亡的重要意义。这一方面的理论研究主要是从减少循环时 间，压缩存货库存，提高零部件质量等方面来降低供应链的总成本。从供应链成 本控制的角度，则基于合作战略下的供应链目标成本管理是比较合适的供应链成 本控制方法( 桂良军，2 0 0 5 ) 。 1 2 研究目的与意义 但在实践过程中，基于合作战略的供应链目标成本管理却少有成功的案例。 对于在实施中遇到的问题，例如在供应商一客户关系中如何建立信任，怎样让关键 的供应链参与者达成共识来公开财务数据，如何建立完整的机制来收集数据，分 析数据和处理数据，如何通过数据共享来优化供应链上经济组织的成本结构，根 据什么原则在经济组织间分配由成本效率提高而带来的利益等等。在相关的理论 研究中没有很具体的探讨，也没有太多的数据模型可供参考。本文尝试通过实际 的案例分析，总结在实施过程中遇到上述问题时的具体处理方法和步骤，从实际 经验的角度对基于供应链战略下的成本控制理论进行了具体的补充，并提出了在 实践中可能导致失败或失效的几种制约因素。 1 3 研究内容与方法 本文以一家芬兰移动通信公司( n 公司) 的供应链为对象做案例研究。通过 这家芬兰公司的供应链战略，供应链网络的建设，关键供应商的关系管理，以及 供应链成本控制的具体实施过程，对基于合作战略的成本控制理论在实际应用中 的效果进行研究。 主要的研究方法是案例研究。通过总结在实际应用中遇到的问题和对问题的 解决方法，对供应链战略下的成本控制理论进行补充，并提出尚待进一步研究解 决的问题。 1 4 结构安排 全文共分为六章。如图l - 1 所示，全文结构如下。 第一章绪论。本文研究背景介绍。供应链已经成为企业核心竞争力的关键因 素。供应链管理已经发展成为一种先进的业务管理模式。它不仅带来了新的管理 理念，而且促进了企业之间的信息沟通和交流，业务流程集成等( 采购与供应管 理) 。在合作战略的基础上，供应链间的关键企业协作进行成本控制，将极大地优 化整个供应链的成本结构，提高整个供应链的成本效率。但在实施过程中，要注 意其限制条件。 第二章供应链成本控制理论。所有的企业都会对成本进行控制，而采购则是 企业经营活动中发生成本最大的领域。同时供应链管理活动必然导致费用的发生， 产生相应的成本。这也需要对其进行成本管理。但供应链成本管理有别于传统的 成本管理，是一种跨企业的成本管理，它将传统的企业内成本管理扩展到整个供 应链上，追求的是整个供应链的成本结构最优化和效益最大化。它是供应链管理 2 的关键一环，所涉及到的理论知识不仅仅是会计领域，还有组织行为，公司文化， 委托代理理论，博弈理论等。 第三章n 公司的供应链及其采购组织。介绍n 公司的供应链结构，关键供应 商的情况。以及n 公司的供应链管理组织结构，各个功能模块的职责，对供应链 管理中的业务流程。特别详细地介绍了n 公司在供应链成本控制中的具体方案和 措施。 第四章n 公司供应链成本控制的问题与分析。介绍n 公司实施供应链成本控 制中遇到的问题。这些问题对n 公司供应链成本控制的影响。并分析了问题的成 因。 第五章解决问题的思路和对策。供应链成本管理不同于传统的成本管理。它 是跨企业的成本管理。所以在实际中遇到的困难和问题更多的是和供应商管理相 关联的管理问题。本章节对这些问题进行了具体的分析，并结合供应链成本控制 理论提出了解决的思路。 第六章结论与展望。结合供应链成本控制理论及n 公司在实施供应链成本控 制中的具体做法，对全文进行总结。提出了供应链成本控制中的先决条件，和在 实施中要注意的几个限制条件，并针对现有的理论基础未涵盖的地方，提出了将 来进一步研究的方向。 第一部分 第二部分 第三部分 第一章诸论 第二章供应链成本控制理论 土 第三章n 公司的供应链及其采购组织 第四章n 公司供应链成本控制中的问题与分析 第五章解决问题的思路和对策 上 i 第六章结论与展望 图1 - 1 全文结构 第2 章供应链成本控制理论 所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制 主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本 的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行 为。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种 耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力， 寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改 善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生 存、发展和壮大。 成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求。满足成本要求主要是 指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制 的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、 销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本 控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到 规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本 工程和成本管理技术和方法。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使 成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。 2 1 供应链成本控制理论基础 供应链成本控制是“对供应链中所有的成本进行分析和控制的方法和理论 ( s e u r i n g ，2 0 0 1 ) 。供应链成本控制是供应链管理的重要组成，是一种跨企业的 成本管理。它有别于传统的成本管理理论，主要的区别在于：( 1 ) 传统的成本管 理着眼于企业内部管理，将控制重点放在自身生产耗费过程中的成本节约上，没 有或很少考虑供应商和客户的交易成本，更没有考虑整个供应链的成本。( 2 ) 跨 企业的成本管理是精益成本管理，追求的是整个链条上的成本最优。在链条上的 4 关键节点上不断消除无增值作业，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的 目的。( 3 ) 跨企业的成本管理注重企业间的协同合作，在合作各方都能盈利的同 时提高企业自身的战略地位。( 4 ) 跨企业的成本管理不仅控制企业自身的制造成 本，而且要考虑合作伙伴的关系成本、产品的全生命周期成本、物流和服务成本 等。还要考虑从原材料供应商到最终产品消费者，其间的一系列作业活动的成本 控制。( 5 ) 跨企业的成本管理需要合作伙伴之间协同合作管理才能实现，而非单 个企业所能做到，所以它比传统的成本管理更加复杂( 桂良军，2 0 0 5 ) 。 供应链成本由三部分组成：直接成本，作业成本，交易成本。直接成本是指 单个企业生产产品过程中发生的，构成产品实体的费用。主要包括原材料成本， 人工成本和机器成本。作业成本是与产品生产不直接相关的费用。主要包括在产 品制造和传递过程中的各种管理活动所产生的费用。通常被称为间接费用。不同 的企业中有不同的间接费用分配方法。交易成本是包括所有与供应商和客户信息 处理和沟通的活动所发生的费用。这些活动是为了协调，控制和适应彼此的交易 关系。因此，交易成本随着供应链企业之间的相互作用而发生。显然，供应链企 业间通过信息共享，协调流程而建立的信任合作关系可以降低交易成本( 戴新民， 朱佳翔，2 0 0 6 ) 。 图2 1 供应链成本构成 综上所述，供应链成本的构成可以用图2 - 1 来表示。供应链成本控制理论基 础主要包括战略成本管理，精益成本管理，交易成本和组织间成本管理。管理的 对象是供应链企业间的直接成本，作业成本和交易成本。 2 1 1 战略成本管理 战略成本管理是指企业运用一系列成本管理的方法来同时达到降低成本和加 强战略地位的目的( c o o p e r & s l a g m u l d e r ，1 9 9 8 ) 。战略成本管理的主要内容包括 价值链分析，战略定位和成本动因分析这三个方面( s h a n k & o o v i n d a r a j a n ，1 9 9 3 ) 。 价值链由m i c h a e lp o n e 首先提出( m i c h a e lp o r t e r ，19 9 7 ) 。价值链理论认为 每一种产品从原材料投入到由最终消费者获得，其间要经过许多个相互紧密联系 的环节。这些环节被称为作业链。作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价 值的形成和增值过程。这些作业链组合在一起，就形成了企业的价值链。相关企 业的价值链组合在一起，就形成了行业的价值链。相关行业之间又有交叉的价值 链。任何一个企业均位于某个行业价值链的某一段。所以要分析一条价值链，通 常可以从几个角度来进行：企业内部的价值链分析，行业的价值链分析，与及竞 争对手的价值链分析。 价值链的每一个环节在产生价值的同时也在消耗资源。判断价值链的每个环 节是否创造了价值，关键看它是否为后续的环节提供了所需，是否降低了后续环 节的成本，是否改善了后续环节的质量。价值链分析的最终目的是要尽量降低每 个环节上的单位消耗，从而降低整个价值链的成本；同时增强每个环节的创新能 力，进而增强整个价值链的竞争优势。 战略定位是帮助企业理解竞争环境，制定行动方案的活动。企业通过了解行 业特性，分析自身及对手的竞争优劣势，从而做出正确的判断，采取正确的竞争 策略来获取优势，占领市场。常用的分析模型有p e s t ，f i v ef o r c e sm o d e l ( m i c h a e l b o r t e r ) ，m a r k e ta n dn o n - m a r k e te n v i r o n m e n t ( b a r o n ) ，v r l 0 ( b a r n e y ，p & h ) 等。常用的战略有低成本战略，差异化战略和专业化战略等( r o b e r tmo n a n t ) 。 企业利用上述分析工具对自己所处的内外部环境进行分析调查。同时对市场，行 业和对手进行分析，确定自己的战略。并以此为依据进一步形成企业的行动方案。 成本动因是指成本的组成因素。通常来说，形成价值的每一个作业都有自己 的特定的成本动因，并由此来组成其特定的作业成本。战略成本动因又分为结构 6 性成本动因( 如规模经济) 和执行性成本动因( 如供应商和分销商关系) 。通过成 本动因分析可以知道某个作业环节的成本结构，找到其低效率的部分并加以改善。 2 1 2 精益成本管理 精益成本管理是以为客户创造价值为前提，消除一切不必要的作业，包括时 间的浪费，最终达到整个供应链的成本最小。通常和精益生产联系起来。根据美 国生产和库存控制协会( a m e r i c a np r o d u c t i o na n di n v e n t o r yc o n t r o ls o c i e t y , a p i c s ) 的定义，精益生产是指使用于企业各种活动的一切所需资源达到最小， 其宗旨是在整个生产环节中杜绝一切浪费。精益成本管理是精益生产理论的重要 组成部分。是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制 造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法： ( 1 ) 改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有 技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的 技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式， 在很大程度上依赖于管理技术的成功运用。( 2 ) 开展价值工程和价值分析，把技 术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本。( 3 ) 依赖精 益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要 全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特 征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代 化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体 员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新， 要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识， 能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作， 并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体 智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除 一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。( 4 ) 采用作业成本管理。作业成本 管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高 客户价值为目标。作业成本管理是2 0 世纪8 0 年代后期使美国企业获得再生的管 理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源 消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和 7 无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制 从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。它的精髓 在于在企业各个生产环节中消除不增值的作业杜绝浪费。从而达到降低企业供 应链成本，提高供应链效率的目的。最大限度地满足市场特殊化、多样化的需求。 使企业的竞争力不断增强。 2 1 3 交易成本管理 交易成本又被称为交易费用( t r a n s a c t i o nc o s t ) ( r o n a l dh c o a s e ) ，指在交易 过程中发生的一切费用。导致在供应链上企业间交易成本增加的原因主要在于( 许 淑君等，2 0 0 1 ) ：( 1 ) 人的有限理性。人的理性受到信息传播能力，信息传播效率 和接受信息能力等因素的限制。因而人不具备做出充分合理决策的能力。要增加 决策的理性程度，必须得到更多的信息。这就要付出更大的交易成本。( 2 ) 机会 主义的存在。人们在经济活动中的目的总是要保护和增加自身的利益。这就导致 人们会采取各种手段来增大自己的收益，甚至损害到对方的利益。这种机会主义 增加了市场交易的复杂性。为了使交易顺利的发生，使交易双方的利益都得到保 护，就要设置类此商检，公证，索赔等机制来约束交易行为和保障双方利益。这 必然增加了交易成本。( 3 ) 不确定性。因为人的有限理性，人们不可能充分的预 见未来，所以也不可能制定完备的契约。对未来不确定的因素越多，契约中的明 细条款就越多，谈判花费的精力就越多，签订的时间就越长，相应的交易成本就 越高。( 4 ) 交易的次数。交易次数越多，交易成本越高。但同时可以减少因有限 理性，机会主义和不确定性导致的损失。 通过在供应链企业间建立紧密的合作伙伴关系，取得彼此高度相互信任，以 及依靠先进的信息网络技术来提高相互的信息透明度，可以有效地降低供应链的 交易成本。 2 1 4 三者间的关系 在供应链成本控制中，战略成本管理处于主导地位，精益成本管理和交易成 本管理处于服从地位，而且精益成本和交易成本两者间是并列关系。它们三者之 间的关系如下图2 2 所示。由战略成本管理确定企业在供应链成本控制上的战略 定位，然后由精益成本管理和交易成本管理负责具体的实施工作，分别对供应链 成本组成中的直接成本，作业成本和交易成本进行计划，调节，监督和纠正。以 8 确保既定的战略目标的实现。当内部或外部的经营环境改变的时候，首先战略成 本管理要进行相应的调整，重新确定企业在供应链成本控制上的战略定位。然后 精益成本管理和交易成本管理随后进行相应的调整，重新定义工作中具体的工作 对象和工作内容。 图2 2 供应链成本控制中三者之间的关系 在供应链成本控制中，这三种成本管理有各自的具体工作内容和工作重点。 战略成本管理负责制定整个供应链在成本控制上的战略定位和战略方向。通过分 析自身的供应链结构，竞争对手的供应链结构，以及所采购商品的市场状况，确 定自身企业的供应链在成本控制上的战略定位，然后制定自己的战略来组织供应 链的生产运作，决定以何种方式来达到供应链成本结构的最优化。 精益成本管理是通过日常对供应商生产活动的具体管理来实现战略成本管理 的目标。包括对供应商生产环节的优化，用作业成本法来分析生产成本动因，消 除无增值作业，提高生产成本效率，最后使各个生产成本动因最优化。所以精益 成本管理是对战略成本管理的具体执行。 交易成本管理是通过对企业和供应商之间所有为交易发生而产生的联系成本 进行计划，监督和控制的活动来对战略成本的作具体的执行。企业对其供应链的 不同的战略定位，将导致和供应商联系方式，联系内容和联系频率的不同。相应 的在其交易成本管理中也会有所不同。 2 2 供应链成本控制的方法 供应链成本控制的方法主要有：供应链作业成本法和供应链目标成本法。 9 2 2 1 供应链作业成本 供应链作业成本是从供应链的角度，通过分析作业成本和交易成本来优化产 品的成本结构，改善成本动因。 供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部的成本管理。而供应链交 易成本是供应链成员间的成本管理。对交易成本的管理，需要通过成员间的共同 合作来确认、讨论和分析交易成本的结构和动因。并通过协调一致的行动来改善 交易成本动因。主要的合作机制是信任和协调。 2 2 2 供应链目标成本 供应链目标成本有别于传统的目标成本。它是一种管理工具而不是会计方法， 是成本设计而不是成本报告。供应链目标成本是从整个供应链的角度，将产品在 终端市场上的成本定位，沿供应链逐层分解，一直到最后分解到最上游的原材料 供应商为止。如图2 2 所示，通常来说，供应链目标成本设计可以分为以下三个 阶段： 产品目标成本 市场压力 几 u 客户压力厂 妙 客户压力厂 妙 客户压力几 妙 组件目标成本 组件目标成本 组件目标成本 图2 3 供应链目标成本的设定过程 1 0 ( 1 ) 市场驱动成本。所有的产品应满足客户的需求，以驱动产品的开发。为 了避免产品成本高于客户愿意支付的水平，需要预设产品的成本目标。市场驱动 的成本设置了产品的最大售价，减去目标利润，就得到产品的准许成本。 ( 2 ) 产品目标成本。在产品目标成本中，准许成本与当前可行的设计和生产 技术条件下产生的当前成本进行比较。当当前成本超过准许成本时，必须进行成 本工程分析，确定成本降低的方向。这往往需要供应商的参与和合作。 ( 3 ) 组件目标成本。对产品的每一组件，分析其对客户的重要性，并和相应 的成本进行比较。按功能价格质量平衡的原则，做到成本最低。组件目标成本的 构成是在与供应商签订的合同价格的基础上。因此，它沿着供应链向上推动成本 压力。 供应链目标成本的实现，通常有两种战略：合作战略和对抗战略。 合作战略的目的是：某产品的成本是x ，我们一起向后开展工作，确保目标 可以实现。理念是供应链上的所有组织共同参与，一起努力。在合作战略下，委 托方设置一个共同目标，确定准许成本，并以此来激励所有的合作伙伴来一起努 力。遇到分歧时，所有的参与者共同讨论，充分挖掘降低成本的潜力来解决问题。 使任何分歧和难题都可以在满足市场要求的前提下，在整个供应链的范围内得到 解决。客户和供应商共担责任，彼此间的关系是基于合作和信任，鼓励双赢的方 案。这一战略又被称为以信任为基础的合作供应链目标成本战略。 对抗战略的目的是：我要某产品的成本必须达到x ，你们一定要努力工作， 确保目标实现。在对抗战略下，委托方确定容许成本，然后利用自己在供应链中 的优势地位，将这个目标成本强行制定给组件厂商，让组件厂商迫于压力下去完 成目标成本，而自己不做内部努力或和供应商探讨降低成本的方法。组件供应商 对其他零件供应商也采取同样的战略。所以目标成本只是简单地沿供应链向上游 传递，直到供应链的起点。这种基于权威的对抗供应链目标成本战略，必然会导 致赢输或双输的形势。因为在对抗的情况下，供应链上的企业要么只是简单地把 降低成本的责任转移给上游供应商，而自身不采取行动，最终导致没有人会采取 行动来挖掘降低整个供应链成本的潜力；要么是有的企业不愿接受强加于己的不 合理成本目标而拒绝合作。 2 3 供应链成本控制中的合作关系 如前文所述，供应链成本管理是供应链管理的重要组成。它有别于传统成本 管理。更多的时候，供应链成本管理是跨企业间的协调与合作的活动。所以供应 链成本控制也要涉及到供应链合作关系理论。 基于供应链的成本控制必然要涉及到供应链间企业的合作。因为供应链成本 控制的目标是追求整个供应链成本的最低。这必然要通过对供应链上所有参与者 的直接成本，作业成本和交易成本进行分析和优化，才能最终做到整个供应链成 本的结构最优和效率最高。这就需要在供应链企业间建立起良性的合作关系。 2 3 1 供应链合作关系的发展 供应链合作关系的发展经历了三个阶段：传统的供应商一客户关系，基于物流 活动的企业合作关系，战略合作伙伴关系。 ( 1 ) 传统的供应商客户关系。基于这种企业关系，企业的经营理念是以生 产为中心，供销处于次要的从属地位。企业间很少沟通与合作，更没有企业问的 战略联盟与协作。彼此间的关系只是简单的买卖关系。相互间的接触点也仅限于 价格、质量、数量等几个方面。 供应两客户 图2 - 4 传统的供应商客户关系结构 由于双方很少讨论除了价格和质量以外的话题，对彼此间的运作流程很不了 解，会存在很多重复和盲点。这往往导致运作上的低效率。而且由于信息的不透 明，使得需求上很小的波动导致了生产上很大的波动，往往导致大量的短缺和库 存。这种关系下的供应链很难形成竞争力，也很难对市场作出快速的反应。 1 2 ( 2 ) 基于物流活动的企业合作关系。从传统的供应商客户关系模式向物流 关系模式转化，j i t 和t q m 等管理思想起着很大的促进作用。因为准时化生产的 基本目标是消除企业生产活动中各方面的浪费。这就要求企业必须压缩库存，供 应商必须加快对生产的快速反应。要做到这一点，制造商与供应商就要共享生产 计划，简化甚至取消零部件的验收检查程序，从而达到生产的均衡化和物流的同 步化。但是，这种构建于物流运作基础上的企业合作关系，只是限于作业层和技 术层的合作，是一种简单的战术层面的合作关系。 ( 3 ) 战略合作伙伴关系。随着市场竞争的日益剧烈，企业需要更高层次的合 作与集成来达到在信息交换与共享，服务支持，并行工程，群体决策，柔性化与 敏捷性等方面更好的表现。于是产生了主要表现为以集成化战略合作伙伴关系和 信息共享的网络资源关系为特征的供应链企业间的战略合作伙伴关系。建立了战 略合作伙伴关系的供应链企业，彼此间的接触广泛而深入。在企业资源上进行了 充分的集成，在整体业务流程上进行了最大的优化，使整个供应链可以做到协调 一致，高效率和低成本的运转。 厂、 决策层决策层 营销营销 研发 研发 生产生产 物流 物流 v 供应商 客户 采购和供应 图2 5 战略合作关系下的供应商客户关系结构 2 3 2 供应链合作关系的制约因素 供应链合作是处于各方的合作关系的大环境中的。合作关系的大环境对合作 能否顺利地进行起着重大的影响。如果供应链上的各方没有一个良好的合作关系， 要想他们之间可以做到信息透明化是不可能的，进行资源的整合和协调业务流程 的运作也是不可能的。要建立良好的合作关系，必须考虑以下几个方面的因素( 陈 长彬，陈功玉，2 0 0 7 ) ： ( 1 ) 信任。在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分 析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，进行技术交流和设计探讨。因为供 应链的合作往往是将原来各个成员企业独自控制的活动转变为共同控制，而且有 时为了达到供应链整体效果的最优，个别成员的既定流程还要做出改变。如果没 有彼此间的信任，这些事情是很难做到的。所以只有建立了良好的信任关系，才 能有良好的供应链合作。 ( 2 ) 文化。人们的行为模式由文化决定。影响供应链合作的文化包括民族文 化和组织文化。它们共同决定了供应链组织中的雇员的行为。在供应链上具有相 同或相似组织文化的企业有利于解决企业结构，企业行为之间的障碍，在合作伙 伴中建立起协调一致的运作模式和体制。反之，因组织文化的差异过大，往往会 增加协调的难度。 ( 3 ) 企业高层的态度和合作意愿。供应链上各个企业高层的态度对于供应链 合作关系至关重要。良好的供应链关系首先要得到最高管理层的同意和支持。只 有最高管理层赞同建立合作伙伴关系，企业问才能保持良好的沟通，才能建立彼 此信任的关系。 ( 4 ) 合作伙伴的能力和兼容性。供应链上各个企业之间必然存在能力上的差 异，包括研发能力，营销能力，生产能力，管理能力等。只有在供应链上的企业 间可以做到彼此优势互补，才能突出各自的核心竞争力，提升整个供应链的效率。 ( 5 ) 冲突的解决机制。由于供应链上企业之间的利益多元化，而且各企业在 文化上、结构上、经验上和能力上的不同，供应链组织及组织成员之间出现冲突 与分歧是很自然的。冲突可能会带来正面的影响，如因为对基于同一目的而处理 方式的不同；冲突也可能会带来负面的影响，如对同一活动的认识及期望的不同。 对冲突的处理不当就会挫伤合作的积极性，引发供应链合作各方的不信任感，甚 至导致合作联盟的分裂。所以是否有一个健康的冲突解决机制是影响供应链合作 关系的重要因素。 2 4 本章小结 基于合作战略的供应链成本控制在范围上超越了传统意义上的成本控制。其 1 4 工作的对象是整个供应链上的经济组织。工作的目标是整个供应链成本的降低。 所以涉及面更广，影响因素更多，其复杂程度和操作难度也更大。这就需要供应 链上各成员间的紧密合作与协调，才有可能实现整个供应链的成本结构优化和成 本效率的提高。其理论基础主要涉及到供应链战略成本管理，精益成本管理，交 易成本管理和供应链成本控制中的合作关系理论等。 在实践过程中，要成功地对整个供应链进行成本控制，增加供应链的核心竞 争力，非常关键的一点是要建立以信任为基础的战略合作伙伴关系。只有供应链 上的企业间彼此高度的相互信任，他们才会共同参与到成本改善的活动中，各项 成本控制的活动才能顺利地开展。 在接下来的三个章节中将以n 公司为案例，通过描述n 公司的供应链结构， 供应链管理模式，以及n 公司在供应链成本控制方面的具体措施，遇到的困难和 问题的解决，提出了供应链成本控制可能失败的因素，在供应链成本控制中和供 应商建立合作关系会遇到的困难，提出了供应链成本控制理论在实践应用中要注 意的问题。 第3 章n 公司的采购组织及其供应链 n 公司是一家跨国移动通信设备生产商，其总部在芬兰，全球拥有九个生产 基地，以及分布在八个国家的多个研发中心，共有十一万雇员。n 公司是数字移 动电话行业的领导者，占有全球市场份额的4 0 。2 0 0 7 年的销售额是5 1 0 亿欧元， 全年共销售了1 1 4 亿部手机。一部手机的零部件大概有4 0 0 多个，包括了塑料， 金属，电子，光学，声学等不同种类。因为n 公司巨大的市场份额，其每年在手 机零部件上的采购数量和采购金额都是惊人的。而且其供应商遍布全球，供应网 络错综复杂。如何保持这个巨大的供应网络的顺畅运转，并保持在采购成本上的 竞争优势，这是n 公司的可以成为手机行业领导者的核心竞争力之一。本章将从 n 公司的采购组织结构，采购人员职能设置，供应链管理业务流程，供应链战略 及供应链结构等方面来对n 公司的供应链优劣势进行阐诉和分析。 3 1 n 公司概况及其供应链战略 n 公司所处的手机行业是一个充满竞争的高科技行业。一方面是市场的快速 增长和所带来的高利润；另一方面是行业中激烈的竞争，技术的快速更新换代， 还有消费者对产品越来越高的要求，从性能，外观到产品的延伸价值等。 3 1 1 n 公司状况和远景 n 公司拥有全球手机市场份额的4 0 ，毫无疑问是这一领域的领导者。截至 2 0 0 6 年底，n 公司的手机用户已达全球8 亿5 千万人。而n 公司的目标是要在 2 0 1 0 年把这一数字提高到1 5 亿人。要实现这一战略目标，需要从几个方面来扩 展业务，一方面是不断地完善产品设计，通过产品质量的改善来提升产品品牌， 从而加强现有客户的忠诚度；另一方面是增加新功能，通过以产品为平台为用户 提供新的服务来开扩新市场，从而增加新的客户群；还有很重要的一方面是不断 降低产品成本，使不同收入水平的客户都有可供选择的合适产品。 件给n 公司进行手机生产。所谓合适的零部件，是指符合目标成本的，达到设计 要求的零部件。根据这一战略思想，n 公司的采购部门将其供应链战略概括为通 过最有效率的供应链网络提供最好的解决方案给客户，以达到他们的期望。具体 内容包括： ( 1 ) 战略供应商的规划管理。n 公司将坚持并加强与战略供应商的合作伙伴 关系。根据n 公司的定义，只有那些具有良好的产品品质，快速的反应能力，以 及对新的技术，新的生产规模具有投资能力，同时又在总成本上拥有竞争优势的 生产商才会被认为是战略供应商。n 公司将和这些战略伙伴建立起结构化的管理 体系。并在整个体系中突出以商品类别为重点的管理。同时持续对供应链进行风 险评估，找出其中的不足之处并采取行动来改善之。 ( 2 ) 加快建立新的商业模式并从中获得利润。随着竞争的日渐加剧，市场对 厂商的要求越来越荷刻，厂商既要做到少量而快速的供应，提供个性化的产品， 还要满足对质量，对成本，对新功能，新服务等的要求。n 公司意识到只有通过 和供应商的战略合作，建立新的商业合作模式，将不同企业的核心竞争优势更好 地整合到一起，才能达到市场的要求。例如要加强供应商的快速反应能力，和供 应商一起进行合作研发，指导供应商进行业务垂直整合以提高一站式服务的能力 世 守o ( 3 ) 加强内部和外部的合作。n 公司认为和战略供应商的合作不应该仅停留 在基于物流配送关系的业务层面上的合作，而需要更高层次的决策层面上的合作 和更广泛的业务流程的整合，才能建立起双方高度的信任。具体来说就是双方更 多的部门和业务流程参与到交流与合作中，甚至包括人员的工作模式，以期望可 以使更多的信息可以共享，更多的资源可以整合，从而达到l 加1 大于2 的效果。 为了实现公司的供应链战略，在日常工作中，n 公司的采购部门主要通过执 行四个方面的工作计划来达到公司的战略目标。首先是技术方面，要加快向供应 商介绍新的工艺和新的技术。然后是质量方面，将通过质量改善来增强供应链的 核心竞争力。其次是建立可靠而具有弹性的供应。最后是在供应链成本方面，要 使n 公司的供应链在整个手机行业中的最具有竞争力。n 公司采购部门在供应链 成本控制方面的具体运作流程将在下面的章节中进行描述。 1 7 3 2 n 公司的采购组织 n 公司的采购业务由一位高级副总裁负责。整个采购组织按照业务职能和零 部件类型具体划分为：产品研发采购，机械零部件采购，电子零部件采购，应用 软件采购，声学及光学零部件采购，以及财务，质量和人力资源等业务支援部门。 因为n 公司的采购业务重心在亚太区，还特别设有一个亚太地区采购部。这也从 一个侧面说明了世界制造业在向以中国为中心的亚洲地区转移的趋势。n 公司的 采购组织具体架构如下图，主要是由业务部门和业务支援部门组成的网络化结构： 高级采购副总裁 财务部 质最部 人力资源部 亚太地区采购部 箍 霞 米 越 枣 疃 钆 箍 霞 _ 曰 世 箍 辔 r m 翘 箍 餐 洪 世 餐 暖 邂 箍 霞 米 牡 箍 忡 餐 墨 箍 霞 柴 世 箍 癌 8 ， 扑 米 趔 扑 趱 图3 - 1n 公司采购组织架构 因为不同类型的零部件之间的生产模式差别很大。相应的，其商务模式 ( b u s i n e s sm o d e l ) 也有很大的不同。所以不同的业务部门，在其具体运作 流程上大相径庭。本文将着重分析n 公司的机械零部件采购部门的供应链结构和 其运作流程。 n 公司的机械零部件采购部门的核心职能是为公司采购数字移动电话的机械 结构零部件。具体包括机械零部件的设计外包、物料供应、价格控制、质量控制、 供应商管理等。根据职能的划分，在其内部