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激励理论中的重要问题及相关检验 关于激励理论案例的分析报告 1、案例简介 蒋云飞，是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好的营销人才。在一家企业的人才招聘活动中，通过层层筛选进入了该企业行政管理层。经过了一段企业环境、工作条件等摸索时间，形成了一定的工作能力。对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌，同时对整个行业未来发展走向和预测也具有一定的认识和判断，但这种良好的职业素养和敏捷细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的发挥出来，在他所主持的工作也是只是为了应付上一级领导交给的任务，经过仔细的摸底和了解，才知道当初企业在招聘他进来时，许下了很多的承诺，但当他本人经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后，兑现承诺时由于企业当时的能力条件和现状根本无法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖着不办，大大打击了他个人的积极性。要不是因为还没有找到更合适的单位的原因，恐怕他本人早已经离开了这家企业。 2、案例分析 2.1现象 该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。一方面对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清，另一方面对企业管理经营型人才的需求分析不具体 2.2问题 在企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高、各方面综合素质都比较好的人才，通过层层筛选选好不容易进入了企业之后，却没有表现应有的能力。对此企业深感，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所有？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的确定没有一个统一、明确的概念。 2.3原因 在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是： 1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求分析不足 大多数企业都会犯这样的低级错误，招徕一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。例如上例，产生该员工水平过高的后果：工作麻痹大意、高劳动力成本生产率下降；待遇低、没有施展才能及成长机会满意度下降。 2.对企业管理经营型人才的需求分析不具体 由于企业目前可提供的资源有限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是营销人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。完稿日期xx年12月12日 个人完成，选取编写案例，并通过个人就有关资料的博采众长的基础上撰写的案例分析报告 2.4所用理论 双因素理论(two-factortheory)有时也称激励保健理论(motivation-hygienetheory)由心理学家弗雷德里克赫茨泊格提出。他相信，个人与其工作的关系是一种基本关系，而 个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。赫茨泊格调查了这样一个问题： “人们想从工作中得到什么”。他让人们详细描述自己感到工作中特别好和特别差的情境，然后对调查结果进行分类归档，并制成图。 根据赫茨泊格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。因此，管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有动机作用。这些因素只能具有安抚员工，却不能激励他们。赫茨泊格把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素(hygienefactiors)。当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。赫茨泊格提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就。人们发现这些因素具有内在奖赏性。 3.启示及建议 3.1启示 企业家如何才能留住营销人才？ 营销是企业的生命线，是企业永恒的主题，任何企业都离不开营销。营销员是产品和消费者的桥梁，没有一流的营销员就没有一流的企业。所以，使得企业充分认识到营销人员人才是企业战略发展的一个部分具有现实意义。 许多企业的组织设计和结构，存在岗位的职责、职能认识不清，不但导致了效率下降，还挫伤了营销人员的积极性，致使人才外流危机，值得企业重视。 除了以利益驱动作为调节杠杆外，事实上，在企业效益不好的时候，更应该建立和员工之间的信任感，对于员工的绩效给予进一步的认同感。 多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要以下形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此，这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。 事实上，大多数中小企业与营销人员之间在关系结构的问题上，也缺乏足够的重视，特别是对大多数营销人员的生活、工作、住房及家属等问题上，更是关心不足，缺少沟通。如果企业能够与员工建立透明、公正、信任的隶属关系，包括兑现在引进人才的过程中的承诺，科学地进行绩效考核，满足人才在认可感、尊重感、成就感等心理需要，这些权变的措施或许比每年多发几千元奖金更能得到营销人员的心。 营销人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。这些问题是真正形成对营销人员管理的“激励障碍”。 3.2建议 凡事都需要谋，用谋必求制胜，制胜必用奇招，奇招就是兵家突破常法，打破思维常规，以高度的理解力和洞察力，敏锐地从习惯思维中捕捉空白点，并逆着人们习惯的思维方向，从相反中求相成。 管理者应该突破传统模式意义上的经营利益（分红，参股等）、物质利益（节庆购物券、差旅津贴等），尽可能地应用权变的组织行为学模式，设计具有激励作用的工作，增加一种使得员工对于自己在企业内工作满意度的途径；适度授权，使得员工在受到管理者鼓励参与工作决策过程当中，进一步感性化管理者与员工之间的上下等级链；帮助员工平衡工作与生活的冲突，使得员工与企业有“风雨同舟、甘苦与共”的感觉，进一步激发其被企业的认同感。 硅谷高科技员工的激励 一些人认为，典型的加利福尼亚人与世界上别的地方的人有所不同。尽管这是人们的某种成见，但是至少有一部分加州人确实与众不同。这部分人在硅谷工作，就职于那些推动科技与信息发展前沿的高科技公司。 以他们当中的一员凯西小姐为例，她典型的一天是这样度过的：白天工作12个小时后，晚上9点锻炼身体，然后接着工作。这就是她一贯的作息安排，每周6天，并一直能坚持好几个月。凯西是娱乐产品部的项目经理，主管电脑游戏光盘的制作。她一般每周工作一百个小时左右。和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定，而只是在自己想工作的时候才工作，只不过她大多数时候都想工作而已。什么可以激励人们过这样一种生活呢？在硅谷，很多特殊的机会层出不穷，这就为某些人提供了强大的激励机制。在这里，一种普遍的激励因素是金钱。在今天，硅谷有13以上的高科技公司给员工以股权，而对非高科技公司，这一比例不到1112。因此，在这一行业中，短时间内暴富是完全可能的。而且即使有人赇不到钱，他能得到的基本补偿金也非常诱人。例如，硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金，而美国普通工人平均每年只能得到2.7万美元。 对于这个行业的人来说，对所从事工作的热爱是另一个重要的激励因素。虽说钱很重要，但很多人承认，如果只是为钱，他们是不会像现在这么努力的。事实上，很多人都认为自己的工作可以与音乐家的工作相媲美，因为工作给了他们发自内心的快乐，工作本身就是最吸引他们的地方。 第三个激励因素是，在硅谷的工作有很高的显示度，容易为人所认可。相对于其他行业的人来说，他们有更多的机会在顾客中闻名。比如说，娱乐产品部发行了凯西监制的游戏光盘。成千上万的顾客会来买种光盘，并在他们的电脑上使用。她的名字就会出现在制作人员的名单中，就像电影制片人的名字出现在影院中一样。 同行的压力和认同也是非常重要的激励因素。这个行业中的人工作时间都很长，这也成了整个行业通行的一种“标准”。人们去上班时就知道自己必定要工作很长时间，这是既定的事实。他们这么做是因为每个人都这样，不这么做的人就会遭到同行的讥讽。 最后一个激励因素是这些工作所提供的自主性。事实上，现在流行的很多管理方式，比如说授权，就 诞生于硅谷。诸如惠普和苹果类的公司已经摈弃了传统组织机构中指令控制式的管理。公司从不对员工的工作时间安排、工作进度以及服装规范等方面加以规定。相反，员工可以来去自由，可以带宠物上班，也可以在家工作。简而言之，他们可以自主选择在何时、何地以及以什么方式开展工作。对于今天的很多员工来说，这种弹性是非常有吸引力的。 问题： 1如何用马斯洛的激励理论来解释硅谷员工的行为？ 2如何用赫茨伯格的双因素理论对员工的行为加以解释？ 3对于成就、归属和权力的需要是否对这些员工有激励作用？ 沃尔玛在激励员工方面遇到问题 世界上最大的零售商沃尔玛公司，目前正面临着如何激励员工的问题。多年来，这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工，以保持他们的忠诚度。公司主要是通过给员工股权来激励他们，而员工的正常薪水并不高。为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起过的作用，我们来举个例子。比如，一名员工在1970年公司股票上市时，用1650美元买了100股，到1993年时，他拥有股票的价值就是350万美元。 20世纪70年代后期到80年代这段时间里，沃尔码的股票每年都上涨不少。公司通过利润分享计划建立了养老基金，基金中大部分的钱投资于购买公司的股票。这样，养老基金也会随着公司股票价格上涨而很大的激励，对公司非常忠诚。山姆沃尔顿是公司的创立者，他本人也促使了这种忠诚度和工作动机的形成。他平易近人的处事方式和公司的良好运作，使公司拥有了零售业界最忠诚最积极献身的员工。公司一直被员工和业界认为具有非常优越的工作环境。 然而到了90年代，情况开始发生变化。首先，虽然公司仍然利润相当高，但公司的发展减缓，收入和利润已经没有太大的增长，从而导致了沃尔码股票价格的下跌。1993年，公司股票每股的价格是30多美元，到1995年底，就只有20美元左右了。股票的下跌大大削减了养老基金和员工的个人股票价值。结果，公司长期拥有的员工忠诚度开始下降，工作动机开始减弱。 1992年山姆沃尔顿去世以后，公司文化也开始发生一些微妙的变化，这使问题更加严重。公司新的管理层试图保持原有的经营方式以及与员工之间的关系，但不少主管人员缺乏领导魅力，也不能坚持山姆沃尔顿过去倡导的与员工个人接触的管理方式。另外，新来的员工当然不可能有机会见到公司的创立者山姆沃尔顿本人，因而也无法从老一辈公司领导那里受到教育和感染。 除了忠诚度和工作动机方面的问题以外，沃尔玛还面临因经济危机引发的其他问题。比如说，在避免工会组织不利于公司的集会方面，以前沃尔玛做得很好。但现在由于对养老金和其他激励越来越不满，工会组织各种集会并取得胜利的机会越来越多。自1991年至1993年，整个公司只出现过三次工人集会，而1994年一年就出现过四次。 等待着沃尔玛的将是什么呢？每个人都在猜测。虽然沃尔玛作为一个雇主的形象受到了负面的影响，但大多数专家从一个雇员的角度来看，仍然认为它是该行业最好的公司之一。而且，公司现在还是在赢利，管理层也坚信股票价格会再次上升。因此，他们相信员工还是会对公司满意的，也会为公司继续做贡献。但也有人认为，出现的问题对公司已经造成损害，活尔玛将不会再度拥有它曾代表过的优越工作环境的形象。 问题： 1用什么激励理论能最恰当地解释沃尔玛发生的问题？ 2如果在当前的困难情况下，由你来管理沃尔玛，你将如何来激励员工？ 3对一个组织来说，提供太多的奖励和正强化可能吗？如果可能的话，它会对组织产生什么样的影响？第六章态度、价值观与管理案例 激励理论在企业管理中的重要性 案例 ：百度文献 白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都认为他不是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比别人少得太多就会丢面子。 刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般，可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第二年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。 十月中旬，日方销售经理召开他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本经理对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃了吗?今年，公司又把他的定额提高了25，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一路领先，比预计干得要好。他根据经验估计十月中旬前他准能完成自己的定额。 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没有反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。 想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，后来才开始关注这个问题。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭?应该按劳付酬。一周前，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按业绩给奖 金制。不料那日本上司说这是既定政策，拒绝了他的建议。 最近，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司去了。 分析 小白之所以跳槽，主要是因为他所在的公司缺乏员工激励体制，不论小白工作再努力，为公司创造多大财富，都得不到公司实质上的奖励。在这样的公司工作，没有积极性可言，小白自然会辞职。 关于激励理论。激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。 激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动，被认为是“最伟大的管理原理”。 管理心理学把激励看成是“持续激发动机的心理过程”。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。 而小白所在的公司，重视企业精神，坚持以人为本的文化特色，所以对推销员采用了固定工资制。但是这种过于传统的制度在现今社会显然是不适用的。就好比上世界五六十年代的大锅饭，不仅不能起到维护公平的作用，反而严重伤害了有能力的员工的创造能力，制约生产力，影响公司发展。虽然工资制和佣金制各有利弊，但必须要适应不同的职能部门和不同的发展阶段。 在组织行为学中，麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调成取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标中工作，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。 公司想要发展，必须重视员工的发展。根据组织行为学中的知觉理论，小白在公司中所感知到的绩效总回报和其计量机制与公司提供给他经济性回报是存在巨大的差距的。根据激励理论，一个人的成就需要激励，成就需要具有挑战性，能引发人的快感和奋斗精神，对一个人的行为起主要的影响作用。根据麦克利兰 的观点，案例中的小白算是一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，并且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就的需要。但可惜的是，公司却并没有对他的出色表现给与实质上的奖励，甚至拒绝了小白提出的佣金制，远远不能满足小白这种高成就激励者的需要。 在激励理论中有一个理论学派。新行为主义者斯金纳提出了操作性条件反射理论。该理论认为，激励人的主要手段不能仅仅靠刺激变量，还要考虑到中间变量，即人的主观因素的存在。具体说来，在激励手段中除了考虑金钱这一刺激因素外，还要考虑到劳动者的主观因素的需要。根据新行为主义理论，激励手段的内容应从社会心理观点出发，深入分析人们的物质需要和精神需要，并使个体需要的满足与组织目标的实现一致化。案例中，小白发现另外两家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经理还请最佳销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰。这些行为都是公司综合考虑外部激励和人的主观因素后指定的员工激励策略。而其恰恰满足了小白这类高激励者的心理需要。 措施 根据以上分析，如果公司以人为本的企业文化仍依靠这种传统不变通的工资制模式来体现的话，结果就是会有更多像小白这样能给企业带来高回报的有价值员工跳槽转去别的公司。剩下的都是得过且过不求上进的员工。打破传统的人际关系，工资制度，员工激励制度，绩效考核方式。因此，公司必须改变管理模式。 公司应该学习现代企业管理制度，引入激励理论，建立从精神到物质等一系列的激励方式。要做到权责明确，奖罚分明。公司在扩大经营的同时可采用现下比较流行的众筹，将对企业贡献较大的员工入股，参与管理工作以因此来带动大多数员工工作的积极性，并能提高其对公司的责任心。这样才可以网络人才，使企业做大做强。 激励理论的研讨 班级：10造升2班 姓名：刘伟 学号：xx30007 日期：xx年7月6日 激励理论的研讨 摘要：文章对激励的内涵进行了界定，分别介绍了目前在理论界和实践中较为流行的几种激励理论，分析了激励理论在管理中的运用以及激励理论的最新发展。 关键词：激励理论；激励过程；经济机制 一、激励的概念及过程激励 英文中的motivation（激励)由motive（动机）演化而来，包含三种含义： 1、提供动机或提供动机的行为或过程 2、指一种驱动力、诱因或外部的奖励 3、指受激励的状态 从管理学的角度来看，人的行为与产生，都是有动机的。激励的目的就是为了调动员工积极性、提高人员素质，形成良好的组织文化，进而提高组织效益和企业效益。由此应包含三个特点：一、有被激励的人，且被激励者有从事某种活动的内在动机，而产生动机的原因是需要；二、人们被激励的动机的强弱或积极性的高低，是一种内在度量，并非一成不变； 三、激励不能直接加以测定，只能通过激励后的行为和工作绩效来判断。实际上激励就是通过创造外部条件来满足人的需要的过程。 二、激励理论 激励需求层次有：1、马斯洛的需求层次理论2、赫茨伯格的双因素理论3、麦克利兰的激励需求理论4、弗鲁姆的期望理论5、亚当斯的公平理论6、斯金纳的强化理论8、韦纳的归因理论。 1、需求层次理论是马斯洛提出的，也是流传最广、争议最持久的理论之一。他按照层次顺序把人的需求分为五类，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。其中生理、安全需求为低等需求，其他为高等需求。 2、美国心理学家赫兹伯格提出双因素理论。他认为，个人与工作的关系是最基本的出发点，因为个人对工作的态度将决定着执行的任务的失败与成功。 3、美国哈佛大学教授麦克兰林认为在工作中有三种基本的动机和需要对成就的需要、对权力的需要、对社会交往的需要。、 4、耶鲁大学弗鲁姆在工作与激励中提出了期望理论。人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值和预期实现目标可能性的估计，即激励力目标效价*期望概率。 5、亚当斯的公平理论主要研究报酬的公平性、合理性对个人积极性的影响。 6、美国心理学家斯金纳认为，行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。他认为有四种强化类型来改变人们的行为。正强化、负强化、消除、惩罚。 7、韦纳的归因理论的基本观点是：人们的行为获得成功或遭受失败可以归顺于四个要素：即努力、能力、任务难度、机遇。 三、激励理论在管理中的应用 （一）认清个体差异 几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的个体，他们的需要、态度、个 性及其他重要的个体变量各不相同。比如，期望理论对内控人比外控型人预测的更准确。前者认为自己的生活在很大程度上由自己所掌握，这与期望理论中的自我利益假设是一致的。 （三）运用目标 目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。对于高成就需要者来说，外部目标的重要性比较小，他们靠内部动机激励，但高成就需要者在任何组织中显然都是少数。 目标是应该由谁设定取决于人们对目标的可接受性和组织文化的认识。如果预期到目标会受到抵制，那么使用参与做法将会增加目标的可接受程度。当两者抵触时，员工们很可能会把参与做法看做被组织所操纵，因而会拒绝这种方式。 （四）确保个体认为目标是可以达到的 若员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因而管理者必须保证员工有自信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。对管理者而言，这意味着员工必须能胜任他的工作，而且他们感到绩效评估系统是可靠而有效的。 （五）个别化奖励 由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施可能并不适合其他人。管理者应根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会。 （六）奖励与绩效挂钩 管理者必须使奖励与绩效相统一，主要的奖励如加薪、晋升应授予那些达到了特定目标的员工。且管理者应当想办法增加奖励的透明度来激励员工。 （七）检查公平性系统 员工应当感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出应在员工的收入、职责和其他更多方面体现出来。在公平性问题上，在这众多的付出与所得的项目中，员工对其重要性的认识也有差异，这些差异意味着对某人具有公平感不一定对其他人也有公平感。 （八）不要忽视钱的因素 当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记金钱是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要的作用。有一篇综述报告概括了80项评价激励方式及其对员工生产率影响的研究，其结论证实了这一观点：当仅仅根据生产情况来设定目标时，生产率平均提高了16%；重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率提高8%16%;让员工参与决策的做法，使生产率水平提高不到1%，然而，以金钱作为刺激物确实生产率水平提高了30%。在这里我们并不是要管理者仅仅注重金钱因素，而只是提供了证据：如果金钱作为一种刺激手段被取消，那么人们就不会在工作中付出更多的努力。 四、激励理论发展的新趋势 激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为令人振奋的现代管理理论和实践的前沿。 （一）激励客体和对象趋向集中于对企业经营者的激励 在以往的激励工作乃至当前的改革中，凡涉及激励，往往着眼于对一般职工的奖惩和精神激励，而对于企业的高层管理人员企业经营者来说则缺乏理论探讨和实践