（工商管理专业论文）大庆石化建设公司核心人才管理体系设计.pdf

武汉科技大学m b a 硕士论文第1 页 摘要 企业竞争的关键是核心人才。核心人才是指在特定行业、企业中，那些具备较强专业 能力和综合素质，在关键岗位上从业经验丰富，工作业绩突出且为企业的发展做出较大贡 献的员工。他们是企业最重要的战略资源之一，对企业可持续的发展起着关键性的支撑作 用。因此，在深化企业人事制度改革的过程中，高层管理者一直在思考这些问题：如何有 效地获取核心人才，形成高素质、高技能的人才队伍? 如何因材施教地培养核心人才，充 分挖掘他们的聪明才智? 如何提高核心人才的忠诚度，实现个人目标与企业目标的共同发 展? 本文围绕核心人才管理这一课题展开，首先阐述了研究背景及意义、研究方法和内容， 并对企业核心人才管理的理论进行了综述，形成了核心人才管理体系的理论基础。其次， 通过对大庆石化建设公司( 以下简称“化建公司”) 内部相关文件进行研读以及与核心人 才深入交流，分析和提炼出了化建公司现有核心人才管理体系存在的问题。最后，本文在 核心人才管理和现状分析的基础上，设计出核心人才管理体系的四大模块，即核心人才引 进、核心人才培养、核心人才激励和核心人才保留。这四个模块科学地把化建公司核心人 才管理与人力资源开发各环节有机结合起来，保证了企业核心人才体系构建的有效性，最 终将达到提高企业经济效益、实践员工与企业共同发展的目的。本文研究的对象是化建公 司的核心人才，是针对企业的现实问题展开的研究，具有较强的实效性和针对性，希望能 给其他企业的核心人才管理工作提供思路和启示。 关键词：核心人才激励机制薪酬管理绩效管理 第1 i 页武汉科技大学i d b a 硕士论文 a b s t r a c t t h ek e yo fe n t e r p r i s ec o m p e t i t i o ni st h ec o r et a l e n t e d c o r et a l e n t e dr e f e r st ot h o s ew h o h a v ea s t r o n gp r o f e s s i o n a la b i l i t ya n dc o m p r e h e n s i v eq u a l i t yi ns p e c i f i ci n d u s t r i e sa n de n t e r p r i s e ， t h o s ep e o p l eh a v er i c he x p e r i e n c ei nt h ek e yp o s i t i o na n do u t s t a n d i n gw o r kp e r f o r m a n c e ，t h e y h a v em a d eg r e a tc o n t r i b u t i o n sf o rt h ed e v e l o p m e n to ft h e i re n t e r p r i s e t h e ya r et h em o s t i m p o r t a n ts t r a t e g i cr e s o u r c e so fe n t e r p r i s e ，t h e yp l a yak e yr o l ei ns u p p o r t i n gt h es u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n to ft h e i re n t e r p r i s e t h e r e f o r e ，i nt h ep r o c e s so fd e e p e n i n gr e f o r mo fe n t e r p r i s e p e r s o n n e ls y s t e m ，s e n i o rm a n a g e r sh a v e b e e nt h i n k i n ga b o u tt h e s ep r o b l e m s ：h o wt oo b t a i nt h e c o r et a l e n t e de f f e c t i v e l y , t of o r mt h eh i g h - q u a l i t ya n dh i 曲- s k i l l e dt a l e n t e dp e r s o nt e a m ? h o wt o t e a c hs t u d e n t si na c c o r d a n c e 埘mt h e i ra p t i t u d et oc u l t i v a t ec o r et a l e n t e d ，f u l l ye x e r tt h e i r i n t e l l i g e n c e ? h o wt oc u l t u r et h ec o r et a l e n t e di n d i v i d u a l l y , t ot a pt h e i rt a l e n t sf u l l y ? h o wt o i m p r o v et h el o y a l t yo ft h ec o r et a l e n t e d , t oa c h i e v et h ed e v e l o p m e n to fp e r s o n a lg o a l sa n dt h e e n t e r p r i s eg o a l s ? t h ep a p e rf o c u so nt h es u b j e c to ft h ec o r et a l e n tm a n a g e m e n t f i r s t l y , e l a b o r a t e dt h e b a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c eo ft h i sr e s e a r c h , t h em e t h o d st h i sr e s e a r c ho fa n dc o n t e n t s ，a n d r e v i e w e dt h em a n a g e m e n tt h e o r yo ft h ec o r et a l e n t e di ne n t e r p r i s e ，f o r m e dt h et h e o r e t i c a lb a s i s o ft h ec o r et a l e n t e dm a n a g e m e n ts y s t e m s e c o n d l y , t h r o u g ht h e s t u d y i n go ft h ed a q i n g p e t r o c h e m i c a lh u a j i a nc o m p a n y so a e r e i n a i t e r r e f e r r e dt o ”h u a j i a nc o m p a n y ”) i n t e r n a l d o c u m e n t sa n dt h ed e e pc o m m u n i c a t i n gw i t ht h ec o r et a l e n t e d t h i sr e s e a r c hh a v ea n a l y z e dt h e e x i s t i n gc o r et a l e n tm a n a g e m e n ts y s t e mp r o b l e m si nh u a j i a nc o m p a n y f i n a l l y , b a s e do nt h e t a l e n tm a n a g e m e n tt h e o r ya n dt h ea n a l y s i so ft h ep r e s e n ts i t u a t i o n ，t h i sr e s e a r c hh a v ed e s i g n e d t h ec o r et a l e n tm a n a g e m e n ts y s t e mo ff o u rm o d u l e s ，t h a ti st h ec o r et a l e n ti n t r o d u c t i o n , c o r e t a l e n t sc u l t i v a t i o n ，t h ec o r et a l e n ti n c e n t i v ea n dc o r et a l e n tr e s e r v e t h e s ef o u rm o d u l e s c o m b i n et h eh u a j i a nc o m p a n y sc o r ep e r s o n n e lm a n a g e m e n ta n dh u m a nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n t t o g e t h e rt oe n s u r et h ee n t e r p r i s ec o r et a l e n ts y s t e mc o n s t r u c tv a l i d i t y , w i l le v e n t u a l l yi m p r o v e s t h ee c o n o m i cb e n e f i to fe n t e r p r i s e s ，t h ep r a c t i c eo fs t a f fa n dt h ep u r p o s eo ft h ee n t e r p r i s et o d e v e l o pj o i n t l y t h eo b j e c ti st h eh u a j i a nc o m p a n y sc o r et a l e n t s ，w h i c hi sb a s e do nt h er e a l i t y o ft h ee n t e r p r i s eo np r o b l e m so ft h er e s e a r c h , a n dh a ss t r o n gp e r t i n e n c ea n da c t u a le f f e c t , t h e h o p ec a ng i v eo t h e re n t e r p r i s ec o r et a l e n tm a n a g e m e n tw o r k t op r o v i d ei d e a sa n di n s p i r a t i o n k e yw o r d s ：k e ys t a f f i n c e n t i v em e c h a n i s m | s a l a r ym a n a g e m e n t | p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 武汉科技大学m b a 硕士论文第1 页 第一章绪论 本文研究的对象是化建公司的核心人才，笔者以核心人才管理理论为基础，通过收集 公司内部资料、访谈调研以及研读文献等相结合的方法，试图能够制定出符合企业实践的 人才管理体系。本章是全文的绪论章节，主要是介绍研究背景、意义及研究思路等。 1 1 研究背景 德鲁克认为：“企业只有一项真正的资源：人n 1 。 钢铁大王卡耐基也说过：“我可以 放弃所有的一切，但是必须留下核心员工，他们是我的宝贵财富瞳3 。”两位管理大师都一 致认同这样一个观点：核心人才是企业的核心资源。他们是企业保持竞争优势的动力，也 是企业可持续发展战略的“发动机 。 在市场经济的大环境中，人们也越来越认识到“得人才者得天下”的制胜之道。人才 作为第一资源，日益成为各个国家、政府和企业拥有强大核心竞争力的争夺焦点。2 0 1 0 年全国人才工作会议上指出：“人才发展的总目标是培养造就规模适度、结构优化、布局 合理、素质优良的人才队伍。实施人才强国战略是党和国家一项重大而紧迫的任务嘲。为 了积极响应国资委的号召，深入落实人才强企战略，大庆石化建设公司结合自身发展战略 做了充分的准备。 大庆石化建设公司( 以下简称为化建公司) 隶属于中国石油大庆石化分公司，始建于 2 0 世纪6 0 年代，2 0 0 5 年正式沿革为大庆石化建设公司。化建公司没有自主经营权，在人 事管理、财务控制、项目投资、采购管理等方面受中国石油集团制约。面对日益激烈的人 才市场环境，化建公司认识到原有的人事管理制度已不能适应现代人才管理模式。因此， 化建公司认真贯彻党中央、中国石油集团的整体部署，以科学发展观为指导，围绕“发展、 转变、和谐 的战略思路，坚持“持续、高效、稳健 的发展原则，积极推进人才强企战 略，紧紧抓住选人、育人、留人、用人四个主要环节，全面加强人才队伍建设。当前，在 战略转型期，化建公司面临着一些突出问题，主要是：( 1 ) 公司组织的结构不灵活，不 能随建筑企业市场变化进行灵活调整；( 2 ) 高层次人才总量偏少；( 3 ) 人员老化较严重， 接替力量受集团公司总量限制，补充很难；( 4 ) 人才管理没有形成完整的体系；( 5 ) 人 才的激励手段缺乏多样性。以上问题说明，构建核心人才管理体系已经刻不容返。本文将 从人力资源管理的角度，在对人才管理理论、激励理论及相关文献回顾的基础上，运用实 证研究方法，探索构建与大庆石化建设公司相符合的、适应现代市场经济规律的核心人才 管理体系。 1 2 研究意义 2 0 8 0 法则指出：从创造价值角度分析，我们认为企业8 0 的经济价值是由2 0 的人 才创造。也就是说，这2 0 的人才是企业保持竞争力的核心人才h 1 。具体来说，核心人才 第2 页武汉科技大学姗a 硕士论文 是指自身拥有核心技术和专长，并在关键岗位上做出突出贡献的少数员工，他们对企业的 发展意义重大嗍。 本文以大庆石化建设公司为例，探讨如何科学合理地管理核心人才。目前，研究核心 人才管理的文献、期刊有很多。其中研究核心人才流失、激励等单个模块的论文较多，而 研究核心人才管理体系的文献较少；研究国有企业人才管理的文献较多，而研究国有企业 下属二级单位的文献较少。笔者通过理论与实践相结合的方法，以人才管理的相关理论为 切入点，运用人力资源管理的相关知识充分挖掘核心人才的潜能，改进核心人才的管理模 式，进一步优化化建公司核心人才管理的模式。因此，本研究更能体现出核心人才管理的 理论意义和实践意义。首先，其理论意义在于以人才管理理论为基础构建国有企业下属二 级单位的核心人才管理体系在一定程度上充实和丰富了现有的人才管理理论体系，同时也 为其他企业的人才管理提供了理论指导；其次，实践意义在于：1 、为化建公司核心人才 管理提供具有现实意义的指导，帮助公司规范核心人才管理制度和科学管理核心人才队 伍，增强其在同行业中的竞争地位及促进其实现战略目标；2 、分析化建公司的现状，提 炼出化建公司核心人才管理存在的问题，为其进一步完善核心人才管理提供借鉴意义。 1 3 研究思路与方法 本文的研究思路遵循发现问题分析问题解决问题的思路，首先是通读大量文 献和相关理论，结合化建公司的人力资源管理现状，发现其人才管理中存在的不合理现象。 然后通过设计问卷调查、个别访谈等形式，获取第一手资料，归纳提炼出化建公司核心人 才管理存在的问题，最后针对问题提出具体的解决方法。采用的研究方法有文献研究和问 卷调查。 ( 1 ) 文献研究法 首先笔者收集了大量关于国内外核心人才的界定、核心人才的流失以及核心人才管理 等的文献，然后进行细致阅读，掌握国内外核心人才研究动态。在此基础上，结合化建公 司的实际情况，对核心人才管理的现状进行深入研究，进一步找出问题所在，然后制定相 应的解决方案。论文参考的资料来源主要有：企业新闻网、万方论文数据库、g o o g l e 学术等 其它资料。 ( 2 ) 问卷调查法 根据化建公司核心人才管理现状，有针对性的设计问卷调查，旨在了解公司核心人才 管理存在的问题。通过问卷所反馈的信息，找出制约公司发展的关键因素，设计核心人才 管理体系解决这一问题。 1 4 论文框架 本文以大庆石化建设公司为背景，以核心人才为研究对象，从大庆石化建设公司核心 人才管理的现状研究出发，结合多种研究方法分析公司现状背后的深层次原因，进一步理 j 武汉科技大学m b a 硕士论文第3 页 清思路和有针对性的设计解决方案。人才管理理论是全文的主线，综合运用人力资管理、 激励理论等相关理论，在理论与实践相结合的基础上，分析和研究大庆石化建设公司核心 人才管理体系。文章结构安排如下： ： 第一章：绪论。对本文的研究背景、意义和内容进行了简单的阐述，并简要介绍了本 文研究的思路与方法及研究内容。 第二章：相关理论综述。详细阐述了人才、核心人才的定义以及企业核心人才的特点， 综述了核心人才管理的国内外研究综述。本章是全文的基础理论部分。 第三章：大庆石化建设公司核心人才管理的现状分析。本章主要阐述大庆石化建设公 司的基本情况以及核心人才的学历、年龄、岗位级别等特点。通过现状分析总结核心人才 管理存在的问题，为核心人才管理体系的构建提供实证基础。 第四章：大庆石化建设公司核心人才管理体系构建。针对化建公司核心人才管理存在 的问题，并在相关理论的指导下，设计化建公司核心人才管理体系。该体系包括核心人才 的引进、培养、激励、保留四个模块。 第五章：结论。概述本文研究的主要内容，阐述本文研究的成果和不足，并指出今后 需要关注的问题。 第4 页 论文框架示意图1 1 如下： 图1 1 论文框架示意图 武汉科技大学m b a 硕士论文 一一一一1 i l i i i i i i i 1一 武汉科技大学她a 硕士论文第5 页 2 1 相关概念阐释 第二章相关理论综述 2 1 1 人才的概念 人才是人才学学科研究的基础，也是企业进行选人、育人、留人的对象。随着国家和 企业对人才资源的高度重视，众多学者从各个方面展开了深入研究，形成了大量的研究成 果。但是，关于人才的概念，学术界尚无统一的标准。笔者通过阅读国内外关于人才研究 的文献，归纳整理出以下具有代表性的人才定义。如表2 1 所示： 表2 1 国内外具有代表性的人才定义 人才的定义出处 人才是指能为组织业绩做出突出贡献或者是对企业具有特殊价值的 英国人力资源管理 员工。这些员工包括已经表现出卓越绩效的劳动者和具有潜在胜任 国外 特征的、长期为企业做贡献的劳动者蚴。 协会 人才观 人才是指企业中的特殊群体，他们是确保企业完成战略目标的核心美国联邦政府人事 能力，包括现有的核心人才以及具有潜力的核心人才册。 管理署 加拿大新斯科舍公 人才是组织中拥有宝贵的知识、技能和胜任力的当前任职者嗍。 共服务委员会、人 才管理过程向导 人才是指能力素质较高、专业知识较强，从事创造性劳动并对社会 王通讯( 1 9 7 9 ) 、 做出贡献的劳动者引。人才学通论 人才是指在一定社会条件下，通过自身的创造性劳动，为社会发展 叶忠海、普通人才 做出较大贡献的人1 们。 学 国内 人才是指在外部条件支持下，运用自身的知识、能力等素质，不断罗洪铁( 2 0 0 7 ) 、人 人才观 取得劳动成果，并对社会产生重大影响的劳动者n 1 3 。才学原理 人才是指在某一领域、某一行业、某一工作上，通过创造性劳动对 2 0 1 0 、国家中长期 人才发展规划纲要 社会做出较大贡献的人删。 ( 2 0 1 0 - 2 0 2 0 ) 综上所述，从以上国内外的人才观来看，虽然人才概念的表述不相同，但其实质是一 致的，就是人才具有“价值性”和“创造性 两个属性。此外，目前学术界对人才的定义 一般都是定性的描述，很难量化，这给管理者在实际工作中识别人才带来了一定的困难。 因此，笔者认为，在实际工作中可以结合企业性质、岗位要求、工作内容等因素来界定和 识别人才。 2 1 2 核心人才的概念 核心人才是企业经常使用但很少有人明确加以界定的一个概念，目前学术界对核心人 第6 页武汉科技大学m b a 硕士论文 才的界定也没有形成比较一致的结论。以下是学者们普遍认同的核心人才的观点。 美国联邦航空管理署这样定义核心人才：占据组织中的要职，掌握核心的技术和信息。 如果他们离职或被赋予其他职责时，组织很难找到合格的接替者，同时还会严重影响和损 害原部门的功能和连续性n 3 | 。 美国国税局( i r s ) 根据员工的薪酬来给核心人才下定义，核心人才应该是具备以下条 件之一的员工：( 1 ) 年薪超过1 3 万美元的办公室官员；( 2 ) 拥有企业股份超过5 的 员工；( 3 ) 年薪超过1 5 万美元并且拥有企业1 股份的员工n 4 | 。 利布拉纳姆从替代难易程度角度下定义，他认为核心人才是企业生产经营活动中必 须具备的生产要素之一，他们不易被其他员工替代，且对企业成功实现经营目标起着重要 作用n 郇。 杨巍从企业核心竞争力角度指出，核心人才是指拥有核心技能，在本行业内业绩突出 且资历较深的员工。他们的替代成本较高，如果离职，将会影响企业的正常生产经营活动， 而且不易找到合适的人来代替空缺岗位h 郇。 唐效良认为核心人才是指在企业核心部门从事关键业务，对企业经营业绩产生巨大影 响的关键人物。他们是企业的核心业务骨干，也是企业利润的主要创造者n 7 1 。 杨祜国从员工所在岗位的重要性来判断核心人才，他认为核心人才有以下特点：一是 在关键岗位上工作的员工；二是控制核心业务，且自身工作经验丰富；三是不可替代性， 培养成本高；四是认同企业文化等n 副。 张蕾认为核心人才是指拥有精湛的专业技术、从事具有挑战性的核心工作以及能为企 业的发展做出突出贡献的员工，同时核心人才具有动态性，他们与企业的发展和市场的变 化密切相关u 9 j 。 由上可见，关于企业核心人才的内涵，各有各的见解。国内外学者分别从核心人才的 不可替代性、核心竞争力、核心员工所具备的特征等方面深入阐述了核心人才的内涵。笔 者通过分析及借鉴前人的研究成果得出以下两个观点：( 1 ) 核心人才与具体环境分不开。 核心人才不能脱离行业背景、具体企业及企业的发展阶段等因素。( 2 ) 核心人才是动态变 量。核心人才不是一层不变的，与自身的能力素质、专业特长有关。笔者将核心人才界定 为：针对特定行业、企业背景来说，核心人才是在本领域具备较强专业能力和综合素质， 在关键岗位上表现出优异绩效，对该企业的可持续发展形成重大影响的员工的集合。 从以上专家学者们给核心人才下的定义来看，核心人才的“不可替代性”和“高价值 等属性决定了他们是企业争夺的焦点，同时也是保持自身优势的关键。但是除了这两个属 性以外，笔者还认为企业核心人才与非核心人才在追求自身发展、求知欲望、工作自主权、 不可替代性和稀缺性、流动性等方面存在显著性差异。 ( 1 ) 追求自身发展 核心人才有强烈的事业心和独特的价值观，他们不是被动的完成任务而是主动发现工 作的乐趣，并希望从工作中获得成就感和满足感。在工作中，他们勇于接受挑战，擅于发 挥自己的特长和专业优势，并且希望从工作中实现个人价值和获得他人的认可和尊重，不 武汉科技大学m b a 硕士论文第7 页 断超越自我、挑战自我，实现人生的价值。 ( 2 ) 强烈的求知欲望 核心人才一般文化素质较高，他们对自身要求严格，有较强的求知欲望。他们主要从 事脑力劳动，其劳动成果就是将难以量化的要素转化为能为企业创造效益的生产力。但是， 在科技飞速发展的时代，他们深刻的意识到不学习、不上进就会跟不上社会发展的步伐。 因此，他们只有不断扩充自己的专业理论以及刻苦专研前沿科技，才能与时俱进，保持与 所从事的专业发展同步。 ( 3 ) 掌握更多的自主权 核心人才不是从事单调枯燥的简单劳动，而是从事具有挑战性的复杂工作，并从工作 中获得乐趣。他们需要花大量时间查找资料、做实验等。因此，他们需要一个相对比较宽 松的办公环境，掌握更多的主动权。当然，核心人才自由支配自己的时间需要上级领导的 信任和适当的权利下放。 ( 4 ) 不可替代性和稀缺性 核心人才并不是指企业中的所有员工，他们与普通员工最大的区别是不可替代性和稀 缺性。不可替代性是指他们自身拥有核心能力和技术专长。稀缺性是指他们的能力不易在 短时间获得，也很难模仿。核心人才的特定属性决定了他们对企业的关键作用，这也正是 他们个人价值的体现。 ( 5 ) 流动性强 企业之间的竞争主要是人才的竞争，核心人才一般掌握着该岗位的核心技术，具有丰 富的专业知识和良好的从业背景，因此，核心人才成为企业竞争的焦点。另外，人才市场 的有序开放，为核心人提供了更多的就业平台，加剧了他们的流动性，同时也为企业选人、 留人的增加了难度。 核心人才具有强烈的创新精神，希望自身价值能得到认可并受他人尊重。如果企业的 管理者能够准确了解核心人才的需求，那么就能很好的发挥他们的潜能，引导他们朝着企 业制定的目标发展，从而为企业做贡献。 第8 页武汉科技大学m b a 硕士论文 表2 2 核心人才与非核心人才特点比较 员工类别核心人才 非核心人才 追求自我发展高低 求知欲望 强 弱 工作自主权强弱 可替代性弱强 劳动力稀缺性高低 流动性 强 弱 招聘成本高低 企业价值高低 重置成本高低 战略目标重要性高低 2 1 3 核心人才管理的概念 目前，核心人才管理的研究已经成为专家学者研究的热点问题。特别是2 0 1 0 年全国 人才工作会议的成功召开以及国务院第一个国家中长期人才发展规划纲要( 2 0 1 0 2 0 2 0 ) ) ) 文件的出台，核心人才管理在我国开始备受学术界和实践派关注。但是对于核心人才管理 真正的涵义，学术界尚无统一的界定。 h a m i d a hj a n t a n 与a b d u lr a z a kh a m d a n 认为人才管理是一种过程，该过程要求确保 组织关键岗位的领导能力的持续性、鼓励个人自我提升以及通过人力资本引擎有效管理人 才的流动并确组织的人才供给平衡啪1 。 a s h t o na n dm o r t o n 指出人才管理和人力资源管理没有本质的区别，人才管理包含人 力资源管理中的部分有选择性的重点，且侧重于管理人才的能力发展乜1 l 。 黄皮书( 2 0 0 5 ) 中国人才报告一国有企业发展现状及国有企业经营管理人才队伍现 状中指出核心人才管理是指企业为了实现既定目标，根据自身发展战略需要，以现代管 理理论为指导，对各类人才进行需求预测、招聘、使用、评价、考核、保留等组织管理活 动的过程，这属于人力资源管理范畴陇1 。 杨安( 2 0 1 0 ) 在关于加强国企人才管理工作的思考一文中指出核心人才管理是指 人才的获取、整合，运用和开发的有效活动和全部过程，是由此而形成的制度、流程、技 术和方法的总和，其核心是吸引、保留，用好人才乜引。 从上述国内外人才管理内涵的界定中可以看出，人才管理关注的内容是人力资源管理 中的部分选择性重点，如人才识别、人岗匹配、领导力发展、继任规划等。人才管理是人 力资源管理发展较成熟的阶段，不同企业人力资源管理发展水平所处的阶段不同，因此人 才管理关注的内容也不尽相同。但是，为企业的发展提供持续的人才供应是所有企业人才 管理的最终目标。 武汉科技大学m b a 硕士论文第9 页 2 2 核心人才管理理论综述 2 j2 1 国外研究综述 在国外，核心人才管理( t a l e n tm a n a g e m e n t ) 发展已较为成熟，并己形成其独特的理 论与实践体系，许多专家学者也分别提出了自己的相关调研报告和研究成果。以下将简要 介绍人力资源地图、三叶草理论、2 0 8 0 理论、激励理论。 ( 1 ) 人力资源地图 美国著名人力资源管理专家s c o t tas n e l l 通过观察企业管理实践，基于人力资本理论、 战略人力资源管理理论及交易成本经济学的综合分析，提出人力资源地图理论瞳劓。他根据 人力资产的价值性和稀缺性两个特征，将企业的人力资源区分为辅助人才、通用人才、核 心人才、稀缺人才等四大类。其中，核心人才是指具有价值性高、稀缺性强的员工。他们 所拥有的知识技能和技术技能是企业在人才市场很难获得的，所创造的战略性价值要远远 超过开发他们的管理成本和雇佣他们的费用。他们对企业来说，是占据关键岗位、拥有核 心能力，具有较高人力资本战略价值，同时也是提高核心竞争力的稀缺性核心人才。 ( 2 ) 三叶草理论 管理大师查尔斯汉迪形象的用三叶草来比喻三位一体的组织模式，即三叶草组织理 论乜副。他认为这种组织结构的特点是通过重构简化组织结构，弱化等级制度，加强信息共 享，平等参与决策。因此，这种组织应对外部环境变化具有很高的灵敏度。三叶草组织由 三类不同工作性质的人组成。第一类人是组织的核心员工，他们基本人员也是关键人员。 他们具备特殊的知识和技能，是不能随便更换的。第二类人是指把那些具有可替代性、不 重要的工作。这种工作可以外包给那些具有此专长的人负责。第三类人是指兼职者或临时 工，工作时间较灵活的廉价劳工。 ( 3 ) 2 0 8 0 理论 2 0 8 0 理论是经济学家帕累托通过分析英国人财富与收益之间的关系推导出的，该理 论认为投入与产出、努力与报酬之间存在不平衡关系汹3 。他认为某些事情的发展变化不是 由多数因子控制，而是由少数关键因子控制，或者说2 0 的事态成因导致8 0 的事态结 果，即关键少数，一般多少的原则。将帕累托理论推广到企业管理中，就可以大致上把企 业的员工分为2 0 核心人才和8 0 一般员工，并且这2 0 的核心人才掌控着企业的发展 命脉。所以，管理者应将关注重点放在企业内部2 0 的核心人才，充分发挥他们的工作 热情。利用他们的影响力去带动其他员工，一起为企业的发展目标奋斗。 ( 4 ) 激励理论 需求层次理论 美国心理学家亚伯拉罕马斯洛( a h m a s l o w ) 从人的内在需求角度提出了需求层 次论。该理论提出人有五个层次的需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需要和自 我实现的需求。其中，生理需求包括衣、食、住、行等，这是确保人们生存最基本的需求， 如果这一层需要得不到满足，将会危机自身的生命。安全需要是比生理需求高一层次的需 第1 0 页武汉科技大学m b a 硕士论文 求，它包括稳定的生活、劳动得到保护、职业的安全性等。当人们的基本生存问题得到解 决以及生命有了保障之后，开始追求更高层次的需要。社交需求是指个人需要与外界进行 沟通，渴望得到组织、家庭、朋友、同事、亲人的理解和爱护，是对友情、爱情、亲情的 需要。这种需要与个人的经历、性格特征、生活习惯、宗教信仰等密切相关。尊重需要包 括自我尊重和尊重别人，这种需要是精神层面的需要，很难得到满足。自我实现的需要是 最高层次的需要，这类需要能充分发挥员工的潜能。 马斯洛的需求层次理论认为：第一，人的需求是分层次的，从低到高逐级上升。前两 层是低需求，后三层是高需求，前者是后者的基础。第二，需求是人产生行为的基础，人 的行为由占主导性的需求决定。强烈的需求意愿促使人们产生行为，但促使人们产生行为 的需求并不是所有的需求，而是由占主导地位的需求决定。第三，人们采取某种行为的动 机是因为某些需求没有得到满足。即已经满足的需求，对人们的激励效果不明显。马斯洛 认为人的需求是从低到高得到满足，只有那些未能得到满足的需求才是最主要的激励因 素。 需求层次理论将人的需求进行分层，这为研究人类的激励理论奠定了基础。同时也为 核心的管理提供的理论指导。笔者认为核心人才更多关注的是精神层面的需要，他们关系 人才的职业发展道路和追求自我价值的实现。因此，在管理核心人才的实践工作中，应注 重核心人才的自我实现需要和尊重需要。 成就需要理论 大卫麦克利兰( d c m c c l e l l a n d ) 从人的需要和动机角度提出了成就需要理论。他认 为人的行为动机由成就需要、归属需要和权力需要三种需要决定。成就需要是指追求事业 成功的强烈欲望。具有成就需要的人，一是敢于接受挑战，给自己设定具有一定难度的目 标，同时也会努力去实现目标；二是主动承担责任，并希望自己的工作表现能得到上级的 认可和表扬；三是具有冒险精神，他们敢于冒险，同时又能以严谨的态度对待冒险。归属 需要指受到他人尊重的需求。权力需要指运用权力去引导他人行为的需求。权利有来自个 人权利和职位权利；个人权利是指管理者的个人魅力及影响力，职位权利是职位赋予管理 者的显性的权利。麦克利兰认为：第一，成就需要可以通过自我学习获得。第二，归属需 要和权力需要与管理者的个人魅力和领导能力分不开。第三，三种需要在不同的人心中有 不同的排列顺序及权重。研究证明：成就需要和工作绩效之间存在密切关系，具有高成就 需要的人勇于挑战困难，对自身要求严格，并且有从工作中获得成就感的强烈欲望。但是 按照马斯洛的需求层次理论，很难看出成就需要是激励人们行为的动力，所以成就需要理 论对人的需求与动机的研究不是很全面。 成就需要理论对应于马斯洛的需求层次理论里面的高层次的需求。笔者认为，在核心 人才管理中，成就需要、归属需要、权力需要对于核心人才都很重要。只是针对的个体不 同，三种需要的排序有所不同。在企业的管理活动中，高层管理者可以根据具体的对象， 制定个性化的激励措施。 武汉科技大学她a 硕士论文第1 1 页 双因素理论 双因素理论是赫茨伯格在访谈调研、案例分析的基础上归纳提炼出来的。他指出，个 人的工作动机受激励因素和保健因素影响。激励因素与工作有关，如果员工在工作中获得 了成就感与晋升机会，看好自身的成长空间和发展前景，那么员工就会感到满意，反之没 有满意。保健因素是与工作本身无关的外部环境，如：公司政策、工作条件等。这些外部 环境对员工的激励作用就是：不满意与没有不满意的关系。保健因素得不到满足只能引起 员工的不满，满足后被认为是应该得到的，只是没有不满意，并不能真正起到激励作用， 只有激励因素得到满足后才会真正起到激励作用。 从赫茨伯格的双因素理论可以看出，保健因素对核心人才的影响作用不是很大，对核 心人才起作用的是激励因素。如果激励因素没有得到满足，核心人才就会产生情绪低落、 工作热情不高、前途渺茫等负面现象。因此，企业应在以人为本的基础上，围绕激励因素 做好核心人才管理的相关工作。例如，加强核心人才队伍的梯队建设，激发核心人才的事 业感、成就感，激励核心人才的积极性、主动性和创造性，增强核心人才对企业的归属感 和依赖感，用企业特色来凝聚人才等。 2 2 2 国内研究综述 关于核心人才管理的研究范围涉及核心人才的界定、识别、招聘、培养、职业生涯规 划、激励、保留等具体环节。目前，学术界主要的研究形式大致有二类：一类把核心人才 管理作为一个整体进行研究，其中具有代表性的观点有两个：王丹结合企业战略，以保留 核心人才为目的，提出核心人才动态管理模型。该模型通过对人才进行规划、吸引、激励 等动态化、系统化管理，建立核心人才流失预警机制与反馈评估机制，使人力资源开发与 管理活动有的放矢，有效防范核心人才流失给企业带来的人才危机，在运行中结合企业战 略和环境变化动态调整核心人才管理模型，最终促成企业与核心人才的交互式发展乜 。王 林生通过分析核心人才流失的原因，以降低企业核心人才流失率为基础，构建了核心人才 管理模式。该模式包括三个环节：核心人才形成机制、预警机制和退出机制啪1 。另一类是 选择核心人才管理的某一子模块进行研究。如研究核心人才的职业生涯发展规划、核心人 才的激励、核心人才的保留等某一方面。笔者将从核心人才管理的以下模块进行综述。 ( 1 ) 核心人才的识别 对核心人才的识别问题进行专题研究的文献并不多见，其中有人力资源a b e 管理法和 层级确定模型。 人力资源a b e 管理法来源于库存管理中的a b c 分类法。该理论把企业的发展战略与员 工自身能力、个人兴趣爱好、个人发展潜力、从事岗位重要性以及对企业的贡献度等因素 结合起来，并以此来对企业内的所有员工进行分类，即a 、b 、c 三类。然后根据不同类型 的员工采取不同的管理办法。人力资源a b c 管理法最终要达到的目的就是利用有限的资源 投入，获取组织目标及价值的最大化啪3 。 王震，李文明等提出了确定企业核心人才的层级确定模型。该模型从序列论和委托代 理理论来重新界定核心人才内涵和明确其意义，在分析人力资源a b e 管理法和因素比较法 第1 2 页武汉科技大学m b a 硕士论文 的基础上提出一种全新的企业核心人才的层级模型，所有员工采取统一的分层分类标准， 然后将其分为两个层级，由此来确定该企业的核心人才。其中，第一层是基本能力，以员 工自身能力和素质作为标准来制定，第二层是鉴别能力，以员工的核心胜任力和企业的整 体战略来制定标准。同时，核心人才必须遵循这样一个原则：只有满足第一层级标准的员 工才有资格进入第二层级标准的优先级筛选中跚3 。 ( 2 ) 核心人才的招聘 目前，把企业核心人才作为一个专题研究的文献不是很多。邓雪指出，核心人才是企 业人力资源管理关键性的战略资源，如果要想提高企业招聘过程的有效性，促进企业持续 稳定发展，企业必须从自身出发，考虑以下几个方面的招聘策略：一是塑造良好的企业形 象；二是制定完善的招聘流程；三是组建专业的招聘团队、四是选择适合的招聘渠道；五 是科学设计面试环节口。 项芳芳，常韵识提出基于素质的核心人才甄选方法。在运用素质模型进行招聘工作时， 需遵循下面几点：一是强调人员、岗位、企业三者之间的匹配度；二是员工的可塑性，考 虑员工在深层次的素质( 如价值观、企业文化等) 是否符合本企业的要求；三是企业战 略、经营目标和个人价值三者应紧密联系；四是关注核心人才的职业生涯规划，营造企业 与员工共同成长的氛围口别。 ( 3 ) 核心人才的培养 单宝指出，对核心人才的培养可以从以下途径着手：企业招聘人才以能力素质为基础， 精心挑选合适的人；向核心人才灌输企业的经营理念、社会责任和企业价值观等核心内容， 并明确的告知其在企业中的定位以及未来的职业规划；为核心人才提供参与企业经营管理 与决策活动的机会：建立公平、公正、合理的绩效评价体系和薪酬管理制度：营造良好的 企业文化氛口羽。 ( 4 ) 核心人才的激励 目前，理论界研究的重点是核心人才的激励问题，邢以群、孔志强在分借鉴目标设置 理论和博弈论等有关理念的基础上，提出核心人才的激励模型。该激励模型从企业和核心 人才两个角度出发，最终目的是要实现企业与核心人才双方利益最大化，进而达到双赢的 局面。博弈的过程是在双方各自都掌握不完全信息的基础上进行博弈，最终将达到均衡。 同时以契约的形式来实现博弈的结果m 1 。而刘斌则从核心人才的高价值性、高需求性、高 知识性等特征来对核心人才采取激励措施：第一给予核心人才自主选择权，增加他们对企 业文化的认同感和归属感；第二授予核心人才适当的权利，充分相信他们的工作能力；第 三适时的关心核心人才的工作及家庭，实现领导与核心人才的无缝沟通；第四搭建展示自 我的平台，建立多元化的晋升渠道；第五为核心人才制定职业生涯导航图，使其清楚自己 的发展空间口5 1 。 ( 5 ) 核心人才的职业生涯管理 在学术界专题研究员工职业生涯管理的文献不是很多，大多数学者都将员工职业生涯 发展作为一种激励措旌或者是留住人才的方式。 武汉科技大学m b a 硕士论文第1 3 页 郭云贵等认为，企业核心人才的职业生涯管理可以从企业文化、员工培训、继任管理 目标整合等策略来激励他们。同时，在整合核心人才的职业生涯目标与组织目标的过程中， 还应科学合理的设计核心人才的职业发展规划，不断评估与修正核心员工职业生涯目标， 促使核心人才的个人目标与企业的发展目标保持高度一致呻1 。郑耀洲认为核心人才的职业 生涯管理应把企业目标与员工目标结合企业，通过双方达成比较一致的长期契约关系，最 终实现共同发展口7 。 ( 6 ) 核心人才的保留 核心人才保留是核心人才管理体系中的另一个理论研究重点。吴东辉通过分析核心人 才管理存在的问题，提出控制核心人才流失可以采取以下政策：创造学习成长的工作环境， 为其提供发展的空间；营造公平的晋升机会：重视人才能力的培养，认可其才能；建立完 善的激励制度，设定适度的管理模式：良好的企业文化啪1 。张卫平认为要留住企业的核心 人才，应加强上下级、平级之间有效的沟通，同时及时肯定那些表现优秀的员工；给核心 人才以高期望口9 。陈敏灵认为企业的留人政策要注意以下三方面的工作：培养企业文化， 凝聚其向心力；领导行为作风是良好的榜样力量；建立淘汰机制，营造公平的竞争环境3 。 章凌云则认为核心人才是一个特殊的群体，应该进行重点管理，不仅要做好企务公开工作 而且还要强调其忠诚度和敬业精神h 。 核心人才管理的目的就是为了更好地吸引和留住核心人才，为企业创造价值。它是一 个系统工程，涉及到人力资源管理的各个方面，不是仅仅做好某一方面的工作就能管理好 核心人才。它需要把各模块的相互协调、相互配合，有机地结合起来共同发挥作用。笔者 将结合核心人才管理的理论以及企业的实际情况，“量体裁衣、制定具有现实意义的核 心人才体系。 第1 4 页武汉科技大学g b h 硕士论文 第三章大庆石化建设公司核心人才管理现状分析 本章在简述大庆石化建设公司基本概况及核心人才管理现状的基础上，重点针对现有 核心人才管理存在的问题及原因进行深入的探讨和分析，为制定科学合理的核心人才管理 体系提供依据。 3 1 大庆石化建设公司简介 3 1 1 公司简介 大庆石化建设公司( 以下简称化建公司) 隶属于中国石油大庆石化分公司，始建于 2 0 世纪6 0 年代，2 0 0 5 年正式沿革为大庆石化建设公司。化建公司是经营性企业，设有独 立的财务部门，具有法人资格，属于国有制企业。 化建公司注册资金2 亿1 千万元，拥有各类设备3 0 0 0 余台套。现有员工2 5 8 4 人，其 中具有高中级职称和建造师、造价师等各类专业执业资格的工程技术及经济管理人员7 0 0 余人。化建公司是具有国家施工总承包一级资质的大型综合性施工企业，具有多项施工总 承包和专业承包资质。经营范围涵盖化工石油工程、房屋建筑工程、市政公用工程、防腐 保温工程