（西方经济学专业论文）职业经理人与家族企业的成长.pdf

中文摘要 近几年来，随着私营经济的快速发展，私营经济家族制的问题受到了广泛的 关注。我国加入w t o 以后，家族制企业二次创业中面i 临的问题再次成为研究的 一个重点，特别是家族企业发展中家族制管理与管理资源不足的矛盾已经成为问 题的焦点。本文以企业理论为指导，采用实证分析、规范分析对当前中国家族企 业中普遍存在的难以实旄委托代理机制的问题作了专题研究。 全文分为六个部分。 第一部分是文献综述，本文从家族企业的定义和家族企业的内部治理、企业 所有者与职业经理的关系、我国家族企业研究三个方面对家族企业的研究作了简 要回顾。 第二部分阐述了我国家族企业的发展状况及其内部治理特征，并对家族企业 的绩效进行了动态的评价。改革开放以来我国的家族企业在规模上获得了飞速的 发展，但与规模上的迅速扩张相比，家族企业内部治理的变革却是相对滞后的。 对家族制管理效率的评判一直存有较大争议，作者认为应在特定的约束条件下对 家族制管理的绩效作系统地分析。作者认为在企业创业的阶段，家族制是一种高 效的企业组织形式；创业获得成功的家族企业中，一部分家族企业由于受到所处 行业特性的约束，企业规模的扩张有一定的限度，管理协调的优势不能充分发挥， 家族制管理仍能发挥其优势；但在具有明显规模效应的产业中，企业发展到一定 阶段，家族制管理就会成为企业发展的桎梏。 第三部分分析了我国家族企业实施委托代理机制的现状。作者通过大量的案 例和数据的分析认为，家族企业突破人力资本封闭性的动机和行为正目益增强， 但家族企业对非家族成员的职业经理信任不足，对引进外来职业经理还存在很大 顾虑。 第四部分对我国家族企业治理模式变迁困境的内在机理作了分析。作者首先 分析了职业经理人的特征和我国经理人市场的现状，在此基础上，作者试图通过 两个层面的分析对这一困境的内在机理作个系统的探讨：首先，通过建立一个 企业主和经理人的二阶段博弈模型，在具体的条件下对企业主和经理人的行为机 理作出分析；其次，作者从社会文化的层次，对这个问题作进一步的研究，揭示 了我国家族企业难以走出家族制的内在根源。 第五部分是对我国家族企业与委托代理机制的兼容的若干对策建议。首先作 者认为考虑到当前我国深厚的家族文化的传统、滞后的经理人市场，薄弱的法制 环境等因素的影响，因此有理由认为两权完全分离的委托代理制对现阶段的家族 企业缺乏可行性，而所有者与经理人共享企业的控制权是家族企业治理模式改造 一个较可行的方式，接着作者论述了控制权的分割问题，进一步确定了企业所有 者与经理人对控制权的有效分割点，进而提出了一条所有者与经理人共同治理企 业的折中改造的道路：其次，从对策分析的角度，作者企业内部和外部两个层面 提出了几条有利于我国家族企业治理优化的对策建议。 虽后一部分是简要的结论。 关键词：家族企业职业经理人委托代理制 a b s t r a c t r e c e n t l y , w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to ft h e p r i v a t ee c o n o m y , t h ef a m i l v b u s i n e s sh a sb e e np a i dc o m p r e h e n s i v ea t t e n t i o n a f t e rc h i n ae n t e r e di n t ot h ew t o ， t h ep r o b l e m st h a tt h e f a m i l yb u s i n e s sf a c e di nt h es e c o n d a r yg r o w t hb e c o m et h e e m p h a s e so n c em o r e e s p e c i a l l yt h ec o n t r a d i c t i o no ft h em a n a g e m e n ti nt h ef a m i l y b u s i n e s sa n dl a c ko ft h e m a n a g e m e n tr e s o u r c e h a sb e c o m ef o c u s + u n d e rt h e g u i d a n c e o ft h e c o r p o r a t i o nt h e o r y , b y m e a n so fd e m o n s t r a t i o n a n a l y s e s a n d s t a n d a r d i z a t i o na n a l y s e s ，t h i sp a p e ra n a l y z et h ep r o b l e mo f c o m m i s s i o nt r o u b l ei n f a m i l yb u s i n e s s ， t h e p a p e r i sd i v i d e di n t os i xp a r t s t h ef i r s tp a r ti st h el i t e r a t u r es u m m a r i z a t i o n t h i ss u m m a r i z a t i o n c o m p r i s e st h e r e s e a r c ho ff a m i l yb u s i n e s sd e f i n i t i o na n d m a n a g e m e n tf r a m e w o r k ，t h er e s e a r c ho ft h e r e l a t i o nb e t w e e nt h ec o r p o r a t i o no w n e ra n dt h e p r o f e s s i o n a lm a n a g e ra n dt h er e s e a r c h o f f a m i l yb u s i n e s si no u rc o u n t r y ， t h es e c o n d p a r t d e s c r i b et 1 1 e d e v e l o p m e n t s i t u a t i o na n dt h ec h a r a c t e ro f m a n a g e m e n tf r a m e w o r k ，t h e ne s t i m a t et h ep e r f o r m a n c eo ff a m i l yb u s i n e s s a f t e r r e f o r m a t i o na n d o p e n i n g ，t h ef a m i l y b u s i n e s si no u r c o r n t r y s c a l e d u p ，b u t c o m p a r a t i v e l yt h ec h a n g eo fm a n a g e m e n th a sd r o p p e db e h i n d i ns p i t eo f s om a n y d i f 砖r e n t o p i n i o n s i n e s t i m a t i n g t h e p e r f o r m a n c eo ff a m i l yb u s i n e s s 也ea u t h o r c o n s i d e rt h a tw es h o u l da n a l y s i st 1 1 e p e r f o r m a n c eo ff a m i l yb u s i n e s su n d e re s p e c i a l c o n d i t i o n s i nt h ei n i t i a l s t a g e so ff a m i l yb u s i n e s s ，f a m i l yo r g a n i z ei sa ne f f i c a c i o u s c o r p o r a t i o no r g a n i z e i nt h ec o u r s e o fg r o w t h ，u n d e rt h e r e s t r i c t i o no fi n d u s t r y c h a r a c t e r i s t i c ，af e wf a m i l yb u s i n e s s e sa r er e s t r i c t e di ns c a l e t h ea d v a n t a g eo f m a n a g e m e n tc a l l tb r i n gi n t op l a y , b u tf a m i l yo r g a n i z ec a ns t i l ls h o wi t ss u p e r i o r i t y i n t h ei n d u s t r yt h a th a ss u f f i c i e n ts c a l ee f f e c t ，f a m i l yo r g a n i z ew i l lb e c o m et h es h a c k l e t h a tb a f f l et h eg r o w t ho f t h e c o r p o r a t i o ns o o n e r o ri a t e r t h et h i r dp a r ta n a l y s et h ee x e c u t i n gs i t u a t i o no fc o m m i s s i o ns y s t e mi nf a m i l y b u s i n e s s b a s e da b u n d a n tc a s e sa n dd a t a , t h ea u t h o rc o n s i d e rt h a tt h e f a m i l y b u s i n e s s sm o t i v a t i o na n da c t i o no f b r e a k i n gt h r o u 吐t 1 1 em a n p o w e rc a p i t a lo b d u r a t e i sb o o m i n g u p ，b u tf a m i l y b u s i n e s sc a l ln o tt r u s tt h e p r o f e s s i o n a lm a n a g e r t h ef o r t h p a ne x p l a i n t h e p r i n c i p l e o fh a r d n e s si nt h e f a m i l y b u s i n e s s s m a n a g e m e n t m o d e c h a n g e f i r s t l y , t h e a u t h o rd e s c r i b et h ec h a r a c t e ro ft h e p r o f e s s i o n a lm a n a g e ra n dt h ec o n d i t i o no f t h em a n a g e rm a r k e ti no u rc o u n t r y t h e n b ym e a n s o ft w os i d e s a n a l y z i n ga u t h o rp r o b ei n t ot h ep r i n c i p l e ：f i r s t l y ，s e t t i n g u p at w op h a s e sg a m em o d e l ，a n a l y z i n gt h ec o r p o r a t i o no w n e ra n dm a n a g e r s b e h a v i o r p r i n c i p l ei nc o n d i t i o no f m a t e r i a ls i t u a t i o n ；s e c o n d l y , i nt h es i d eo fs o c i e t y c u l t u r e ， o p e n i n go u t t h er o o to f t h e p r o b l e m t h ef i f t hp a r ti s 也ec o u n t e r m e a s u r ea n ds u g g e s t i o n sa b o u tt h ec o m p a f i b i l i t yo f f a m i l ya n d c o m m i s s i o n s y s t e m c o n s i d e r i n gf a c t o r si n c l u d i n gf a m i l yc u l t u r e ，l a g g a r d m a n a g e rm a r k e t ，f e e b l el e g a ls y s t e m ，w e h a v ee n o u g hr e a s o nt oc o n s i d e rt h a t c o m m i s s i o ns y s t e mi sn o tf e a s i b l et of a m i l yb u s i n e s sa tp r e s e n t ，c o m p a r a t i v e l y , t h e f e a s i b l ew a yi sc o r p o r a t i o no w n e r sa n d m a n a g e r ss h a r e t h ec o m m a n d p o w e r t h e n t h e a u t h o rd i s c u s st h ed i v i s i o no ft h ec o m m a n dp o w e r , m a k ec e r t a i nt h ed o to ft h ef e f f e c t i v ed i v i s i o n ，f u r t h e rm o r ea d v a n c et h ew a yo f s p l i tt h ed i f f e r e n c e t h e ni nt h e s i d eo fc o u n t e r m e a s u r e ，af e ws u g g e s t i o ni nf a v o ro ff a m i l yb u s i n e s s m a n a g e m e n t o p t i m i z i n g i sb r i n gf o r w a r d t h ef i n a lp a r ti ss u m m a r i z i n go f t h i sp a p e r k e y w o r d s ：f a m i l yb u s i n e s s ，p r o f e s s i o n a lm a n a g e r , c o m m i s s i o ns y s t e m 浙江大学硕士论文 职业经理人与家族企业的成长 引言 毫无疑问，家族制企业无论在西方还是在东亚，都是一种古老的企业组织制 度。并且至今为止，家族制企业在全世界的企业群落中仍然占据着绝对的比例在 当前中国大陆的私营经济中更是如此。 自改革开放以来，借助以传统家族制的企业组织模式，我国私营经济在相当 长的时间内取得了迅猛的发展，相当一部分企业已经具备了较大的规模，企业进 入了追求规模经济、制度创新、技术创新、竞争优势为目标的二次创业时期。这 一时期，企业内部组织管理目益复杂化，外部面临知识经济带来的信息化、网络 化及进入w t o 以后激烈市场竞争的挑战。在这个过程中，人们发现，很多家族制 企业遭遇了发展的瓶颈。那么到底是什么因素阻碍了家族企业的发展? 家族企业 的可持续发展问题成了学术界关注的一个重点。家族企业进一步发展的根本障碍 在于家族制本身的制度安排，这已经是一个公认性的结论，但真正的问题在于， 家族制度对企业发展的阻碍具体表现在哪里? 家族企业发展的瓶颈关键是什 么? 对于这个问题，很多专家都认为我国家族企业发展的主要障碍在于：家族企 业不能吸纳和集成新的管理资源。现实中的很多案例也表明，我国现阶段家族企 业融合家族外的管理资源，尤其是在引进职业经理人的过程中是一波三折，突破 家族制、聘用职业经理的各种成功与失败的案例也是屡见报端。 1 9 9 8 年，浙江金义集团的董事长陈金义对家族制进行革命，将集团内担任 管理职务的3 0 多位家族成员，包括他的妻子、兄弟等几乎全部从集团内辞退， 引起社会的广泛关注；1 9 9 9 年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长张纪 强又重新把他的几个儿子安排在高层管理职位上；2 0 0 0 年，广东创维集团营销 4 3 , 经理陆强华与老板黄宏生发生冲突，率领营销队伍近百人哗变：2 0 0 1 年，广 西喷施宝公司经理王惟尊因揭露做假帐，而他自己又被老板控以职务侵占和商业 受贿罪，并被拘留8 个月之久才被取保候审，于是，关于要不要走出家族制、 如何看待企业主与职业经理的矛盾等问题在学术界引发了大范围的讨论。 在这样一个大背景下，笔者通过尽量广泛而深入的调研和比较，通过独立地 观察和思考，以客观、理性的视角探讨我国家族企业家族化管理中存在的问题和 家族企业引进职业经理的必要性，家族企业实施委托代理机制过程中存在的困境 及内在机理。 浙江大学硕士论文 职业经理人与家族企业的成长 1 文献综述 1 1 家族企业的定义和内部治理结构研究 1 1 1 从家族企业的定义 对于家族企业的定义，学术界一直存在比较大的争论，因为对研究对象的定 义关系到一个研究的前提，即研究的范围问题。综合众多家族企业的定义，我们 可以发现，大多数研究都是从企业所有权和企业控制权两个纬度来把握家族企业 的定义的。 美国企业史学家钱德勒所下的定义是：“企业创业者及其最亲密的合伙人( 和 家庭) 一直掌有大部分股权。他们与经理人维持最紧密的私人关系，且保留高层 管理的主要决策权，特别是有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔。”i 】 从钱德勒的定义看，这种家族企业中已经不是指由家族成员掌握全部所有权和经 营权，而只是大部分和基本掌握上述两种权力。潘必胜认为钱德勒的定义未将家 族企业的全部外延包括进来。他认为：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家 族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家 族企业。他根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类 型：( 1 ) 所有权与经营权完全为一个家族所掌握；( 2 ) 掌握着不完全的所有权， 却仍能掌握主要经营权：( 3 ) 掌握部分所有权而基本不掌握经营权“1 。叶银华则 认为不应把家族企业看成固定的模式，他提出临界控股比率，从股权和经营控制 权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两全到临界控 制权，都是家族企业，一旦突破临界控制权，家族企业就蜕变成公众公。1 。王光 国教授从家族企业的发展阶段和管理方式，把家族企业分成四种形态：( 1 ) 只用 亲属的“纯粹”意义上的家族企业，企业规模较小，人员几乎来自同家族；( 2 ) 采用“人治”管理方式的家族企业，有创业者掌握大权，次要职位则由家族成员 担任：( 3 ) “人治”管理过渡到“法治”管理，规章制度成为重要特点；( 4 ) “经 营权”与“所有权”相分离的现代意义上的家族企业。1 。 综合以上的定义，可以用一个简单的二维图来描述家族企业不同类型。如图 1 1 所示： 肚1 钱德勒看得见的手一美国企业的管理革命北京：商务印书馆1 9 8 7 2 浙江大学硕士论文 职业经理人与家族企业的成长 经 囊 莲 f 雾| e dc ab f 浙江大学硕士论文 职业经理人与家族企业的成长 普遍认可的说法”1 。 1 1 2 家族企业的治理结构研究 真正把家族企业当作系统来研究开始于美国的克林盖尔西等人提出了家族 企业系统的三环模式5 1 。三环模式即把家族企业表示成三个独立而相互交叉的子 系统：企业、所有权和家庭。这三个系统各有自身的标准、角色定位、价值观和 系统结构。家族企业的任何个体，都能被放置在由这三个子系统相互交叉构成的 七个区域中企业有多种联系的人存在于两个或三个环的重叠区域。正是由于相同 的个体必须履行不同系统的职责，才造成了家族企业的内部治理结构比非家族企 业更加复杂的状况。 n e u b a u e r 等人把家族企业的治理结构与非家族企业的治理结构进行对比， 如图1 2 所示，非家族企业仅面临由企业主、董事会与经营者3 个治理机构所组 成的7 种角色定位，而家族企业却要增加家族因素，从而导致家族企业要面临 1 5 种复杂的角色定位“1 。 图1 2 家族企业与非家族企业治理结构的比较 区臣至 图l - 3 家族与企业管理的平行结构 董事会 家族 浙江大学硕士论文 职业经理人与家族企业的成长 l e a c h 等人的研究表明，家族在企业中的作用与企业主、董事会及管理者( 所 有权与管理权能否分离，是否有能力吸引到有能力的非家族成员的高级经理) 三 者的整合程度有关系，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业成长的关键 所在。1 。虽然有人认为，作为企业股东的家族成员应该与其他股东平等地参加公 司会议，但c a d b u r y 认为家族企业区别于其他企业的特点在于家族应成为企业发 展的原动力“。因此卡洛克和沃德将家族理事会引入家族企业的治理结构中来 ( 见图1 3 ) ”1 。家族理事会有企业的家族成员组成，讨论家族企业事务，发挥 家族在企业中的积极作用。 1 2 企业所有者与职业经理的关系研究 十九世纪四十年代到二十世纪二十年代，美国农业经济和乡村经济向工业经 济转变最显著的成果就是现代公司对家族式企业的替代和一大批支薪经理的出 现。钱德勒把现代企业定义为“由一组支薪的中高层经理人员所管理的多单位企 业” 拄q ，现代公司中所有权和经营权相分离，职业经理不仅管理短期经营，也 决定长远决策。企业所有者不再参与企业的经营管理，这就出现了对职业经理的 监督与激励问题。 企业所有者与经理人之间的关系是一种典型的委托一代理的关系。詹森和麦 克林把这种代理关系理解为种契约，“在这种契约下，一个人或更多的人( 委 托人) 聘用另一个人( 代理人) 代表他们来履行某些服务，包括若干决策权托付 给代理人。如果这种关系的双方当事人都是效用最大化者，就有理由相信，代理 人不会总以委托人的最大利益而行动”，因为“一方面，当管理者对工作尽了努 力，他可能承担全部成本而仅或一小部分利润，另一方面，当他消费额外收益时， 他得到全部好处但只承担一小部分成本”【洼3 o 经济学上的委托一代理关系泛指 任何一种涉及非对称信息的交易，从这个角度可以把交易中有信息优势的一方称 为代理人，另一方称为委托人。简单地说，知情人是代理人，不知情人是委托人。 那么显然地，直接控制企业的经理人是知情人，而企业所有者作为委托人是不知 【迕2 1 钱德勒看得见的手一美国企业的管理革命_ j b 京：商务印书馆2 0 0 1 耻3 1 詹森，麦克林管理行为、代理成本与所有权结果原载陈郁编所有权、控制与激励一代 理经济学文选上海：上海人民出版社、上海三联书店1 9 9 8 浙江大学硕士论文 职业经理人与家族企业的成长 情人，双方对实际的企业内部信息存在普遍的信息不对称，使得所有者对经理人 行为的监督要耗费大量成本，并且对经理人的监督往往是事后的监督，而对经理 人的惩罚与企业地损失存在较大差距。因此，必须设置合理的激励约束机制，以 减少经理人的决策与企业所有者的福利最大化的决策之间的偏差。 影响经理人行为的企业内部因素主要包括经理人的报酬合约、股权期权等。 经理人的工资和奖金缺乏激励作用，因此在对经理人的报酬合约中往往设置了股 权与期权的激励，m e h r a n 就证明了公司的绩效与以股权为基础的报酬之间存在 正相关的关系。3 。外部因素主要包括产权制度和竞争环境，t i t t e n b u r n 认为企业 绩效主要与市场竞争程度相关。，m a r t i n 和p a r k e r 的研究发现：企业绩效与市 场竞争程度正相关，市场竞争越激烈，经营者改善绩效的努力程度就越高6 “。经 理人市场对经理人行为的肯4 约作用，f a m a 认为，经理市场的“事后处理机制” 能有效地控制代理成本，因为经理人不良的记录会造成其人力资本在市场上的贬 值5 。k r e p s 和w i l s o n 等人还强调了声誉对经理人的重要性“。 青木昌彦对交易者的背叛行为做了分析。他指出交易双方都有实现自身利益 最大化而背叛对方的动机，但考虑到重复交易的可能性，交易者就可能会为了长 期利益而放弃背叛的短期收益。另外，如果交易者背叛很容易识别并广为传播， 其他交易者就会以拒绝与其交易作为惩罚。还有可能引入第三方作为监督机制， 或者存在第三方对背叛者的强制惩罚，这种强制性约束会逐步演变成相应的法律 制度对交易者进行规范。1 。 1 3 我国家族企业研究 1 3 1 家族企业组织的合理性及其效率 人们对于家族企业持不同的观点，主要是因为人们对家族企业组织的合理性 和管理效率有不同的看法。归纳起来大致有以下三种： ( 1 ) 对家族企业消极的评价。认为现代工业和传统家庭是互相抵触的，传 统的中国家庭制度下孕育出的裙带关系对高效率的工业制度是一最大的障碍9 。 家族主义会妨碍企业现代化、不能考虑企业的长期发展，因为过分注重私利，不 肯也不愿多花研究开发费用，在技术更新上不能有创新与突破。家族制企业以 血缘、亲缘这一入际关系为依托，靠家庭观念这一初级的社会规范来维系，使得 这种企业在企业规模的扩大、人力资源的引进、治理结构的规范方面具备种封 6 浙江大学硕士论文 职业经理人与家族企业的成长 闭性、排他性和随意性“。 ( 2 ) 肯定家族企业的积极意义。认为注重家族血亲和同乡关系，而不注重 企业所有权和经营权的分离，并没有成为经济发展的障碍“。家族式组织和企业 网络式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，即家族式企业 组织不一定式低效率的，在特定情况下甚至比市场和科层更有效率和竞争力”。 家族企业不是落伍的代名词，家族成员的参与常常是创业最需要的低成本组织资 源；家族成员更易建立共同的利益和目标，从而更易进行合作；家族企业的性质 更能保证企业领导的权威，有更强的凝聚力“。 ( 3 ) 对家族企业持一分为二的评价。大多数学者既肯定家族企业在特定条 件下存在的意义，又注重分析其消极的一面。李新春指出，1 9 7 8 年以来，大陆 的家族制度不是限制、而是大大地加速了改革和为改革做出了贡献，但是家族内 外有别的伦理关系会造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗“。甘德安也认 为，家族式管理有其优点，如凝聚力强、团结、重感情、能拼搏，但企业的应变 能力及创新意识相对缺乏“。储小平用制度经济学的语言对家族制的效率做了总 结性的描述：在特定条件下，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交 易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业 就能成为有效率的组织，但是，当家族企业在市场竞争中，其内部有限资源和家 庭或家族成员的管理能力不高而导致内部交易成本大于那些非家族企业的竞争 对手、造成竞争力低下时，那么家族企业就是不合理的和低效率的。 1 - 3 2 我国的家族主义与家族企业 这方面的研究主要注重我国传统的家族主义文化对家族企业组织行为的影 响。中国是一个家文化传统最为悠久和深厚的国度。台湾著名学者李亦园认为中 国文化是“家的文化”“，杨国枢进一步认为：家族不但成为中国人之社会生活、 经济生活及文化生活的核o ，甚至也成为政治生活的主导因素“。而中国家文化 之所以重要，是因为它不只是给家庭或家族提供一套规则，而是把它泛化到社会 经济生活的方方面面。任何家族以外的社群、机构，包括企业或国家都可视为 家的扩大n 6 1 。因此，中国家族主义实际上具有一种“泛化”的趋势，泛家族文化 是我国社会的一大特征。杨国枢对泛家族主义作了简明而准确的描述：在传统 社会内，在家族中的生活与习惯是中国人唯一的一套团体或组织生活的经验与习 7 浙江大学硕士论文 职业经理人与家族企业的成长 惯，因而在参与家族以外的团体或组织时，他们自然而然地将家族中的结构形式、 关系模式及处事方式推广、概化或带入这些非家族性的团体或组织。 刘兆明等人研究了家族主义对企业组织的影响，指出其影响的表现主要在 于：( 1 ) 组织领导形成了家长式的权威：( 2 ) 组织内强调家庭气氛：( 3 ) 组织内 形成类似家庭伦理中的长幼辈分，并建立私人感情以维持这种论理关系；( 4 ) 依 关系亲疏形成组织内的差序格局，使组织内的层级更加明显。也有学者对家族 主义尤其是泛家族主义在家族企业管理中的体现进行了具体地描述：( 1 ) 企业的 创建与发展依赖亲情熟识关系，不仅创业的资金需要亲戚朋友的资助，而且企业 的发展过程中也离不开“自己人”的帮助：( 2 ) 企业在用人方式上亲疏有别，家 族企业在选拔管理人才上具有浓重的任人惟亲的色彩；( 3 ) 企业对外交往倾向于 采取“特殊主义”原则：( 4 ) 企业的代际传承难以突破家族的圈子o “。 2 家族企业的成长、内部治理特征和动态效率评价 2 1 我国家族企业的成长 我国大陆现阶段的家族企业诞生与1 9 7 8 年以后，至今也不过二十余年的历 史。由于私营经济中绝大多数是家族企业“，家族企业的发展可以从观察私营经 济开始。从上世纪八十年代开始，我国大陆开始出现私营经济，但私营经济第一 次大的发展是在邓小平“南巡讲话”以后。1 9 8 9 年，私营企业的户数为9 0 5 8 1 家，到1 9 9 2 年已增加到1 3 9 6 3 3 家。“。到1 9 9 7 年，全国私营企业户数已达到9 6 1 万家。到1 9 9 9 年更增加到1 5 0 9 万家。“。按照2 0 0 0 的抽样调查，3 0 7 3 家私营企 业中，实有资产超过亿元的为4 5 家，按这- - l t 例推算，在1 9 9 7 年的1 5 0 万家私 营企业中，约有2 2 1 0 0 家超过亿元资产，由此可见我国家族企业在规模上的成长 是迅速的。 2 2 家族企业的内部治理特征 与规模上的迅速扩张相比，家族企业内部治理的变革却是相对滞后的。从组 织管理角度而言，根据前述王光国的分类，我国目前绝大部分家族企业仍然停留 在“纯粹”家族企业阶段，这些家庭式生产的工厂的管理工作完全由家庭或家族 成员完成：一些规模较大的家族企业处于“人治”管理方式的阶段，创业者掌管 浙江大学硕士论文 职业经理人与家族企业的成长 大权，次要的管理职位可由非家族成员担任；只有极少部分规模较大的企业进入 第三状态，企业内部逐步建立各项规章制度，并开始引入中高层职业经理人。 2 2 1 所有权与管理权高度集中 据2 0 0 2 年中国私营企业调查报告指出，现阶段我国私营企业资本高度集中 与企业主本人，投资的收益和风险也高度集中与企业主本人。私营企业主不但握 有决策权，还都直接掌握企业的经营管理权。无论什么类型的私营企业，企业主 个人投资都占投资总额的一半以上，包括有限责任公司在内，即使有多位股东共 同投资，但企业主在大多数企业中都是“一股独大”的。近三次的调查，没有显 著的变化：1 9 9 6 年业主资本占企业资本总量约8 0 1 ，1 9 9 9 年为8 0 0 ，2 0 0 1 年为7 6 6 。在目前阶段，主要投资者与主要管理者的身份仍呈现高度的二者合 一的态势。从三次调查可以看出：1 9 9 6 年有9 7 2 n 的业主兼任企业的厂长或经 理，1 9 9 9 年为9 6 8 ，2 0 0 1 年为9 6 ”。 据“中国民营企业治理结构研究”课题组对全国1 7 9 家私营企业的董事长、 总经理和副董事长、副总经理做的抽样调查，私营企业的大部分股份为私人占有， 平均比例高达8 5 1 ，私人处于企业绝对控股状态。私人股东中，私人业主单 独持股的比例最高，其次是同姓持股，接下来是异姓兄弟、技术人员、管理人员 持股。问卷调查了董事长与总经理兼职的比例，董事长兼任总经理的比例接近 6 0 ，大部分私营企业的所有权和经营权没有分离。从管理层与经理层交互任职 的情况看，股东会成员和董事会成员兼任总经理和副总经理的比例很高，在6 0 左右，如果再加上兼任一般管理人员，比例则高达8 0 。“。 2 2 2 人才结构封闭性 据中国社科学院、全国工商联研究室等单位组成的中国私营企业研究课题组 1 9 9 7 年的调查显示，家族成员在企业中占据者重要的位置，有4 0 4 的业主配 偶在本企业中工作，其中2 2 5 参加企业的管理工作，1 1 8 负责购销工作， 5 3 从事技术性工作。此外，如果业主已有戏年子女，他们中有2 4 6 参与企 业的管理工作，有3 9 7 负责企业的购销，另有9 担任企业的技术工作。另 据该调查组2 0 0 1 年的报告显示，尽管从社会招聘的管理人员的比例有所增加， 但是董事长的亲属、亲戚朋友以及从本企业基层提拔的忠实可靠员工在管理人员 尤其是总经理职位上仍占据了绝对的比例( 见表2 1 ) 。可见，家族成员及其准 9 浙江大学硕士论文 职业经理人与家族企业的成长 家族成员构成了企业重要的甚至是基础性的人力资源。 表2 1 中国私营企业管理人员的来源分布【注4 社会公开从本企业董事长或董事长或政府部其他来源合计 招聘基层提拔总经理亲总经理亲门委派 属戚或朋友 管理人 4 3 8 2 9 2 4 1 1 6 7 8 5 9 o 5 8 6 1 l 1 0 0 员总数 总经理 1 6 2 5 4 2 3 i 1 2 1 0 0 副总经 2 93 3 2 3 5 5 2 4 2 3 1 1 0 5 1 0 5 1 0 3 4 1 0 0 理 表2 2 中国私营企业的决策分布【挂” f 经营决策一般管理决策 业主本人 5 8 5 5 4 7 业主和主要管理者 2 9 7 3 4 5 业主和其他人 0 3 o 4 董事会 1 1 o l o 0 其他人 o 5 0 4 2 2 3 决策体系集权化 家族企业的信息传导方式中信息主要集中于企业主，企业的关键权力由核心 家族成员，尤其是企业主牢牢把握，主要决策几乎都由企业主一人作出，企业的 决策体系呈现出绝对的集权化特征。根据中国社会科学院、全国工商联研究室等 单位组成的中国私营企业研究课题组1 9 9 7 年的调查显示，在企业的重大决策问 题上，有5 8 7 是完全由业主一人作出的，企业的般管理决策，也有5 4 7 l 张厚义等中国私营企业发展报告2 0 0 1 年北京：社会科学文献出版社2 0 0 2 辟”张厚义等，中国私营企业发展报告1 9 9 8 年北京：社会科学文献出版社1 9 9 9 i 0 浙江大学硕士论文 职业经理人与家族企业的成长 由业主单独作出( 见2 2 ) 。相应的是，企业内部主要依靠人治管理，有些企业 也采取了有限责任公司或股份公司的组织形式，表面上具有现代企业制度的特 征，如拥有“三会”，但都是由业主及家族直接控制下，是“人治下的法治”。 2 3 当前我国家族企业家族制管理效率的动态评判 对家族制管理效率的评判一直存有较大争议，本文已经在综述中列举了一些 专家的观点。作者认为，如果不给出特定的约束条件，如外部社会及市场环境、 企业所处行业的规模要求等因素，抽象地分析家族企业的绩效是毫无意义的。以 下主要从企业所处发展阶段及规模出发，从动态的角度对家族制管理的绩效作一 系统比较分析。 ( 1 ) 在企业创业的阶段，家族制是一种高效的企业组织形式，有利于实现企业 低成本的扩张和高效率的运转。具体表现在以下几个方面： 企业行为更加符合厂商准则 由于产权高度集中于几个人，所有者参与企业的经营管理活动之中，企业的 经营目标与所有者的福利目标保持高度的一致性，产权的刺激直接有效。此外， 企业的所有权与控制权合一，有的根本不存在委托代理问题，即使初步存在委托 代理问题，由于两权都集中与家族成员内部，血缘、亲缘的维系使其更容易形成 一致的目标，所有者和经营者几乎不存在信息不对称，激励约束机制完善，能够 最低限度地降低代理成本。 节约交易成本，降低管理费用 由于家族成员之间具有基于血缘、亲缘关系所形成的天然的自我约束，彼此 之间的信任和认同以及持久的亲和力，能够把家族成员凝聚在一起，企业能比较 容易形成强大的向上合力。家族成员内部的交易方式建立在家庭亲情伦理基础之 上，企业运行依赖私人关系，传统的家庭伦理如“家长权威亲情原则”能自 发地调节企业内部的各种关系，节省了建立和执行正式规章制度的费用，大大减 少了交易成本，整个企业的管理费用也随之降低。 富有效率的决策和实施机制 家族企业中，企业主对企业的经营管理享有绝对控制的权力，具有不可违背 的权威，因此企业的决策具有很高的效率。而且，家族企业内部管理结构简单， 决策能够得到有效地贯彻执行，这保证了整个企业运行的高度协调，有利于更集 浙江大学硕士论文 职业经理人与家族企业的成长 约地利用劳动力和资本设备。所以，家族企业对市场的变化反应较快，对外部环 境具有很强的适应能力。 ( 2 ) 创业成功的家族企业，经过不断的扩张，企业规模不断扩大，但有一部 分家族企业由于受到所处行业特性的约束，企业规模的扩张就有了一定的限度。 这些行业包括一些劳动密集型和低能耗型的工业，如纺织、服装、皮革、制鞋、 木材和家具工业；印刷和出版工业；生产简单的金属工具、器材和型材的工业， 这些工业在我国的私营企业中有广泛的分布。钱德勒认为，这些工业中或者是技 术不适合大量生产，或者是大量分配无法从专门的安排或服务中得益，按照钱德 勒的概括，我们可以把这类企业分成两种：第类企业是那些技术不适合大量生 产的工业企业，也就是那些劳动密集型和低能耗型的行业，生产上不存在明显的 规模效应：第二类是专门安排、广告宣传和其他服务并不能给销售和分配带来好 处的工业”“。 在这些企业里，管理协调的重要性并不明显，因此，多单位的层级制管理不 能发挥充分作用，而结构相对简单、决策迅速、运行费用低廉的家族制管理反而 保持了优势。但这个阶段的家族企业的组织形式与创业期相比存在很大的区别， 其中的区别主要表现在外来经理开始在企业中发挥重要作用，但这些经理般只 担任中层职位，企业主要的管理决策权还是掌握在企业主或家族手中。并且，这 种中层经理与家族相结合的管理结构，在一定的外部条件下，将持续发挥优势， 使家族企业保持稳定的高效率的状态。 所以说并不是所有的家族企业都要取消家族制管理，建立现代企业制度。在 一些特殊的行业中，家族制管理仍能发挥其优势。这些企业要发展的关键问题不 在于要不要走出家族制，而在于如何让家族制更有效地组织企业的运转，更好的 发挥家族制的优势。 ( 3 ) 钱德勒认为在那些资本密集型和高耗能的产业，以及建立销售组织能够 有助于销售和分配大量生产出来的产品的产业中，企业就有必要建立自己的销售 部门。同时，为了适应大量生产的需要，专门的原材料采购部门也被建立起来。 这种纵向的扩展直接导致了企业内部管理结构的复杂化，管理协调的重要性得到 了体现。随着规模效应的作用，企业的规模得到进一步的扩张，多单位层级制管 理的优势得到充分的发挥，而家族企业的组织规则却与这种扩张显得格格不入。 浙江大学硕士论文 职业经理人与家族企业的成长 在钱德勒的描述中，美国第一批的经理式企业是家族企业之间大规模的合并的结 果，而经过自身扩张发展起来的大型家族企业，由于面对高效率的现代企业的竞 争，不得不减弱或放弃家族对企业的控制，建立p h 职业经理组成的高阶层管理模 式“。 而在我国家族企业中，那些具有大量生产的规模效应，具有大量生产和大量 分配结合优势的企业，即使企业规模发展到了相当大的程度，到目前为止，也没 有出现所谓的管理革命，即从家族式企业向经理式企业普遍地演变。即使那些通 过合并途径来扩大企业规模的企业，也并没有出现由于所有权的过度分散而导致 家族无法控制企业的结果，而且这种合并大多是强势企业对弱势企业的兼并，兼 并的结果只是一个家族对另一家族控制权的替代。很多以有限责任公司和股份有 限公司形式存在的家族企业，企业的内部管理虽然在形式上已经设置了现代公司 制度的有关机构，多单位企业层级制管理的特征也十分明显，但企业仍牢牢地控 制在家族手中，在实质上，企业仍然是家族的企业。不管其内部组织的模式有多 少类似于现代企业，这些企业发展到一定阶段，家族制管理的弊端就会成为企业 发展的桎梏，家族制管理无法适应企业规模的扩张，主要表现在以下几个方面： 难以汲取社会人力资源 随着家族企业规模的扩张、组织结构的复杂化，企业内外部需要管理协调的 层次越来越多，大多数家族成员无法胜任诸如企业战略、组织设置等专业化管理 工作，但家族管理模式下，家族成员几乎占据了企业所有重要职位，客观上形成 了阻止社会人力资源进入的壁垒；更由于企业主对家族外的成员的低信任度，主 观阻止了优秀人才进入企业。此外，企业主按关系、忠诚度、才能等标准将员工 分为不等的类别，对家族成员和非家族成员价值判断标准多重化，这种内外有别 的价值标准难以建立外人和社会的认同感，企业内部容易形成自己人和外姓人的 利益斗争，这种内耗严重挫伤了非家族成员的工作热情，造成了家族企业人力资 源的流失。 决策体系效率低下 1 一方面随着企业规模扩大，管理链条拉长，企业主需要处理的信息大量增加， 而另一方面企业主知识经验折旧的速度加快，如果仅仅依靠过去的经验和感性