（工商管理专业论文）协同培育核心能力——三家跨国制造型企业中国工厂的实践分析.pdf

协同培育核心能力 三家跨国制造型企业中国工厂的实践分析 工商管理硕士 硕士生：陈勇 指导教师：徐勇 摘要 本文以上厂的核心能力j f 发为研究对象，参考实现协同的理论框架来探讨 i 家制造型跨国企业发展其各自中国工厂核心能力的历程和方法。将价值链与 核心能力开发相结合，比较其优缺点及得失，发展出一个业务单元下j 厂发展 核心能力的七步骤。它们分别是：清晰的分权约定和组织、卓越的中央职能和 服务、统的核心价值观行为规范、透明共享的管理信息系统、用集中原则 进行供应网络合理化、统一运营改善流程方法、识别潜在协同领域加以协调。 关键词：协同，核心能力，价值链 s y n e r g yd e v e l o p sc o r ec a p a b i l i t i e s b a s e do na n a l y s i so ft h r e em u l t i 。n a t i o n a l m a n u f a c t u r i n gc o m p a n i e s p r a c t i c ei nc h i n a m a s t e ro fb u s i l 2 e s sa d m i n is t r a t i o n n a m e ： c h e n 。y o n g s u p e r v i s o r ：x u ，y o n g a b s t r a c t t h ist h e s iss t u d i e sh o wt od e v e i o pf a c t o r yc o r ec a p a b i1 i t i e su n d e r t h e o r yf r a m eo fs y n e r g y t h ep r a c t ic e sh o wt h r e em u l t i - n a t i o n a l c o m p a n i e sd e v e l o p e dc o r ec a p a b i l i t i e s0 ft h e i rc h i n af a c t o r i e sa r e s u m m a r i z e da n da n a ly z e dw i t ht h e i rv a l u ec h a i nc o n s id e r e d a f t e rc o n s a n dp r o sa r er e v l e w e d ，as e v e ns t e pa p p r o a c ht 0 d e v e l o pf a c t o f yc o r e ( ：a p a b l l l t l e slsp r o p o s e d ：c 1 e a rg o v e r n a n c ea n d0 r g a n iz a t i o nint e r i l s o fr e s p o n s i b i l i t ya n da u t h o r i t y ，e x c e l l e n tc e n t r a l i z e df u n c t i o n sa n d s e t v1c e ，s h a r e dc o r ev a i u e sa n dh e h a y i o r s t r a n s p a r e n ta n ds h a r e d m a n a g e m e n tl i i f o r m a t l o ns y s t e m ，c e n t r a l iz es u p p l yf i e t w o r k s t a n d a r d iz e o p e r a t io n si m p r o v e m e n tm e t h o d o l o g y ，id e n t i f yh i g h yp o t e n t i a la r e a sa n d r e a liz es y n e r g y 。 k e yw o r d s ：s y n e r g y ，c o r ec a p a b i l i t ie s , v a l u ec h a i n i i 原创性声明 表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方 式标吼本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 膨易 v 第一章引言 随着全球化的推进，更多的跨国企业为寻找市场或资源进行跨国运 营。不断加剧的持续的全球竞争压力使得跨国公司在全球运营网络中进行 协调促进全球学习和全球供应网络合理化。 同时产业演进的步骤从来没有停止过。跨国公司利用其资源优势不断 地进行全球兼并，收购和分拆。食业规模越来越重要，产业集中度不断提 高。大多数跨国运营企业已进入规模化和集聚阶段”。 这一切对如何管理同一业务单元下的多，l ：厂运营提出挑战。比如在何 处设立新的工厂，如何发展其核心能力，如何选择产品于不同的工厂进行 生产，如何安排全球的职能支持，对新并购的企业如何进行吸收，如何协 调各工厂与总部的关系( 特别在分权合约和总部如何创造价值方面) 。 本文讨论三家跨国制造企业发展其中国工厂核心能力的实践，发现业 务单兀总部如何用协同方式促进各工厂核心能力的模式。 1 1 核心能力( c o r ec a p a b i l i t y ) 本文采用d o r o t h yl e o n a r d b a r t o r l 对企业核心能力的定义一区分和 提供竞争优势的知识体系”。用四个尺度进行描述。( 1 ) 以雇员为载体 的同积月累的技巧和知识，包括企业独特的技术和科技理解；( 2 ) 来自 多年对知识经验进行积累，编码和结构化的技术系统，如产品测试的数据 库，程序和专利；( 3 ) 管理系统，即为创造和控制知识的正式和非正式 方法； ( 4 ) 规定何种信息必须收集、何种信息最为重要，以及如何使用 这些信息的价值观和文化，如下图： 每个企业都具有许多能力，通过其价值链的组合串联，这些能力使企 业得以实施必要的行为，以推进其产品和服务，建立起竞争优势”。 对于跨国企业供应网络的中国工厂来说，由于员工队伍普遍年轻，相 关经验技巧知识不足，同时由于跨国企业工厂的工艺设备产品在国内 相对先进，使得市场上本地有类似经验的人才的匮乏，这一方面必须得由 跨国公司总部及其它工厂的帮助才能建立其劳动队伍的技巧和知识。 至于技术系统，为了确保产品品牌的全球形象，保证全球各地产品的 质量统一，跨国公司各工厂不得不确保全球各工厂技术系统的统一标准。 品质保证系统、制造工艺系统，工程变更管理等子系统都属于技术系统。 相对来说管理系统全球同一的压力较少，不同的工厂采用不同的管理 系统。这在客户的眼中显得可以接受。 供应商选择评估，内部业绩评估与管理，人才培养与选拔，组织构 架与开发系统等等都属于管理系统。 价值观和文化是最隐性的。虽然各个公司工厂都有自我宣称的价值 观和文化，实际上如何则需一定的时间的观察和接触才可了解。同一业务 单位下的各工厂由于历史、地理、人文上的不一致，也会有其文化价值 观的独特性。 这四个尺度中，价值观和文化是对核心能力发展最重要的，是其它行 尺度的基础。公司文化是指企业成员中共有价值观、信念和行为准则的集 合体，它影响着雇员个人的偏好与行为。文化也指表现集体价值和准则的 物质产品。然而所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都 很难被观察和缬量。文化代表了企业内的行为指针，它们不能由契约明确 下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。企业文化及价值观通过三 2 个途径为企业创造价值：第一、文化减小了企业内个人的信息处理要求， 允许个人更好地把注意力集中于他们日常的工作；第二、它补充了正式的 控制制度，减小了企业中监督个人的成本；第三、企业文化影响了企业中 个人的偏好，使他们趋向共同的目标。这就降低了企业中个人的谈判和讨 价还价成本，并促进了更多协作行动的产生和发展。在跨国制造企业中价 值观和文化促进各工厂之间，工厂与总部及职能部门之间的协作行动。在 全球化的今日，很多团队的成员之间通过e m a i l t e l e c o 3 f e r e n c e n e t m e e t in g 一起工作，很多成员之间几年不见一面。加上地区文化民族文 化的差异，高绩低成本的运作一定要有同一的价值观和文化作为基础。 管理系统则是卓越运营及绩效的驱动力量( e n a b e f s ) 。对于跨幽企 业来说，如何使各工厂使用同一管理系统，驱动各工。的运营及绩效的改 进足一个真实的挑战。 管理系统必须与价值观和文化相配合，就形成了社会关系、行为规范、 信息流和决策流，才能使组织的目标，行为规范和信念传递到组织的所有 层次，并最终形成了整个组织的社会运营机制。 1 2 协同效应( s y n e r g y ) 防同是一个十分值得公司经理们关注的话题。协同公式2 + 2 = 5 表达了 这样一种理念，公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总 和，在过去的3 0 年中，为了深入认识协同效应产生的机理，并不断检验 和完善有关协同效应的理论和实践，公司经理、企业顾问以及专家学者们 进行了许多艰苦的探索，协同模式的有效性部分的源于规模经济和范围经 济带来的好处。 首先，下属企业之间各类不同形式的相互联系都有可能使公司取得协 同效应。公司可以实行前向整合或后向整合的战略，通过控制原材料供应 或销售渠道获取协同效应；公司也可以利用规模经济，通过不同下属企业 在生产设备，研究开发或其它服务等方面采取资源共享，降低成本的方式 实现协同效应。 3 另一种实现协同效应的方式是，通过专业技能或专有知识的共享或相 互转让，使各下属企业在生产制造，市场营销或其它领域获得新的或更好 的运作手段，例如”：雀巢公司通过把其在某一类产品或某一个市场所取 得的经验向其分布在世界各地的其它下属企业进行推广使公司不断利用 在产品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润；摩托罗拉公 司则利用在无线通讯和半导体方面的整体形象和卓著的产品质量信誉中 受益的公司品牌战略，是种协同通过协调各个下属企业的经营战略，实 现单一下属企业所不能实现的利益，也是一种协同。下属企业问所有这些 横向联系的方式都属于协同的范畴。对于那些试图统一协调分别处于不同 国家的制造业务，或者尝试把一种市场营销观念在不同文化里进行应用的 跨国公司而言，建立业务削的相互联系可能会给它们带来更大的挑战。 协同的概念也常常与企业管理的其它领域相关，协同有赖于企业不同 职能或下属企业之间的整合及协调，因此企业的组织结构协调机制和企业 制度等问题都与之密切相关。同时协同也意味着企业的不同组成部分之间 相互配合，相互学习，因此组织的学习能力，管理程序和企业文化等也同 样与协同问题息息相关。许多协同战略的失败都是由于管理和组织方面的 缺陷造成的。经理们识别所有可能的机会，为了从下属各企业之间的相互 关系中谋求协同的利益，也必须努力创造相应的管理程序和企业文化，例 如，迈克波特就主张，对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司 战略的本质内容。他建议经理们仔细分析一下各下属各企业的价值链，识 剐出其相似的业务行为以及它们之间的相互关系，并据此构造出瓮的竞争 优势。并指出那些可以克服组织上的障碍发挥这种从对价值各环节进行全 球配置和协调中获得竞争优势的公司，将是未来国际竞争中的胜利者。在 他看来，只要公司期望从协同中获得好处，它们就必须发展一种被称为“水 平组织”的新组织形式。这种组织的结构、体系和功能可适应企业间复杂 的相互关系。对于那些业务分散在世界各地的公司来说，这种组织形式可 以使他们把握住各种不同类型的机会。这种组织是一种紧密结合的网络、 设备、产品资源、人员和信息都可以在各自独立的单位之间自由流动。它 可以像全球化公司一样，通过全球化的操作实现规模效益：它可以像全球 4 化公司一样，使知识和技能自由传播，它也可以象跨国公司一样，对国家 差异做出迅速反应。 l3 协同类型 安索夫对协同类型进行了细分”： 销售协同( s a l e ss y n e r g y ) ，肖使用相同的销售渠道，营销队伍或 仓储方式时，就有可能发生销售协同。如果一个产品系列中的各种产品被 得到提高。共同的产生宣传，产品促销活动以及原有的良好信誉，都可以 使每一单位的投入产生更多的回报。 运营叭同( o p e r a t i n gs y n e r g ，, ) 这种效应主要源自于对人员和设备 更充分的使用，对日常管理费用的分摊，学习发展周期的同步性以及大批 量采购等方面。 投资协同( i n v e s t m e n ts y n e r g y ) 这种效应主要来源于对厂房，机器 设备，安装维修，原材料以及研究开发成果等资源进行共享。 管理协同( m a n a g e m e n ts y n e r g y ) 。这种协同对总体协同效果的影 响十分显著。行业不同，企业管理者在战略、组织及运营等方面所要面对 的问题也不同，相似待业经验可以提高对行业趋势的反应，也存在一些可 转移的核心技能( t r a n s f e r a b l ec o r es k i l l s ) 。 坎特在“寻求并实现协同”中指出成功促进协同的方法一般有三个要 素。第一要素来自公司高层的领导，公司高层的重视以及对发现价值放大 器的方法和经理人员的开发，第二个要素就是奖赏和激励。而沟通交流则 是实现协同的第三个关键。很多协同的机会都来自对信息的共享以及建立 的信任和合作关系。 m i c h a e lg o o d 和a n d r e wc a m p b e 1 则识别出业务战略协同的六个形 式。 ( 1 ) 共享技巧( k n o wh o w ) 。各业务单元可从共享技能中受益。 可以通过把各自对流程，职能或某一地线的经验及独到见解进行共享 而改变业绩，这项共享的技巧可能出书面的手册程序，但更多的是以非正 5 式文件化的形式存在。 ( 2 ) 战略协调：各业务单元可以协调其战略来提高总体优势。比如 协凋对同一竞争者的反应就是一个有力有效的反击措施。 ( 3 ) 共享可见资源：业务单元可通过共享可见资产及资源节省费用。 比如共享一个共同的制造设施或研究实验室，可取得规模经济及避免重复 的投入。 ( 4 ) 垂直一体化：协调产品服务由一个业务单元流入另一个业务单 元，可降低库存成本，加快产品开发，以增加产能利用率及改善市场进入。 ( 5 ) 加大谈判力量：通过联合采购，不同的业务单元可以对供应商 施加更大的影响，以降低成本及改善产品质量，业务单元也可采用同样方 法，加大对其它利益相关者( 客户、政府等) 的谈判力量。 ( 6 ) 联合创造新业务；各业务单元把各自独特的活动进行组合，联 合各自的技能以创造新业务。 1 4 总部如何创造价值“ 古尔德坎贝尔和亚历山大确定了公司总部能为子公司创造价值的 四种类型。( 1 ) 旁观。只提供一个框架，鼓励各子公司在自己的市场上 独立成长。这种类型对子公司的控制和干涉最少，只涉及对绩效目标的制 定和监控，对主要资本支出项目的批准以及对各子公司高层管理人员的选 拔。( 2 ) 联接；各子公司无法实现各自独立的情况下，公司总部努力建 立各子公司之间的联系以产生协同作用，也就是使集团整体的运营效益大 于各子公司运营效益之和。通过在各子公司之间设置内部转移价格，鼓励 集团内各子公司间的商务往来，并鼓励那些有利于开发集团内其它子公司 产品或服务的方式，来实现协同作用。( 3 ) 中央职能和服务：母公司在 总公司总部开发一系列服务职能，通过这些服务职能向各子公司提供专业 的，低成本的服务。这些服务既可以利用集中化产生的规模经济效益，又 可以开发对于整个集团有价值的知识。( 4 ) 公司发展：公司发展活动与 公司总部对集团内各子公司的组成结构所施加的影响有关，就是指集团公 6 司对于子公司的收购，出售和开发的方式。 公司总部创造价值的这些不同方式并不是相互排斥的，公司总部可以 强调其中的某种方式或者强调全部的方式。 由于同业务单元下各工厂的协同管理理论的缺乏，本文参考各业务 单元的公司总部为各业务单位创造价值的理论框架来分析业务单元如何 利用协同为下属工厂创造价值。 1 5 中央运营职能的四种协同方式 本文特别关注总部中央运营职能为何协l 司子公司各工以创造价 值。中央运营职能提供中央职能服务，其中包括对中央资源的储备，以便 提供技术建议，信息系统能力，实验窜测试服务，改进小组，质量程序， 环境服务等”。中央职能的服务电可被看成在公司不同部分运营活动之间 进行的总体协调，其中可能包括编制绩效统计表格，鼓励运营部门之间相 互学习等。 中央运营机构如何行使职责，产生更多的协同效应，有四种类型。用 两具维度进行观察”： 是自上而下还是自下而上? 如果中央运营机构持有一个具有支配地 位的自上而下的心智模式( m i n d s e t ) ，它很可能采取一种程序化的管理 方法，强调公司总体目标及战略的实现；相反，如果它对运营能力的开发 有自下而上的心智模式，它可能更喜欢一种非程序化的自发模型。 以市场需求为中心还是以运营资源为中心? 如果中央运营机构对运 营能力开发持有市场需求的观点，就很可能把目光集中在每一个子公司运 营部门的外在绩效上，并且判断这一绩效能在多大程度上满足顾客服务的 要求；另一方面，运营资源中心论注重每一个子公司开发各自运营能力的 方式，以及在目标市场上成功配置这些能力的方式。 这样就可以把中央运营职能与子公司各工厂运营部门的协作关系分 为以下四类： 7 能 力 巾 心 论 程序他的 运 营 资 源 培训者自上而下统治者 通过标准化的改进方法对运营机 构能力开发与配置进行指导 角色： 中央运营机构一教师咨询人员 公司工厂运营机构一学生客户 通过建立清晰的优先级和根据 目标考核绩效来控制运营部门 的绩效 角色： 中央运营机色一信息法官 子公司工厂运营部门一收信人 被告 推动者 通过交流，相互学习，提供支持 帮助运营机构进行能力的开发与 配置 角色： 中央运营机构一教师 公司工厂运营部门一会员 监护人 通过收集绩效数据和发布可比 较的绩效信息培育运营部门的 绩效 角色： 中央运营机构记录员分析师 公司各工厂运营部门一信息源 自下而上 市 场 需 求 自发的 1 6 协同在制造领域的实践研究- - c o o p e r 工业公司“ 迈克尔古尔德研究了c o o p e r 工业公司的总部职能部门如何利用协 同效应来创造价值以及如何与公司战略相适应。 c o o p e r 工业公司是一家市值6 0 亿美元的公司，业务包括手动工具、 电动工具、电子产品、电动设备、汽车配件等制造。这些业务活动的一个 共性是制造过程在整个成本结构中占相当大的比重，并且是赢得竞争的一 个重要因素，其制造哲学的精髓是要求所有职能部门在协同工作中体现制 r 绩 敞 中 心 论 造的重要性。组织匕成立了一个制造服务部。凡是涉及到公司制造的议题 都少不了制造部的身影。下属各业务单位都面临着几乎相同的制造问题。 加工、制造、装配、工作考评、物料管理以及质量保证都非常相似。这就 意味着总部管理团队能够对各个业务单位在制造过程中碰到的问题保持 高度敏感，对各种问题加以权衡，进而推广，并对其它业务活动产生触类 旁通的效果，如此一来，制造服务部就能够把某一业务单位形成的基准和 最佳实践作为对其它业务单位的建议。萨如一个分部的负责人所讲：“我 们自己的分部很难具备所需的全部专门技术，而外部专家要价又太高，况 且未必能像制造服务部的人那么知心”。这样制造服务部建立与各业务单 位的互信关系，开减布公地讨论各种问题。制造服务部不断地参与指导各 下属单位的改进及卓越的建设，也丌发出自身的技能。最佳实践的共同分 享已成为c o o p e r 公司一种普遍深入的经营哲学。 另一一方面，在工业关系、管理开发、接班计划、环境问题、职工福利、 会计、规划与预算及不动产等职能领域，将c o o p e r 公司总部的政策和管 理方式贯彻到底。 1 7 本文研究方法 本文以工厂的核心能力开发为研究对象，参考实现协同的理论框架来 探讨三家制造型跨国企业发展其中国工厂核心能力的历程和方法，比较其 优缺点及得失，最后分析其共性的做法操作，将价值链与核心能力开发 相结合，给出一个业务单元下工厂发展核心能力的步骤。 我在这三家工厂工作多年，对其行业、运作环境有较深的理解。本文 是站在业务单元的中央运营角度来考虑为何用协同束发展工厂核心能力。 9 第2 章金霸王( 中国) 有限公司核心能力的 发展及其分析 2 1 公司简介 金霸王国际有限公司成立于一九七五年，总部设在美国的康州，是全球 最大电池生产商，拥有全球第一碱性电池d u r a c e l l 。目前是美国吉列公司 g i “e t e ) 的全资子公司。会霸王国际有限公司拥有一系列先进的碱性电 池的设计( 特别是无汞配方) 。碱性电池和碳锌电池同属一次性电池，但 碱性电池是碳锌电池的更新换代产品。碱性电池拥有较高的单位体积的电 能，但制造工序要求较高。因为碱性电池内部在使用过程中会产生气体 ( 氢气) ，使内部密封压力升高，同时使得内部的阳极锌桨中碱液流出。 对原材料为锌粉电解二氧化锰提出了很高的技术要求，涉及到- - 一些专利 技术和配方。在制造方面，阳极和阴极材料的生产需要专门设备进行制 造，以批生产为主( b a t c hp r o d u c t i o nb a s e dp r o c e s s ) ，生产工艺控制 严格，有许多步骤。以阳极材料为例，先进行去离子水生产，电解液搅拌 配比，预凝胶混合( 在真空下搅拌混合) ，锌桨生产( 真空搅拌混合) 。 阳极材料则是电解二氧化锰，石墨电解液的混合，压片成型，粉碎，筛分 等步骤。工艺中使用腐蚀性的电解液( k o h ) 和损害肺泡的二氧化锰，对操 作安全提出很高要求，这些生产设备都是批次生产的自动化的密封式的工 艺流程，投资较高。电池的组装则是连续的全自动流水线。因对电池的密 封性能要求很高，同时电池内部有七至九种原料需加的组装，使用设备为 高速和高固定资产价值。条每分钟五百颗电池的组装线约为四千万人民 币。 2 2 总部职能部门及全球工厂 总部设有齐全的各职能部门以指导各工厂的运作。主要有产品研发部 1 0 全面队调产品设计。金霸王电池的设计配方是全球性，有普通型和超能型。 没有针对不同国家地区市场有不同配方的产品。各工厂的技术部门品 保部门接受总部产品研发部的指导。 总部有工程服务中心( d e s c ) ，主要负责制造工艺及设备的设计，更新 ，f f l 维护。是工程技术制造技术的知识库。各：r = 厂用类似的制造设备工艺。 各工厂的工程部门接受工程服务中心( d e s c ) 的指导。 总部也有人力资源部和财务部，对各工厂相应部门进行指导，全球有 七个制造工厂，主要是欧洲比利时的k r s c h o r t 工厂，美国南卡罗来纳州 的l a n c a s t e r 工厂，乔冶亚州的l , a g r a n g e 工厂；田纳西州c 1e v e l a n dt ： 厂和中国广东东莞工厂。东莞工厂开始于一九九人年九月试产，经过多年 的培育，拥有一流的制造设备和团队，年产电池约五亿粒。是一家核心能 力优秀的制造工厂。 2 3 五因素分析 现在企业间的竞争是中到高，市场容量较大，且以4 6 的速度成长。 在成熟市场( 欧美) ，主要竞争者都已瓜分市场，都有较好的利润回报率。 竞争主要体现在营销上。没有形成恶性的价格战。但由于产业内产能过剩， 一些竞争者也通过低价促销来扩大市场份额。金霸王主要利用领先的技术 来保证领先的产品性能，同时通过品牌建设来维持溢价( 约15 左右) 。 潜在进入者不多，在成熟市场，由于碱性电池制造需要的最少经济规 模约在三至五亿颗年产量。电池制造设备的固定资产投资较高。阴阳极原 料生产设备及电池组装设备都是机械化的。同时原材料控制要求较多，电 池生产过程控制及电池性能及寿命测试等都有一定的专门知识和需要较 多的固定资产投资。另一方面由于其售价较低( 相对人均收入而言) ，消 费者有较强的品牌忠诚度，这对新品牌的进入起到阻碍作用。这使得潜在 进入者必须投资于品牌建设。在我国，有一些新的潜在进入者，主要是旧 式电池( 碳锌电池) 的生产企业有一定的品牌和实力，投资并进入了新式 的碱性电池的生产。 替代品的危险是中等的。随着可充电电池的出现且比一次性电池有经 济性( 使用频率高时) 。同时一些传统的用电电器( 如收音机、手电筒、 b p 机) 的减少，一些新式的用电电器( 如遥控制，电动玩具) 数量的慢 速增长都对碱性电池的需求带来威胁。 供应商的力量是小到中，部分原材料( 主要是化工产品如电解二氧化 锰，石墨、氢氧化钾) 厂家的数量是很少的，因为产品是标准的化工商品。 部分原材料( 一些冲压件如电池壳盖) 的供应商有中等的谈判力量，这 是由于这些模具的高成本同时质量要很高且这些供应是长期合作伙伴。 购买者的力量是中等。一些通路大卖场( 如沃尔玛) 有较高的谈判 力量。而对消费者虽然是价格的接受者，但低转换成本使得消费者可以在 不同品牌之间选择，因此有一定的谈判力量。 2 4 价值链分析 根据迈克尔波特的价值链，进货后勤、生产操作、出货后勤、营销、 销售和服务，构成一个完整的价值链；而采购、技术开发、人力资源管理 和企业基础设施( 如财务、会计、法律) 则为其辅助部分”。 对金霸王国际有限公司而言，由于其技术领先，产品为全球性产品( 同 样规格性能的产品) 决定了其各工厂生产工艺类似，原材料类似。在三十 多年的生产历史中，生产工艺设各不断进步，但基本工艺没有改进。老 工厂( 如比利时工厂和l a g r a n g e 工厂) 有较旧的工艺设备，也有较新的 工艺设备。但原材料规格全球统一( 虽然来自不同供应商) 。这些决定 了价值链中进货后勤由各工厂自行控制以满足各工厂独特的环境条件；而 生产操作则由总部工程服务中心进行协助，以满足对工艺设备的控制； 出货后勤则是由不同市场i 厂自行决定，因不同的市场有不同的送货 销售渠道。营销是由一个全球统一的品牌内涵通过金霸王全球营销中心来 负责协调。销售和服务则由各市场自行安排。 至于辅助部分，采购与技术开发则是由总部相应部门进行指挥协调： 其它则是采用宽松的方式对各工厂进行支持。 1 2 这些价值链的安排保证了技术领先的全球性产品的同一品牌品质形 象全球性，同时对部分环节( 如营销、采购、技术研发和生产操作) 进行 全球统一的指挥确保了低成本的运作( 规模经济) 。 2 5 核心能力的发展历程 金霸王( 中国) 有限公司成立于一九九六年。工厂位于广东省东莞市 南城区。设计年产电池六亿粒( 一期) 。工厂直接向总部制造副总裁汇报。 主要产品为五号- q 七号碱性电池，以供应亚太市场( 主要为巾国大陆台 湾香港、澳大利亚、东南亚等) 。成立初期，第一任主要领导班子( 总 经理、i l 程经理、技术经理) 由总部从美国各厂和研发中心调入到中国 l 厂，人事经理、财务经理、物料经理则从有许多国际工厂管理经验的香 港职业经理人中选聘。生产经理制造工程师品质工程师等则从本地选聘后 送到比利时工厂美国c l e v e l a n d 等厂集中培训三至六个月以了解制造工 艺、制造设备的操作与维修，原材料检验，工序及出货成品品质检验及控 制。 制造设备和品质及检验设备则由总部的工程服务中心与技术部门一 起决定，参照各工厂的最新的经验，最优秀的成套设备( 大多数由金霸王 的设备系统供应商制造调试) 以供安装到中国工厂。 原材料则由总部原来供应商网络提供以确保产品质量，但由工厂自行 采购。( 大部分价格为全球统一价格，无需工厂议价) 。 工厂于一九九六年八月开始设备的安装调弑，调试队伍由总部从欧美 各厂抽调的三十多名经理工程师技术员组成。调试过程中本地团队参加 全过程。调试过程遇到很多困难，但都得到总部和各兄弟工厂的帮助，使 得调试及试生产阶段于一九九七年五月顺利结束，进入生产阶段。 试产阶段结束后，大部分外藉人员离开中国工厂，但仍有调试队伍中 的几个工程师留下来参加到工厂的日常运营中，主要是帮助技术较高的车 问如组装车间，这些车间的工艺制造步骤较复杂对产品质量影响很大，本 地团队需要一至三年才能彻底掌握关键技术和设备的维修保养。这些外藉 工程师起到了复杂问题的解决者和培训员的作用。 从一九九七年下半年开始从比利时工厂派来了人力资源的专业人员， 参照金霸王国际有限公司的指引，与本地的人力资源部的同事，对人力资 源的各个子系统如薪酬福利、员工关系与沟通，培训与绩效考核，工作职 责与职责分析作了修改与完善。引进并对所有管理人培训了四大核心价值 观。 同时也参照财务的年度预算系统，在各部门的参与下做出了一九九八 年全厂的预算利润计划，并且把工作目标下放到各部门。特别是对制造 部门，基本上所有目标指标要求类似于金霸王全球其它工厂。 在t 程管理系统与品保系统，因其部门经理有其它工厂相应部门的管 理经验，在中国工厂设立了与其它工厂相似的系统和作业与管理方法。 一九九八年开始，中国工厂走上了正轨，对管理人员进行了关键技 能( c o r ec o m p e t e n c e ) 的培训，培训资料培训机构与其它工厂类似， 例如用d d i 公司进行辅导c o a c h i n g 培训，用k e p n e r t r e g o r 公司进行了 分析式解决问题法( a n a l y t i c a t r o u b l es h o o t i n g ) 培训。使管理人员 技术人员在关键技能上与全球其它工厂接近。 同时每季度一次的全球工厂总经理会议用以交换各种绩效信息，分享 各1 厂的问题与解决方法。特别是用类似的指标进行比较，使各厂进行竞 争，有很好的效果，比如在工业安全方面，设备利用率方面，产品质量( 产 品电性能及报废率) ，成本方面。形成了各工厂积极改进，互相学习的良 好局面。 从设厂开始，所有总经理由总部任命，部门经理也需总部相关部门面 试批准，这些都确保了总部对工厂的控制和改善目标的下达完成，也保证 了核心价值观的落实。 另一方面，中国工厂管理人员，不断地到其它各厂访问学习。新产品 新制造工艺的全球推广都使得中国工厂融入到全球工厂的网络中去。 从一九九九年开始，引进了其它工厂以团队驱动工厂改进的方法制造 流程团队m p t ( m a n u f a c t u r i n gp r o c e s st e a m ) ，使工厂的文化及绩效进 一步与其它工厂接近。 1 4 二零零零年开始，与其它工厂一起开始了精益生产( l e a n p r o d u c t i o n ) ，培训资源策略及计划都是由总部进行统一指挥，并进行 每季度的效益实旋经验的汇报与分享。这些迸一步提高了各项业绩指标 与t 厂的核心能力。 与此同时，降低成本的项目也开始展开。变动成本( 直接物料、直接 人工、变动管理成本) 是降低的重点。这个项目是工厂长远发展的基础， 主要是厂内员工领导共同努力，仅得到总部产品技术部门的一些支持。 从二零零零年开始东莞工厂的核心能力基本上已与全球其它工厂一致。 二零零三年开始因为东莞工厂的成本在全球几个工厂中最低，有部分 产量m 南美州转入东莞工厂，使得工j 的成本进一步降低，( 由于固定管 理费用的摊溥) ，目前东莞工j 。的质量j 全球金霸下电池品质一致，成本 与本地同类电池制造商接近，成为一个高质量，低成本的制造基地。 2 6 协同机制方法 2 6 1 技巧和知识 在产品设备流程技巧与知识方面，通过送派国内员工到国外工厂学 习来初步获得，同时从国外工厂选派有经验的工程师来协助安装调试。关 键的部门经理( 工程技术) 则由国外工厂调出。对新工厂的产品设备 流程技巧与知识进行进一步的发展。这充分利用了共享资源及技能的协同 方法。这些共享的资源由总部协调，但来自各兄弟工厂。 在以后的新产品新制造工艺开发过程中，总部则通过总部中央职能 部门通过项目的方式推进，由中国工厂的专业人员自行学习获得。也就是 说当工厂自主独立后，由工厂自行学习，总部中央职能只起辅助作用。因 为工厂可以自由地与其它工厂形成联接并不需要总部太多的干预。 在管理技巧技能方面，国外工厂选派的部门经理总经理则成为本地 专业人员学习的样板，如沟通技巧，解决问题的方法，如何与其他工厂 总部进行协作配合方面无不如此。同时启动了业绩评估技能团队合作技 能分析解决问题的方法辅导等管理技巧的培训，这些管理技巧技能的培 训则是由工厂在总部职能( 人力资源部) 的推动下有步骤地进行。特别是 使用同一个培训课( 如分析解决闷题法) ，同一培训机构( k e n e r t r e g o r 和d d i 等) 加快了技能的发展速度( 使用己证明有效的课程机构) 及因 共同采购两降低了成本。同时跨工厂的访问合作暴露出管理技巧知识等 方面的差距使得中国工厂加快培训速度而与其它工厂处在同一层次上。 2 6 2 技术系统 所有的技术系统都是根据总部相应职能部门的要求设立完善的。不论 是产品设计与测试，品质控制，工程变更等都是如此。发挥了资源共享的 协同效应，也缩短了个工厂发展相应系统所需要的时问。 2 6 3 管理系统 管理系统因高级管理人员( 总经理，关键部门经理) 都是总部及各工 厂派出，基本上应用了各工厂成熟的系统。预算及财务控制系统人力资源 系统包括从部门分工设置，各职位职责与描述，培训、薪酬福利及业务考 核无不如此。 管理系统在发展的过程中就重视员工的培i ) i 与设备效率的提高。电池 制造是高固定资产投资。自动化高速大批量生产决定了设备是质量和成本 的关键。所以加强对机器操作与维修员工的培训，设备总有效性从5 0 提 高到8 0 ，大大提高了品质拜降低了成本。 另一方面加强了原材料的本地化工作，也从全球其它工厂调入生产订 单以加强与厂家的谈判力量。在主要原材料电解二氧化锰和电池壳体上都 大幅降低了成本。 这些管理系统( 员工培训、设备维护、供应链管理) 的发展都与五因 素分析、价值缒分析相一致，抓住了工厂管理系统的关键，促进了工厂核 心能力的提高。 1 6 2 6 4 价值观和文化 金霸王中国工厂一开始就引入金霸王全球的四个核心价值观，对各级 管理人员进行培训，并引用业绩评估系统对管理人员在核心价值观的实践 进行评估。这是全球工厂统一的做法。采用了共享最佳实践的做法、简单， 有效且低成本。 文化方面则由工厂管理团队自行决定。但很多方面受到总部人力资源 部门的协调。比如团队合作文化则是通过建立跨部门团队柬解决关键问 题，每天次的制造流程会议，每月的全j ：厂业绩评估会议都是全球工厂 的最佳实践的推广。这些运营机制是文化的体现。又进+ 步巩固和强化了 文化。它们形成了新的信息流和丁作关系，各部i 1 自由地交换观点分享信 息和创意，对工厂产生一个更有全局性的认识，使各部门实现真正意义 j 的团队合作。 在二零零二年工厂自己启动了文化及核心行为的回顾。管理团队明确 了存在的问题及以后的文化发展方向，进一步提高了工厂核心能力，这个 活动是工厂自己启动并落实的。 可见总部及相关网络对工厂价值观和文化的影响是相当大的，相同的 核心价值观可促进网络内的沟通与协作。同时工厂自身拥有相当大的自主 性这是由于地域民族文化的差异使得总部不会要求同一性。 1 7 第3 章奔泰电动工具( 青岛) 有限公司核心 能力的发展及其分析 3 1 公司简介 奔泰有限公司( p e n t a i r ) 是家年营业额近3 0 亿美元的上市 公司共有雇员1 2 5 0 0 多人。总部设在美国明尼苏达州的明尼阿波斯，是 一个多样化的制造集团，经营的业务主要涉及三大方面：工具制造业、电 子机柜行业以及水科技领域。其工具业务部亚太区总部位于台湾台中市。 p e n z a i r 工具业务部产品有气动工具及空压机( 品牌为d e v i l b is s ) 小型 手持式电动工具( 品牌为p o r t e r c a b le ) 及台式电动工具( 品牌为d e l t a ) 。 电动工具属于技术成熟的机械电子产品。机械部件有机加工件，注塑烤漆。 电子零件有马达，开关及辅助控制电路。装配较为篱单，涉及到一些手工 工具、工装和夹具等。一个产品可能涉及到8 0 2 0 0 种元件。不同的工厂 有不同的垂直体化的程度。因涉及到各种制造工艺如铸造、压铸、冲压、 铝挤型、传统机加工、c n c 加工、注塑、烤漆、马达绕制、滚齿等，使得 工厂不可能拥有完备的制造工艺能力。这些制造工艺中对品质要求较高的 有c n c 加工及马达制造。 3 2 亚太区总部职能部门及亚太区各工厂 亚太区总部下有四家工厂、青岛工厂、苏州工厂及台中一厂与二厂。 同时也管理与各原始设备制造商( o e m ) 的关系与价格。青岛工厂成立于一 九九九年主要生产台式电动工具，苏州工厂成立于二零零二年主要生产手 持式电动工具，台中一厂成立于九十年代初，主要生产各式电动工具。 亚太区总部有各职能部门。产品研发部主要负责产品设计，工程变更 的管理，是产品知识和设计的职能部门，各工厂的产品研发部受总部研发 1 8 部的指导：同时总部产品研发部也负责原始设备制造商( o e m ) 产品的设计 管理。 弧太区总部的业务部与美国总部负责订单的管理包括价格及交付期， 再把订单分到下属四个工厂及相关原始设备制造商( o e m ) 工厂。 亚太总部的供应链部负责管理原始设备制造商( o e m ) 工厂，指导下 属工一供应链部门，没有明确的管理策略，流程与指标。 亚太区总部没有人力资源部及财务部，职能领域没有程序化与系统 化，这些是由于亚太区各工厂是合资资业，各工厂成立初期是台资企业， 二零零：初由p e n t a ir 合资。这决定了各职能部的弱小与专业化的欠缺。 3 3 五因素分析 现有企业的竞争是高。由于市场容量增长缓慢，价格压力很人；儿大 厂家( 为t t i 和b l a c k d e c k e r ) 都在大陆彀有工厂，从大陆台湾采购 低价格，元件和o e m 整机。加上由于技术成熟，国内江苏苏州、浙江宁波 和永康出现了很多低价格竞争者，他们推出新产品的步伐加快，产品同质 化加剧。 潜在进入者较多，困电动工具制造所需固定资产投资较小，所需零件 可全部委外加工制造，总装工厂的投资较小，而电动工具的种类繁多，低 端用户由于对价格的敏感使得低端产品的品牌忠诚度较低。降低了新品牌 进入市扬的门槛，特别是国内o e m 厂家技术产品模仿能力强，零件供应网 络齐全使得大量的低端进入者出现。 替代品危险是低，没有什么替代品可以替代电动工具，个别的替代出 现在电动外供电源与可充电之间。但对产业的影响很小。 供应商的力量是中等。部分标准件厂家及低技术含量厂家因供应丰富 竞争剧烈而没有什么讨价还价能力，部分厂家因具有稳定的品质，较先进 的制造工艺以及市场上产能不足而有较大的讨价还价能力。 购买者的力量是高，电动工具主要是通过大卖场为l o w e s 、h o m e d e p o t 、 s e a r s 等及专业分销售。而由于电动工具产品的同质化，使得大卖场及专 1 9 业分销商有较高的谈判力量。 3 4 价值链分析 对于p e n t a i r 工具业务部，由于技术较为领先，产品技术全球统一协 调管理。产品种类繁多，原材料零件种类多，制造工艺多样，因而仅投资 于马达零件制造及数控c n c 加工。其它原材料零件全部外购。 由于各工厂产品不同，没有对供应商进行全球管理。采购由各工厂自 行负责。装配流程技术成熟附加值较少。各工厂也是自行负责。 出货后勤则是由总部统指挥以提高对渠道的谈判能力。 这些价值链的安排保证了产品设计及销售，但对采购品全球协调的缺 失使得材料价格管理的低效。 3 5 核心能力的发展历程 设立初期，第一任领导班子由亚太区总部任命( 都是来自台湾) 这些 厂于部没有国际工厂管理经验。也没有从本地送派中层干部工程师到台 湾受训。来自台湾第一任干部参照台湾工厂的管理流程系统及经验发展青 岛工厂。制造设备及装配流水线部分来自台湾，部分本地采购制作。原材 糕方面也是部分来自台湾地区成熟的原配套厂家，部分由本地发展。 生产的产品是由兄弟工厂台中一厂与二厂转移到青岛工厂。相应在质 量控制检测及装配也是与台中工厂一致。 青岛工厂是一边生产，一边发展其核心能力。工厂管理高层变动频繁 ( 总经理任期一年左右) 。工厂基本上围绕着生产与交货来作为工作重点。 二零零二年由于p e n t a i r 工具部的合资，工厂完善品质保证系统和技术产 品管理系统，也加强了财务预算系统和业绩的考核。 二零零三年起在美国总部的要求下，开始了人力资源管理系统的改 进，同时也开始了精益生产( l e a np r o d u c t i o n ) ：开展了供应链管理的 跨工厂协调以完善流程及降低原材料采购价格。 2 0 二零零四年九月起p e n t a i r 工具业务部被出售与b l a c k d e c k e r 。 3 6 协同机制方法 3 6 1 技巧和知识 在产品制造流程的技巧和知识方面，主要是由来自台湾的干部经理 通过在职岗位培训加以实现。利用共享资源及技能，但培训没有系统化， 第一批本地人员也不是经过多次选拔的优秀分子，使得中层总体的管理技 巧和知识不高。 在管理知识方面，束自台湾的干部成为本地员工学习模仿的样板。 公司也没有系统化的管理技能培训。由于台湾干部管理技能的平庸，使得 巾层干部的管理技能也十分平乏。 可见被共享的资源及技能必须是一流的_ 才能为工厂创造价值。否则 不良的行为技能被复制到一个新的工厂。只能毁坏一个工厂的长远发展的 基础。 3 6 2 技术系统 品保系统工程研发系统都是参照总部现有的系统。能够满足客 户的要求。些复杂的测试如u l 测试实验室则建在总部，各工厂的相关 需求由台湾总部进行协调以达到资源共享的协同效应。 3 6 3 管理系统 由于台湾总部在人力资源，财务预算与控制，供应链管理等方面没有 完善的系统，因此青岛工厂也没有完善系统的建立，正如本文在五因素分 析和价值链分析中所指出的，电动工具工厂的关键是供应链