（工商管理专业论文）中国固网电信运营商转型战略研究.pdf

北京交通大学专业硕+ 学位论文中文摘要 中文摘要 摘要：近年来，随着中国加入w t 0 和电信业的竞争日趋激烈，中国固网电信运营 商遇到了前所未有的发展困难和压力。移动通信对固定电话的替代效应越来越明 显，v o i p 和即时通信等业务对固网运营商的客户资源和语音业务提出了极大挑 战，固定电话用户流失严重，互联网数据业务的发展不足以弥补固定电话的流失。 同时，随着经济的快速发展，用户的信息化需求不断提升。面对异常严峻的发展 形势，面对新的发展机遇，固网电信运营商必须根据内外部环境的变化，顺应国 际电信业转型的趋势，通过全方位的转型整合来保持企业的可持续发展。 本文首先对电信产业的发展现状进行了阐述，论述了研究背景和研究意义。 并运用战略转型的相关理论及分析工具，通过对国外和国内通信业市场的业务发 展、产品与技术的更替以及竞争等情况的深入了解和分析，结合我国固网运营商 的实际情况，论述固网电信运营商战略转型的必要性和可行性。文中对客户需求 和电信行业产业链变化进行了深入分析，从业务与服务转型、网络与技术转型、 组织与人力资源转型、行业监管转型等纬度，对固网电信运营商在新的环境下的 转型进行研究，并提出转型风险防范和控制措施。通过对转型案例分析，为固网 电信运营商的战略转型提供方法和对策。 本文综合运用了经济学、组织行为学、企业战略、市场营销等多方面的理论， 采取综合分析与个案分析相结合，宏观分析和微观分析相结合，定性分析和实证 研究相结合，运用p e s t 分析、s w o t 分析、波士顿矩阵等分析方法，对固网电信 运营商转型进行了全方位研究和有效论证。 关键词：电信运营商转型战略 分类号：f 6 2 3 a bs t r a c t a b s t r a c t ：r e c e n ty e a r s ，a sc h i n aj o i n i n gi nw t o a n dt h ec o m p e t i t i o na n l o n g t e l e c o me n t e r p r i s e sb e c o m i n gm o r es e v e r e l y , c h i n e s et e l e c o m e n t e r p r i s e se n c o u n t e r d i f f i c u l t i e sa n dp r e s s u r e st h a tn e v e rm e e tb e f o r e t h em o b i l et e l e p h o n er e p l a c e sf i x e d t e l e p h o n em o r ea n dm o i e v o i pa n do n - l i n et e l e c o m m u n i c a t i o nc h a l l e n g ef i x e d t e l e c o me n t e r p r i s e sv e r ym u c h f i x e dt e l e p h o n ed e c r e a s e ss e v e r e l y t h e d e v e l o p m e n to f i n t e m e ta n dd a t ac i r c u i tc a l ln o tm a k eu pt h er e d u c eo ff i x e dt e l e p h o n e a tt h es 锄e t i m e ，t h ei n f o r m a t i o nr e q u i r e m e n to ft h ec o n s u m e rd e v e l o p s c o n s t a n t l yw i t ht h e e c o n o m yd e v e l o p i n g f a c i n gt h ee x t r e m e l ya u s t e r ed e v e l o p i n gs i t u a t i o na n dt h en e w d e v e l o p i n go p p o r t u n i t y , c h i n e s et e l e c o me n t e r p r i s e sm u s ta c c o r dt ot i l ei 仰e r 锄do u t e r e n v i r o n m e n t c h a n g i n g , o b e yt h et r e n do ft h ei n t e r n a t i o n a lt e l e c o m i n d u s t r y t r a n s f o r m a t i o na n dt r yt ok e e pt h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s ew h o l eb v t r a n s f o r m i n ga n dc o m b i n i n g t h et h e s i se x p a t i a t e st h ep r e s i d e n ts i t u a t i o no ft e l e c o mi n d u s t r y i te x p a t i a t e st h e r e s e a r c hb a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c e t h et h e s i su s e st h et h e o r ya n da n a l y s i st 0 0 1o f s y s t e m a t i z e st h ec o r r e l a t i v et h e o r yo f s t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o n t h r o u g hd e e p l y r e s e a r c h i n gt h eo p e r a t i o nd e v e l o p m e n to ft e l e c o mm a r k e t i n g , s u b r o g a t i o no fp r o d u c t s a n dt e c h n o l o g ya n dc o m p e t i t i o n ，t h et h e s i sd i s s e r t a t e st h en e c e s s a r ya n df e a s i b i l i t yo f s t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o n t h et h e s i sd e e p l ya n a l y s e st h ec u s t o m e rr e q u i r e m e n ta n dt h e c h a n g eo ft e l e c o mc h a i n i tr e s e a r c h e st h et r a n s f o r m a t i o no fo p e r a t i o na n ds e r v i n g s ， n e t w o r ka n dt e c h n o l o g y , o r g a n i z a t i o na n dm a n p o w e r a n di n d u s t r y s u p e r v i s e i t e x p a t i a t e st h ec o n t r o lm e t h o do fv e n t u r e i nt h el a s to ft h i st h e s i s ，t h ea u t h o rm a k e s t h ep o s i t i v er e s e a r c h0 1 1t h e o p e r a t i o ns t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o no ft h ec h i n an e t c o m t h et h e s i su s e sm a n yt h e o r i e ss u c ha s e c o n o m i c s ，o r g a n i z a t i o na n db e h a v i o r - e n t e r p r i s es t r a t e g ya n dm a r k e t i n g i tc o m b i n e sc o l l i g a t i o na n a l y s i sa n dc a s e s t u d y , m a c r oa n dm i c r o c o s m i ca n a l y s i s ，q u a l i t a t i v ea n a l y s i s a n dc a s ea n a l y s i s u s i n gt h e a n a l y s i sm e t h o do fp e s t , s w o ta n db o s t o nm a t r i x ，t h et h e s i sr e s e a r h e sa n d d e m o n s t r a t e st h es t r a t e g yt r a n s f o i t n a t i o no ft e l e e o me n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：t e l e c o m ：e n t e r p r i s e s ：t r a n s f o r m a t i o n ；s t r a t e g y c l a s s n 0 ：f 6 2 3 北京交通大学专业硕士学位论文独创性声明 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：了掾枸 签字f 1 期： 聊年湖j 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有天保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：了榔 签字同期：知吕年卜月f 同 c 久伽易 名 期 签 r 师 字 导 签 致谢 本论文的工作是在我的导师张润彤教授的悉心指导下完成的，张教授严谨的 治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢张润彤老师 对我的关心和指导。 在我的三年学习过程中，北京交通大学为我们提供的良好的环境和合 理的课程设计，同时学院的众多专家、学者的言传身教，让我受益匪浅， 在此我向他们表示最诚挚的谢意。 感谢我们班上的同学，在学习过程中，我们互相鼓励和帮助，克服了重 重困难，顺利完成学业。同时，我将加倍珍惜我们之间的缘分和友谊，让 友谊地久天长。 感谢家人的支持，没有他们的全力支持和保障，我不可能顺利完成学 k 。 北京交通大学专业硕 士 学位论文序 序 本人于1 9 9 2 年从北京邮电大学毕业后一直在电信行业工作，曾先后从事电信 行业教学培训和市场经营等工作，目前在中国网通河北省分公司市场经营部从事 产品管理工作。 当前，中国网通与全球所有固网运营商一样，面对着自己的固话业务日益萎 缩的困境，面临着异常痛苦的战略转型期。在我参加北京交通大学m b a 硕士学位 学习的三年期间，作为中国网通市场营销的一名员工，我正亲身经历并参与中国 网通的战略转型工作，因此，对固网电信运营商进行战略转型的研究，对我本人 来说，是具有特别的现实意义的。 目前，中国的各电信运营商正处于积极、稳步地推进战略转型的过程中，本 文是根据战略转型的相关理论并结合现阶段国内外电信运营商战略转型的状况， 运用实证案例对中国固网电信电信运营商战略转型的对策进行研究。本文的研究 是基于现有环境条件下对中国固网电信运营商的战略转型的策略进行分析，但战 略转型是一个非常复杂的系统工程，需要我们不断进行深入的思考和探索，同时 也要求我们根据内外部环境条件的变化与时俱进地对战略转型的策略作出相应的 调整，因此，本文的研究还有很多需要进一步解决的问题有待自己和别人继续进 行研究。 北 京交 通 大学 专业 硕 士学位 论文引言 1 引言 1 1本文研究的背景和意义 1 1 1本文研究的背景 对于所有追求长远目标的企业来说，“转型都是至关重要的。( 摘自转型 拉罩博西迪拉姆查兰著) 我国电信业在经历了邮电分营、打破垄断、激活市场竞争后，近十年飞速发 展，取得了令人瞩目的成绩。但在近两年，我国电信业前进的脚步放缓了，尤其 固网运营商增长乏力，固定电话用户趋于饱和，甚至出现负增长。话音业务走向 低值化和微利化，出现增量不增收现象。 在过去1 0 年多里，中国电信运营业进行了一系列的剧烈变革，自1 9 9 4 年联 通公司成立，1 9 9 8 年邮电分营，1 9 9 9 年移动、寻呼剥离，直到2 0 0 2 年电信与网 通南北拆分，中国的电信市场上逐渐形成了移动、电信、联通、网通、铁通和卫 星通信的“5 + 1 竞争格局。其中中国移动、中国联通主要经营移动业务，中国 电信、中国网通和中国铁通公司主要经营固定电话和数据业务，称为固网运营商。 随着市场竞争的日益加剧，中国固网运营商的业务发展面临着严峻的挑战， 主要表现在这么几个方面：一是语音移动化，移动通信对固定电话的替代效应越 来越明显，固定电话用户流失严重；二是网络技术的发展，v o i p 、i m ( 即时通信) 等业务对固网运营商的客户资源和语音业务提出了极大挑战；三是固定电话网、 互联网、广电网三网融合的趋势；四是管制与市场竞争，政府电信管制政策还不 明朗，外资、广电等潜在竞争对手都在等待合适机会进入电信市场。 从业务发展看，2 0 0 8 年上半年，全国固定电话用户减少9 3 1 6 万户，达到 3 5 6 3 2 1 万户。全国移动电话用户新增5 3 4 5 1 万户，达到6 0 0 7 5 7 万户，已远远超 过固定电话数。从业务收入看，2 0 0 8 年全国移动通信收入和数据通信收入比去年 同期分别增长1 5 9 和4 0 4 ，占总体电信收入的5 3 5 8 和9 3 8 ，而固定电话 本地业务、长途业务收入比去年同期减少6 4 个百分点和1 3 个百分点，固定电话 收入占总体收入的3 6 9 1 。固网运营商的用户数和收入出现持续下滑。失去了用 户规模增长原动力、面对着传统业务萎缩危机的中国固网电信运营商，面临着一 个关系到未来生存和发展的战略抉择精型。 1 1 2本文研究的意义 8 北 京交 通大学专 业 硕 七 学位论文引言 伴随着中国经济飞速发展和全球化、信息化进程，用户类型、结构、偏好正 在发生巨大变化，需求层次也不断提高。个人用户的通信需求正在向支付需求、 内容需求、情感需求、游戏娱乐和虚拟社区需求等不断提升；商业和集团用户也 要求日益专业化和综合化的信息集成服务。要求电信运营商无论在细分用户市场、 量身定做业务品种、改善经营服务模式等方面都急切需要转型。 中国电信产业的发展已经到了一个十字路口。在需求升级与创新活跃的环境 下，如何在发展中探索转型之路、在转型中实现可持续发展成为电信业发展面i 临 的共同任务。电信运营商一直提供接入服务的基础网络运营商的定位已经不适应 企业可持续地健康发展的需要，要适应环境的根本性变化，就要从自身做起，进 行根本性的全面转变，重新确立企业的战略发展方向和目标。本文站在战略高度 研究中国固网电信运营商的转型，对企业长期稳定地发展是具有深远的历史意义 的。 本文拟通过对固网电信运营商转型的深入研究，探索出促进我国固网电信运 营商转型及可持续发展之路。 1 2主要内容和创新点 1 2 1论文的内容 本文将运用战略转型的相关理论及分析工具，通过对全球和国内通信业市场 的业务发展、产品与技术的更替以及竞争等情况的深入了解和分析，结合我国固 网运营商的实际情况，论述固网电信运营商战略转型的必要性和可行性，从业务 与服务转型、网络与技术转型、组织与人力资源转型等纬度，对固网电信运营商 在新的环境下的转型进行研究，并通过对转型案例分析，为固网电信运营商的战 略转型提供方法和对策。 1 2 2论文的创新点 研究方法为综合运用经济学理论、组织理论、企业战略、市场营销等多方面 的理论，采取综合分析与个案分析相结合，宏观分析和微观分析相结合，定性分 析和实证研究相结合的研究方法，辅之具体的案例分析。运用p e s t 分析法、s w o t 分析法等研究方法，拟在以下几个方面有所突破：l 、从客户需求分析和产业链研 究入手，进行业务模式转型探索；2 、从业务、服务、网络、组织、人力资源转型 9 北京交通大学专 业 硕 十 学位 论 文引言 等全方位、系统性进行固网电信运营商转型策略研究。 1 3 论文的组织 本文对国内固网电信运营商转型战略进行研究，全文共分六章： 第一章：引言。对论文的研究背景，论文选题目的及意义，研究内容等进行 概要论述。 第二章：战略转型的方法论。对战略转型的理论进行简要论述，为本文研究 固网运营商电信转型提供理论基础，并着重提出战略转型的时机选择、模式和实 施模型。 第三章：国内固网电信运营商转型的必要性和可行性分析。运用波士顿矩阵、 p e s t 分析等方法，通过对国外电信运营商转型战略分析，及国内电信运营商的运 营现状分析，说明国内固网电信运营商转型的必要性、可行性和目标。 第四章：国内电信运营商战略转型实施。运用s w o t 分析、客户需求研究、价 值链研究等方法，从业务与服务转型、网络与技术转型、组织与人力资源转型、 行业监管转型及风险控制等方面对转型战略实施进行阐述。 第五章：转型案例分析。通过对河北网通战略转型案例介绍，论证固网运营 商战略转型的正确性和可行性。 第六章：结论。总结论文的研究成果与不足，并对今后进一步研究的工作展 望与设想。 文章的最后是参考文献列表 1 0 北京交通大学专业硕士学位论文战略转型方法论 2 战略转型方法论 2 1战略转型定义 2 1 1战略转型的定义 “转型 是经济、社会学家对生物学概念的借用，特指个物种演进为另一 物种。当事物内部各组成要素及它同周围环境的组合关系发生变化，增加或减少 构成要素，从而使事物原有的相对稳定的存在方式发生变化，这一过程就被称为 “转型 。 企业转型指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方 式的整体性转变，是企业重新塑造竞争优势，提供社会价值的过程；企业转型主 要是企业战略转型，即企业对关系全局性、长期性、基础性等重要方面的调整、 变迁过程。 2 1 2战略转型时机的选择 战略转型该什么时候启动? 什么时候构思十分重要。很多企业等到开始衰退 的时候开始考虑战略转型已经为时已晚! 那么什么时候该思考战略转型? 可以根据价格战、行业平均利润水平和应收 帐款的情况加以考虑。当价格战开始，行业平均利润突然大幅度降低和应收帐款 大量增加时候就应该考虑战略转型了。战略转型往往涉及到资源配置方向的大转 折，如何保证未来战略与目前战略的有效过渡和衔接，一是目前战略下的战略资 产可以成为未来战略，也就是将要实施的新战略的基本驱动力。还有一点就是战 略转型前的试点很重要，因为它涉及到变革的最终是否可以成功以控制风险。 选择合适的时机，是企业战略转型取得成功的重要前提。操之过急，由于企 业内外条件不成熟，容易导致失败。过于滞后，则因错失良机，会给企业造成不 可挽回的损失。然而，判断战略转型时机是否合适，却是一件非常困难的事。因 为没有一个绝对的指标可以描述战略转型的临界点。因此，选择战略转型时机， 不仅是科学，更是艺术，值得深入研究。 战略转型时机可以分为两大类，即非危机状态下的转型和危机状态下的转型。 非危机状态下的转型，也可称为前瞻性转型。或因行业技术的进步，或因产 业结构的调整使得企业前景黯淡，企业虽能正常运转，但却潜伏着危机。在此情 北京交通大学专业硕士学位论文战略转型方法论 况下，企业提前进行战略转型。如，康佳集团2 0 0 0 年销售收入、利润总额均较1 9 9 9 年同期有所下降，而2 0 0 1 年头两个月，因市场因素的影响，彩电产量较上年同期 下降了8 7 。情况表明康佳多年来实施的彩电专业化发展战略受到了挑战，但企 业尚能正常运转。在此情况下，康佳决定实行战略转型，收缩战线，即在传统模 拟彩电、新技术彩电及数字彩电三者之间的比例中，逐步缩减传统模拟彩电的比 例；同时，在康佳未来的三大主营产业即彩电、移动通信、网络产品三者中，调 低彩电在康佳整体营业中的比例，大力发展家电、通信、信息“3 g ”( 第三代通信) 产品。康佳的转型可以视为前瞻性转型。 危机状态下的转型，或称危机性转型。或因战略滞后的累积效应导致经营业 绩下降，或因财务岌岌可危，企业已经存在有形的可感觉到的危机，或面临严重 危机，企业必须通过战略转型摆脱危机，重建竞争优势。如，国内外一些门户网 站类的i t 企业的战略转型便属此类。 判断转型时机是否合适固然困难，但从战略管理的角度，仍可找到一些重要 信号。 企业处于非危机状态下，下列情形可视为需要实施战略转型的重要信号。企 业的战略方向依赖于其自己的惯性，企业的文化支持战略的这种惯性，从而导致 企业的惰性；企业不愿意接受挑战，懒于变革；企业缺乏市场信息，依靠价格或 成本控制经营而不是为顾客提供增加的价值；企业的经营业绩不断下降；市场份 额下降，在同行中的相对地位下降，等等。 企业出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早 期阶段，亦即企业处于非危机状态下，企业经营者如能对上述重要信号有所察觉， 并给以足够的重视，当有证据表明转型所需的一些触发动力或者触发事件就要发 生时，企业能够清晰地指出危险和机会，并在战略中采取行动，从而提前主动地 为转型创造所需要的“氛围”和条件，将会为战略转型的成功实施奠定重要基础。 企业如能在非危机状态下完成战略转型，会大大减少转型带来的阵痛，提高 转型的效率，使战略能够平稳过渡，并更易得到企业各方的认同。 但遗憾的是，许多企业在非危机状态下的战略转型阻力很大，成功的概率较 低。多数企业直到发生了大的危机才认识到战略转型的必要，才愿意实行真正意 义上的转型。 在企业实际运作中，企业往往偏重于培养“发掘机会”的能力，而忽视“发现危 机”的能力。事实上，对战略转型时机的把握能力，与企业发现危机的能力是紧密 相关的。因此企业不仅要勇于发掘机会，而且还要善于发现危机，二者相辅相成， 缺一不可。 北京交通大学专业硕士学位论文战略转型方法论 企业出现危机状态，可有不同的触发事件或表现形式。如，市场上出现了因 技术革命产生的更先进的替代品；企业的生产工艺属于国家产业政策明令淘汰之 列；实力雄厚的竞争者的加入；主营业务的利润率不断下降、企业竞争力明显减 弱、企业内部重大的人事变动、财务状况岌岌可危等等。 当企业面临外部的重大事件，触发了企业危机，使企业陷入危险的境地之时， 战略转型便势在必行。此时的战略转型具有较大的“破坏性”，企业将付出较大的代 价。但由于是背水一战，转型的阻力较小，容易获得各方的支持，成功的概率较 高。 虽然从本质上看，非危机状态下的转型和危机状态下的转型，都是企业在竞 争环境下被迫采取的战略行动，但比较而言，前者带有一定的主动性，后者则完 全被动。战略转型的时机不同，转型的过程、遵循的原则、采取的策略与方法均 有所不同。企业惟有善于识别企业危机，选择合适时机，采取正确策略，才能保 证战略转型的成功实施。 2 2战略转型的模式 2 2 1企业转型模式内涵 企业转型( t r a n s f o r m a t i o n ) 是指企业的重要方面在本质和模式上的彻底改变。所 谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改 变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出 现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。 例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股； 企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的 产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从o e m 改变为o d m ( 原 始设计制造) 再改变为o b m ( 原始品牌制造) ；企业的管理模式从董事长兼c e o 改 变为董事长和c e o 由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。 企业转型属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企 业转型的内容、模式和路径。 2 2 2企业战略转型的模式分析 企业战略管理的内容分为三大部分。a 、战略的制定，也就是战略的规划；b 、 北京交通大学专业硕士学位论文战略转型方法论 战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；c 、战略控制，也就是对战略的执行效果 进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。 企业战略管理可以在五个层面上来做。第一、公司战略( c o r p o r a t es t r a t e g i e s ) ， 也即整个公司的生存战略和发展战略；第二、业务战略( b u s i n e s ss t r a t e g i e s ) ，也即 公司所从事的各个业务模块( 或事业部等) 的经营战略；第三、职能范围战略 ( f u n c t i o n a ls t r a t e g i e s ) ，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、 营销战略、财务战略等等；第四、战略项目( s t r a t e g i cp r o j e c t s ) 的战略管理，也即一 项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理：第五、针对一个业务专题 的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理：针对兼并为目标的资本运作战 略管理；针对某一( 组) 竞争对手而做的竞争战略管理。 据此，提出了企业转型的五种基本模式： 模式l 、公司战略层面的转型。这一转型模式是企业最彻底、最本质的改变， 涉及企业的愿景、使命、核心价值、长期发展目标和业务界定等等。这种转型将 导致企业脱胎换骨、改头换面。 模式2 、业务战略层面的转型。这一转型模式是企业核心业务的改变，涉及企 业所从事的行业、产品定位、市场定位、业务总目标等。 这种转型将导致企业业务内容和业务模式的彻底改变。例如：佛山市顺联集 团公司在1 9 9 4 年从铝型材生产销售转型为家私城和其它商贸地产的开发经营。 模式3 、职能范围的转型。这一转型模式是企业中一个或几个职能部门的职能 模式的改变，本身是企业局部的、部分的转型或是企业整体转型的一种( 组) 配 套措施，是在公司战略和业务战略两个层面确定的基础上来开展的。 这种转型不会改变企业的核心基础和核心业务的本质。例如，广东华润涂料 有限公司通过与世界知名化工企业威士伯及巴斯夫、拜耳、杜邦战略合作，成功 实现了资本、技术、产品和市场的国际化转型战略。华润涂料公司的国际化战略 转型，涉及了财务、技术、生产、市场等职能部门的组织和运作模式的转变，但 华润涂料有限公司的核心基础和核心业务并没有发生本质的改变。 模式4 、战略项目转型。这一转型模式是企业在业务战略确定的框架内，改变 一( 多) 项具体的、有战略意义的投资、开发项目。例如，佛山市顺联集团公司 在2 0 0 5 年从家私城、国际机械城等商贸地产项目开发经营转型到购物中心和商务 酒店的项目开发和经营。 模式5 、专题战略转型。这一转型模式是指企业通过运作专题战略，使企业在 某方面实现转型。例如，联想集团通过收购i b mp c 实现国际化转型；顺德白燕粮 油实业公司通过品牌输出和技术输出，与连云港面粉厂合作，实现跨省区经营战 1 4 北京交通大学专业硕士学位论文战略转烈方法论 略转型。 企业转型五种模式中，风险依次递减。因此，企业要根据自己的实际情况， 特别是风险承受能力来拟订转型的模式。大部分企业选择了第3 种转型模式，也 就是在职能范围上做改变。这是一种比较稳妥的转型模式，但也是最低效率的模 式。职能范围的转型与其它模式的转型相配合，才能实现跨越式的企业转型。 2 3战略转型规划与实施模型 2 3 1战略转型模型 转型本身就是一种战略，同时又是一个极其复杂的动态过程，因此战略规划 模型应该在我国电信企业战略转型中发挥积极作用，同时为转型战略的实施提供 科学依据。图1 是一个典型的转型期企业战略规划与实施模型。在此模型中，将 转型期战略分为战略诊断，战略分析与选择，以及战略实施三个具体的阶段。战 略诊断阶段的主要目的就是要对企业现状和以前的战略进行全面的调查分析，确 定原来战略中的问题所在。战略分析与选择阶段则是利用新的战略制定方法，系 li l 六要素分析 战略模型运营模式 治理结构 高管团队 远景与目标 产业业务选择 差别优势 核心资源 战略联盟 ：蛰 职能政策 组织结构 人员配置 考评与激励 组织文化 战略控制与学习 l l 基准研究 图1 战略规划与实施模型 1 5 。“。；。 r i 一 北京交通大学专业硕七学位论文战略转型方法论 统分析各方面的信息，然后制定出切合实际的战略，即转型战略。第三个阶段是 将新制定的转型之后的战略进行具体实施。 2 3 2战略转型规划 在战略诊断阶段，我们的主要工作是进行六要素分析和基准研究，这六要素 包括：企业产权、企业家个性、内部资源、竞争环境、制度环境和企业发展阶段。 此六要素是在战略制定过程中的作用是不容忽视的。同样处于电信行业，如果企 业产权不同，我们在制定战略时要考虑的方面不同，有可能制定出不同的战略。 为什么呢? 因为他们所能利用的资源不同。企业家个性就是指企业领导人的风格 研究，不同的领导人风格面对风险的态度不一样，风险偏向型的领导会选择更具 有冒险性而且回报更大的决策。除此之外，不同的领导风格还表现在分权程度， 果断程度等。分权程度直接决定着企业的决策方式和战略执行方式。内部资源的 研究主要是企业自身能力和可利用的资源的研究，包括技术上的优势，渠道上的 优势等。例如中国电信要发展宽带业务，其原来的固网资源将是其有利的条件。 竞争环境分析可以使企业了解社会经济的变化和客户的变化，可以了解到目前的 竞争得激烈程度与以前的区别。制度研究既包括企业内的制度研究又包括社会制 度和行业制度的研究，这些制度将是我- f f n 定战略的参考依据。 企业的发展阶段可以分为：创业期、成长期、成熟期和衰退期。虽然企业的 成长阶段不和行业的成长阶段那样容易区分，但是不同的企业成长阶段所应注意 的问题是不一样的。在前三个阶段的分段点处，企业将面临一个发展瓶颈，如果 突破此瓶颈，企业会得到进一步的发展，否则将会直接进入衰退期。目前我国的 大部分电信企业处于成长期或成熟期，此时所面临的瓶颈主要是战略瓶颈，即战 略选择与实施，也就是企业的大方向问题是决定企业成败的关键。此外还有资金 瓶颈，人才瓶颈等根据不同企业所表现出的特征。 基准研究是对原来战略的研究，此基准将在以后的战略选择和战略实施阶段 成为对比对象，同时为转型战略的提供标准和保障作用。以上阶段就是战略诊断 阶段所要做的大部分工作，通过以上的研究，我们可以了解到原来的战略是否还 适合具体的环境，此过程是我们制定转型战略的基础和依据。 战略分析和选择是根据第一阶段的结论重新制定出转型的战略，确定到底要 不要转、往叨l l j l 转的问题等。其中要研究的问题包括：治理结构、高管团队、愿 景与目标、产业业务选择、差别优势、核心资源和战略联盟。愿景与目标决定着 企业的大方向，到底是只做语音通信，还是要为广大用户提供综合信息的服务。 1 6 北京交通大学专业硕士学位论文战略转型方法论 在战略分析与选择阶段我们还必须考虑到高管人员组成、公司治理结构等。 分析自身的差别优势和核心资源，然后看有没有必要和可能与其它企业组建战略 联盟，最后制定出适合自身的转型战略。 再好的战略，如果不能很好的实施，也不能称之为好战略。战略实施阶段主 要是从组织结构、人力资源等方面保证我们战略的实施，具体解决如何转的问题。 执行阶段的重要工作是解决人的问题，如何提高员工的积极性和主动性，如何让 员工意识到应该转型等是这一阶段的重要工作。掌握好控制和激励的“度，从 而保证转型战略的顺利实施。 我国的电信企业正处在转型的关键阶段，充分利用转型企业战略模型等战略 工具将有助于我国电信企业国际竞争力的快速提升。 1 7 北京交通大学专业硕士学位论文转型的必要性和可行性 3 国内固网电信运营商转型的必要性和可行性 3 1国外电信运营商转型战略分析 从世界的电信发展来看，首先经历了移动通信和互联网的带动，电信业持续 了近十年的高速增长，而近几年市场空间逐渐缩小，业务收入增长率随之出现下 降。全世界范围内普遍发生了这样的变化：过度投资导致了现阶段生产能力相对 需求的严重过剩；互联网快速发展，对传统商业模式形成巨大冲击。国外的电信 运用商下面以英国电信为例，说明国外电信运营商的转型过程。 3 1 1英国电信转型背景 做为世界上少数固话运营商之一，在实施转型战略之前，b t 长期面临企业成 长的困扰。 英国人口只有6 0 0 0 万，人均g d p 为2 6 3 万美元，是欧盟最大的电信服务市 场，也是欧盟最大的电信服务引资国。全国电话普及率、移动电话普及率均已超 过7 0 ，互联网、宽带普及率也已超过2 0 。截至2 0 0 4 年底，英国有7 8 0 0 家电 信企业，从业人员2 5 万，其资本市值约为欧洲电信服务企业资本市值总额的1 3 ， 充分说明了英国电信市场是相当成熟发达的电信市场。 在这个成熟的市场上，英国电信企业之间的竞争也相当激烈。在最具潜力的 移动与宽带接入市场，竞争使得市场分割相对平均，最大规模企业的市场占有率 也不超过3 0 ，且最大规模的电信企业b t 被管制部门排除在建网自营移动业务 之外；在逐渐萎缩的固话市场，b t 虽然垄断该市场5 0 的份额，但该领域的竞争 对手超过1 0 0 0 多家，且为用户提供多种固网服务选择，如有线电视、互联网、v o i p 、 d s l 接入与p s t n 等。 由于激烈的市场竞争，v o i p 的蓬勃发展，2 0 0 3 年一季度b t 固定通话总时长 从6 0 2 6 2 亿分钟下降到了2 0 0 4 年一季度的5 7 0 8 5 亿分钟，所占份额从6 9 4 下降 到了6 6 9 ，与之相对应的，则是固定电话运营收益从1 2 1 7 亿英镑下降到了1 1 1 1 亿英镑，客户数量每月流失高达1 5 万人。针对这种颓势，2 0 0 4 年b t 开始迅速调 整企业发展战略与市场策略，提出了未来十年的转型发展计划。 3 1 2英国电信战略转型措施 北京交通大学专业硕士学位论文转型的必要性和可行性 在成熟而激烈竞争的市场背景下，转型发展、多元化服务与创新服务成为b t 赢得市场竞争的选择，2 0 0 4 年5 月，b t 推出了世界上第一个融合固定网络和移动 网络无缝切换的服务，并进行了商用部署。2 0 0 5 年b t 进行大规模网络i p 化改造， 能提供一揽子融合服务，如固定语音、宽带网络接入、i p t v 、移动通信转售与系 统集成等多种服务。2 0 0 6 年b t 还推出了基于宽带网络的数字电视频道。 b t 处在一个开放、发达的行业价值网络中，拥有若干成功转型必需的战略合 作伙伴，比如媒体企业、互联网企业、娱乐企业、i t 服务企业等。b t2 0 0 2 年收 购了欧洲音乐网站d o t m u s i c c o r n ，与y a l a o o 达成内容合作协议，结盟微软、惠普， 收购全球领先的可管理的语音和数据网络服务提供商i n f o n e t 。通过一系列措施b t 建立了由自己主要负责网络平台，由专业的互联网公司提供增值业务的宽带业务 发展模式。2 0 0 4 年，b t 通过灵活宽带、b t 媒体、b t 通信软件和b t 远程管理系 统四项措施改变了英国宽带使用方式。2 0 0 4 年年底，b t 还成立了宽带娱乐和教育 部门( b te n t e r t a i n m e n t ) ，主要业务为开发、授权和出售宽带内容，其中包括订制 音乐、游戏、电视及电影等。 b t 转型表面上看是网络升级改造、业务创新、细分服务，而实质上是公司实 现从电信企业向通信企业再到信息企业的转变。在2 0 0 5 年财年，虽然其传统语音 等服务的收入下降了5 ，但包括i c t 解决方案、可管理的服务、宽带以及移动服 务在内的“新一波服务的销售收入增长了3 2 至4 5 亿英镑，有效的弥补了传统 服务收入下滑造成的损失，为整体收入2 的增长做出了重要的贡献。“新一波” 业务的强劲增长也极大带动了b t 股价的上扬，股价涨幅超过了欧洲最大的电信公 司德国电信( d t ) 。积极的转型成为b t 未来发展的战略，而其业绩表明b t 转型 取得了巨大的成功。 3 2国内固网电信运营商运营现状分析 3 2 1国内固网电信运营商经营数据分析 近年来在同、异质激烈竞争的情况下，固网运营商原有业务已经难以拉动收 入增长。2 0 0 7 年全国完成通信业收入8 0 5 1 6 亿元，比上年同期增长1 1 8 ，各项 电信业务中，移动通信网业务收入3 7 0 2 7 亿元，比上年同期增长1 7 8 ，占电信 业务收入的比重为5 0 9 ；固定本地电话网业务收入1 7 4 7 8 亿元，比上年同期下 降5 5 ，占电信业务收入的比重为2 4 0 ；长途电话网业务收入1 2 0 5 2 亿元，比 上年同期增长4 8 ，占电信业务收入的比重为1 6 6 ：数据通信网业务收入6 1 1 2 1 9 北京交通大学专业硕士学位论文转型的必要性和可行性 亿元，比上年同期增长4 6 5 ，占电信业务收入的比重为8 4 。 2 0 0 7 年，全国电话用户新增8 3 8 9 1 万户，总数突破9 亿户，达到9 1 2 7 3 4 万 户。全国固定电话用户减少2 3 3 7 万户，达到3 6 5 4 4 8 万户。移动电话用户在电 话用户总数中所占的比重达到6 0 0 ，移动电话用户与固定电话用户的差距拉大 到1 8 1 8 3 8 万户。移动电话的普及率已经达到4 1 6 部百人。尽管数据业务得到 快速发展，但是由于基数较小，加上商业模式单一，无法弥补移动对固定产生的 分流。同时除电信运营商外，广电、t o m 、s k y p e 等非运营商也在进行电信领域的 竞争，通过新的技术或手段分流固网运营商的业务。 3 2 2国内固网电信运营商的业务结构分析 目前，固网电信运营商还不能经营全业务，语音业务一直是其支柱业务，占 收入比重约6 0 ，宽带以及增值业务处于快速发展期，每年以约3 0 速度增长，但 占收入的比重较小，仍不足2 0 。图2 为电信业务波士顿矩阵分析图。 高 低 市 场 增 长 率 明星业务 问号业务 宙粘1t p t v 川口 卜 组交换。 p h s 网元出租 金牛业务瘦狗业务 市场占有率 高_ 一一- 低 图2 电信业务波士顿矩阵分析图 从图中可知，固网语音、p h s 业务目前已经步入成熟期，是企业现金流的保障， 属于金牛业务。宽带以及增值业务虽然目前规模较小，但扩张速度非常快，盈利 前景较好，是未来的发展方向，属于明星类业务。m t v 、系统集成、i c t 等业务 北京交通大学专业硕士学位论文转型的必要性和可行性 领域的盈利前景尚不明朗，运营商是否应该大规模介入还需进一步研究验证。运 营商需要充分把握电信市场的发展规律，及早规划，通过业务的转型，实现企业 业务结构的优化配置。 3 3国内固网电信运营商转型的必要性和可行性 3 3 1国内固网电信运营商转型的必要性 国内的电信企业目前已经意识到转型的紧迫性，转型好像是中国电信企业将 要面临的不可避免的战争。从电信行业的s w o t 分析，电信企业所面临的环境发生 了重大的变化。信息技术的发展使我们的生活步入信息时代，互联网已成为生活 中不可缺少的一部分，而且继续发展将是不可阻挡的趋势。经济全球化的发展使 企业所面临的市场发生了重大的变化，尤其是中国加入w t o 以后，随着外资的进 入，国际间电信企业的竞争将更加激烈。我国的电信企业必须增强价值创造力， 以应对市场竞争的变化。我国大的经济环境也正在发生变化，人均收入达到1 0 0 0 美元后，出现了一些新的矛盾和机会。我国的各项政策也在不断的完善，电信企 业的社会环境也在不断改变。随着人们生活水平的提高，社会文化也在进一步发 展，人们的消费习惯，消费方式也在进一步改变，这些改变将直接影响着电信企 业的客户结构。 电子技术的发展，也为我们的电信企业带来了前所未有的机遇。移动通信逐 渐替代固定通信，v o i p 、m s n 、q q 以及i p t v 等得到越来越广泛的应用，这些也是 电信企业目前所面临的机遇，谁能抓住机遇，谁就能在未来的发展中占得先机。 所有这些环境的变化都要求电信企业从战略上进行转型，要求广大电信企业抓住 机遇，应对挑战，以使我国的电信企业利于不败之地。 电信企业作为上市公司，资本市场对其经营模式的关注点也由过去的数量规 模型转变为规模效益型。投资者所关心的问题实质是企业能否创造价值。这种就 要求运营商通过转型改变其经营管理模式。电信企业旧的体制需要变化，因为环 境处于快速的变化中，旧体制的灵活性将受到考验。电信体制的不断改革、通信 新技术的f 1 新月异、监管体制的日趋完善、法制建设的逐步健全和信息服务业的 不断发展，这些都是我国电信企业所面临的挑战