（工商管理专业论文）天津石化机安公司企业战略研究.pdf

中文摘要 当前，国有企业改革进入攻坚破难阶段，随着我国市场经济的发展，特别是 加入w t o 以后，国有大中型企业加快战略调整，实行专业化重组，突出主业， 辅业改制分流。本文对作者单位( 天津石化机械制造安装工程公司，简称机安公 司) 专业化重组后的企业内外部环境进行了比较系统的分析，力求建立适合行业 特点的企业发展战略，并提出战略实施的措施，以实现公司长期、稳定的发展。 本论文共分五部分：第一部分，介绍天津石化公司和机安公司的基本情况； 第二部分，阐述了本文用到战略分析的理论和方法；第三部分，应用s w o t 分析 方法、波特( p o r t e r ) q 5 种竞争力结构模型分析方法、价值链分析方法以及相关利益 者分析方法对机安公司的现状进行了详细分析，提出机安公司发展定位；第四部 分，通过平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) ，找出机安公司的调控指标，明确战略 目标；第五部分，规划实施机安公司发展战略的具体措施。 本文通过对机安公司的企业发展战略的研究，希望对国企改革，特别是中小 企业的战略规划有借鉴作用。 关键词：天津石化机械制造安装工程公司设备检测与维护 战略管理改制分流 a b s t r a c t c u r r e n t l y , t h er e f o r mo f s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e si se n t e r i n gi n t oac r i t i c a lp e r i o do f t i m e w i t ht h ed e v e l o p m e n to fm a r k e t i n ge c o n o m y ，e s p e c i a l l ya f t e rj o i n i n gt h ew t o , l a r g ea n dm e d i u ms i z e de n t e r p r i s e sa r es p e e d i n gu pi nt h es t r a t e g i ca d j u s t i m e n t , w h i c h i n c l u d e s s p e c i a l i z a t i o nr e g r o u p ，a d d r e s s i n ga n ds t r e n g t h i n gp r i n c i p a lb u s i n e s s , d e p r i v i n ga n dr e f o r m i n gs u p p l e m e n t a r yo p e r a t i o n s 眈t h i st h e s i ss y s t e m i c a l l y a n a l y s e st h ei n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n to ft h ea u t h o r sc o m p a n yo i a nj i n p e t r o c h e m i c a lm e c h a n i s mm a n u f a c t u r ea n di n s t a l l a t i o nc o m p a n y ) , w h i c hh a sb e e n u n d e r t a k e nt h es y s t e mr e f o r m i tp a y sg r e a te f f o r tt ob u i l du pa d e v e l o ps t r a t e g ys u i t a b l e t ot h ei n d u s t r i a lc h a r a c t e r i s t i c sa n dt h ei m p l e m e n t a t i o nm e a s u r e st or e a l i z et h es t e a d y d e v e l o p m e n ti nal o n gi 1 1 n t h e r ea r ef i v ep a r t si nt h i st h e s i s ：f i r s tp a r t , i n t r o d u c et h eb a s i cs i t u a t i o no ft i a n j i np e t r o c h e m i c a lc o m p a n ya n dm a c h i n e r ya n di n s t a l l a t i o n c o m p a n y ；s e c o n dp a r t , e x p l a i nt h et h e o r ya n dm e a l l so ft a c t i ca n a l y s i s ；t h i r dp a n , u s i n gs w o ta n a l y s i st h e o r y , t h ec o m p e t i t i o nt h e o r yo fp o r t e r , e v a l u a t i o nc h a i n , a n dt h em e t h o do fr e l a t e di n t e r e s t , t o a n a l y z et h ec u r r e n ts i t u a t i o no fm e c h a n i s mm a n u f a c t u r ea n di n s t a l l a t i o nc o m p a n yi n d e t a i l ，a n dg i v eas u g g e s t i o no ft h ec o m p a n y sd e v e l o p i n gw a y ；f o u r t hp a r t , f i n do u tt h e a d j u s t m e n tt a r g e to f m e c h a n i s mm a n u f a c t u r ea n di n s t a l l a t i o nc o m p a n yb ya n a l y z i n gt h e b a l a n c e ds c o r ec a r ea n dc o n f i r mt h et a c t i cg o a l ；f i f t hp a r t , m a k eo u tt h ec o m p l e t es t e p s t oc a r r yo u tc o m p a n y sd e v e l o p i n gt a c t i c t h i sp a p e rs t u d i e st h ed e v e l o p i n gt a c t i co fm a c h i n e r ya n di n s t a l l a t i o nc o m p a n y ， w h i c hm i g h tb eh e l p f u lf o r t h er e f o r mo f s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e ，e s p e c i a l l yf o rt h et a c t i c l a y o u to f m e d i u ma n ds m a l ls t a t e - o w n e de n t e r p r i s e k e yw o r d s ：m a c h i n e r ya n di n s t a l l a t i o nc o m p a n y , t e s ta n dm a i n t a i n e n c e , s t r a t e g i c m a n a g e m e n t , r e f o r ma n dd e p r i v i n g 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得盔鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：聿磷 签字日期：驴，护f 年r 奢月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤洼盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 喙馥 导师签名： 筘季芝 签字日期：例歹年r c 月秽日签字日期：伽弭t 2 - 月加日 第一章绪论 第一章绪论 随着国企改革的深入，国有大中型企业特别是中央企业，冗员多、包袱重、 历史遗留问题多，是制约企业做强傲大、更好更快发展的一个重要因素。因此， 党的十五大、十六大和中央全会的有关决定，明确了国有企业改革的一系列方针 政策，要从战略上调整国有经济布局和改组国有企业，坚持有进有退，有所为有 所不为；按照建立现代企业制度的要求，完善公司法人治理结构；采取多种形式， 放开搞活国有中小企业，为我们创造了无限的创造发展企业空间。 1 1 问题的提出 1 i 1 研究背景 2 0 0 4 年年底，天津石化推行一体化改革，将炼油、乙烯、化工、聚酯、熟电、 动力等单位资产纳入上市公司，其余部分纳入存续公司。建立了以上市公司为主 的统一领导、统一管理管理体制，即上市托管存续业务，公司一个机构两块牌子。 按照中石化集团公司的要求，在2 到3 年时间内，存续公司内的人员或买断离岗， 或集体纳入集团资产管理公司，或随单位改制分流三年后，存续公司不复存在。 i 1 2 机安公司概况 1 1 2 1 天津石化概况 ( 1 ) 基本情况 天津石化隶属中国石化集团公司，为国家特大型炼油、乙烯，化工、化纤联 合企业。主要生产和经营石油制品、乙烯、化工、化纤四大类产品。公司机关和 主要生产厂坐落在天津市大港区。 截至2 0 0 4 年底，天津石化共有员工1 2 0 0 1 人，拥有6 个基层工厂：炼油部、烯 烃部、芳烃部、聚酯部、动力部、热电部；1 0 个二级公司：机安公司、工程公司、 供销公司、运输公司、建筑安装工程公司、精卫实业公司、华泰实业公司、后方 第一章绪论 实业公司、生活服务公司、房产公司；两个科研院所：研究院、机械研究所；还 有信息中心和培训教育中心等。 ( 2 ) 主要生产装置与处理能力 天津石化目前的原油加工能力为5 0 0 万吨侔。主要装置及生产能力见表1 1 ： 表l - 1 天津石化主要生产装置及处理( 或生产) 能力 装置名称数量( 套)处理( 或生产) 能力( 万吨年) 常减压 36 0 0 催化裂化1 8 0 加氢裂化1 8 0 气体分馏 21 9 烷基化1 6 汽柴油加氢 14 0 延迟焦化11 2 0 制氢 24 0 0 0 0 ( 标米柑、 石脑油加氢精制1 1 5 乙烯12 0 铂重整l4 0 盯a 1 3 0 聚酯 12 0 长丝 19 短纤维 11 0 天津石化经过三十多年的发展，已经发展成为以炼油、乙烯、化工和化纤生 产为主体，燃料动力、储运销售、内外贸易、修理制造、建筑安装、科研设计、 文教卫生、生活服务和多种经营的经济实体。天津石化所处地理位置优越，公路、 铁路、航空和海上运输便利，产品畅销国内2 6 个省、市和自治区，部分产品进入 国际市场天津石化在环渤海经济圈内有重要地位。 1 1 2 2 机安公司概况 天津石化机械制造安装工程公司( 简称机安公司) 是中国石油化工集团公司 机械制造骨干企业之一，主要以制造石油化工设备、化纤设备、制药设备、消防 设备、化工化纤备品配件，是天津石化公司的全资子公司；机安公司同时担负天 津石化生产装置的维护，机械、电气、仪表等专业的安装和检修工作。 1 9 9 2 年，机安公司成为独立法人，但一直依托于天津石化公司。到2 0 0 4 年 底，机安公司职工总数为1 5 3 9 人，资产总额1 5 3 4 5 万元，实现销售收入1 6 1 6 1 万 元，实现利润1 9 5 万元。 2 第一章绪论 1 1 3 机安公司发展历程及所面临的主要问题 机安公司创建于1 9 7 6 年，随着社会主义市场经济的建设，伴随着天津石化 的发展，机安公司逐步做精做强做大。机安公司的成长之路大致可分为四个阶段： 1 9 7 6 1 9 9 7 年为计划经济阶段。1 9 7 6 年机安公司的前身天津石化公司机械 厂成立，过去只是一个为炼油、化工、化纤等生产厂进行设备检修的辅助厂。在 计划经济体制下，企业没有长远目标，主要是执行上级的计划指令。虽然1 9 9 2 年 更名为天津石化机械制造安装工程公司，成为独立法人，但仍然依托于天津石化 公司，每年销售收入仅为2 5 0 0 万元左右，9 0 以上的业务来自母体，职工总数最 多时为1 2 0 0 人，劳动生产率低下，几乎年年亏损，仅1 9 9 7 年就亏损9 0 0 万元。 职工看不到企业发展的希望，人心涣散。 1 9 9 8 2 0 0 2 年为初步市场化阶段。1 9 9 8 年，机安公司从天津石化公司拨离 分流，独立核算，自负盈亏。公司决策者以市场为先导，内强成本控制，外部开 发市场，当年实现扭亏为盈，天津石化公司以外的市场份额逐年增加。制造的设 备远销上海、南京、山东、河北、陕西等地，并出口到日本、法国、埃及、韩国 的国家。2 0 0 2 年，完成销售收入7 2 0 0 万元，职工总数却由1 9 9 7 年的8 7 0 人减少 到不足5 0 0 人，劳动效率大幅度提高，5 年积累利润总额1 3 0 0 万元，基本结束了 “要饭吃、求温饱”的局面，初步进入了良性循环。 2 0 0 3 2 0 0 4 年为重组阶段。按照天津石化公司“宜整不宜散”，推进专业化重 组的战略发展思路，以机安公司为基本构架，对天津石化公司1 4 家二级单位的机 械、电气、仪表等设备检修专业的资产和人员进行整合。重组后，职工总数增 加到1 8 0 0 多人，固定资产净值由4 6 6 0 万元增加到8 0 0 0 万元，业务范围进一步扩 大，综合实力有了质的飞跃。两年时间，通过整合职工队伍，强化内部管理，在 2 0 0 3 年亏损1 4 0 0 万元的情况下，2 0 0 4 年实现销售收入1 6 0 0 0 万元，实现利润1 9 5 万元，基本达到两年内自立生存的目标。 虽然取得了很大发展，但是，2 0 0 3 年以来，机安公司连续亏损，工人的工资 一直低于生产厂。许多大学生和有技术专长的工人接连跳槽，员工士气低迷，特别 是领导层的频繁更换，使得人心更加涣散；按照集团公司的要求，天津石化要在 2 - 3 年内完成天津存续公司的注销，届时，机安公司人员如何安排，必须早做打算。 机安公司如何在未来的发展竟争中生存，全面系统地谋划企业战略已迫在眉睫。 3 第一章绪论 1 2 本文研究的现实意义 立足机安公司现状，着眼长远发展，解决当前问题，以战略的观点指出机安 公司的出路何在。 1 机安公司抓住机遇，迎接挑战创造良好的条件。机安公司面临的外部环境 复杂，这既给机安公司带来了压力，又给机安公司带来了机遇与挑战。机安公司 高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境， 采取积极行动优化机安公司内外部资源和企业管理，使机安公司有能力迅速抓住 机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握机安公司未来的命运。通过对机 安公司的战略研究，提出机安公司明确的发展方向和目标。 2 机安公司战略规划了企业未来5 年，即到2 0 1 0 年，基本发展目标以及实 现这一目标的基本途径，这将是指导和激励机安公司员工为之努力奋斗。 3 通过对机安公司企业发展战略的研究，希望对国企改革，特别是中小企业 的战略规划有借鉴作用。 1 3 本文的研究内容及研究思路 本文拟从战略管理的角度，运用价值链理论、五力模型理论、s w o t 分析方 法，对机安公司内外部环境进行详细分析，在充分考虑相关利益者要求的同时， 通过平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) ，找出机安公司的调控指标，明确战略目标， 规划机安公司发展战略的具体措施，保证战略的实施。 4 第二章研究方法 第二章研究方法 本文用到的研究方法主要有：s w o t 分析、波特五力模型、价值链分析和 平衡记分卡法。玎面逐一进行介绍： 2 1s w o t 分析 “s w o t 分析”代表分析企业优孰s t r e n # ) 、劣势( w c a k a c s s ) 、机会( o p p o r t u n i t y ) 和威胁( t h r * a t 0 。s 、w 是内部因素，o 、t 是外部因素。企业通过外部环境分析 知道了自己的机会和威胁，通过内部环境分析识别出了自己的优势和劣势。在企 业完成内外部环境分析之后，需要对所发现的机会、威胁、优势、劣势进行整合 分析，即s w o t 分析，从而面对外界机会，发展企业内部优势，改正企业内部劣 势，同时回避外界威胁，实现从优势到机会的转变。s w o t 分析的目的是确认企 业当前的战略与特定的优势和劣势之间的关系程度，从而处理和组织好应对环境 变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。同时，通过s w o t 分析了解内部 环境与外部环境的共同作用，明确自身的战略地位，为企业下一步选定采取什么 样的战略奠定基础 机会( o p p o r t u n i t y ) ：一个市场机会是指一个具有需求的领域，公司在这里 能取得利润。机会可以根据其吸引力和成功概率加以分类。公司某个机会的成功 概率不仅仅取决于业务力量是否与在目标市场中成功经营所需的主要条件相匹 配，还取决于业务力量是否超过其竞争对手的业务力量。 威胁( t h r e a t e n ) ：环境威胁是指在没有防备性的营销行为条件下，可能导致 公司销售或利润下降的不利趋势或发展变化所引起的挑战。威胁可以根据其严重 性和发生的概率进行分类。 优势( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) 分析：对于有吸引力的机会，企业还要 检查自己的优势与劣势，以确认自己是否拥有在机会中成功所必需的竞争能力， 或者通过何种途径才能发展自己更多的优势。 企业的s w o t 分析主要内容一般包括： 第二章研究方法 企业自身的优势是什么? 分析企业的优势，主要从资金状况、产品质量、生产水平、核心技术掌握程 度、管理水平、组织文化、人力资源拥有状况、销售渠道的控制能力、售后服务 水平等方面考虑。 企业自身的劣势是什么? 分析企业的劣势，也主要从资金状况，产品质量、生产水平、核心技术掌握 程度、管理水平、组织文化、人力资源拥有状况、销售渠道的控制能力，售后服 务水平等方面考虑。 企业目前面临的外部机会如何? 分析企业所面临的外部机会，主要从行业发展现状、政策法规的制定趋势、 行业未来发展趋势、市场容量增长速度、消费者增长潜力等方面考虑。 企业发展所面临的主要威胁是什么? 分析企业所面临的外部威胁，主要从企业应对竞争的能力、行业未来发展趋 势、市场未来增长潜能、技术更新速度、政策法规未来的制定趋势等方面考虑。 2 2 五种力量模型 五种力量模型由麦克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 于2 0 世纪8 0 年代初提出，对企 业战略制定产生了全球性的深远影响。该模型被用于竞争战略的分析，可以有效 地分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个 行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购 买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，以及来自目前同一行 业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量， 不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图2 1 所示。 6 第二章研究方法 网 i _ j i 供应者争价能力 上 1潜在竞争 产业竞争者 替代产品或 i。 l 夕 一 i l者的威胁 现存公司阃的竞1 服务的威胁 l l 争 买方竞价能力 i 团 图2 - l 波特的五种竞争力结构模型 2 2 1 供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格( 以此榨取买方的盈利) ， 降所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： ( 1 ) 供应商所在行业的集中化程度； ( 2 ) 供应商产品的标准化程度； ( 3 ) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例； “) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性； ( 5 ) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较； ( 6 ) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响； 企业原材料采购的转换成本； ( 9 ) “供应商前向一体化”的战略意图。 2 2 2 购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够对行业盈利性造成威胁购买者能够强行压低 格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞 争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个 人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是， 7 第二章研究方法 工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能 就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： ( 1 ) 集体购买； ( 2 ) 产品的标准化程度； ( 3 ) 购买者对产品质量的敏感性； ( 4 ) 替代品的替代程度； 大批量购买的普遍性； 旧产品在购买者成本中占的比例； ( ? ) “购买者后向一体化”的战略意图 2 2 3 新进入者的威胁 一个行业新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得 市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。 尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此 新进入者威胁的严竣性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁 垒、以及预期的抱负。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高 表明未来的盈利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒难易的条件因素，如钢铁业、造船 业、汽车工业，规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如 化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一 2 2 4 替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能或类似功能的产品。如糖精从功能 上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身 就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替 代品压力大小的因素主要有： ( 1 ) 替代品的盈利能力。 ( 2 ) 替代品生产企业的经营策略 ( 3 ) 购买者的转换成本。 8 第二章研究方法 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客 户必然要面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益 处，例如得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和 转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时( 参见s w o t 分析) ，客户必须进行定位， 以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化损害，如产品生命周期、行业增 长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其他企业的举动做出反应。 2 3 价值链分析 早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出来的，后由迈克尔波特在 2 0 世纪年代所著的竞争优势一书中加以发挥。价值链分析的核心是将客 户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的， 形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关各链条的 重要意义。 企业的价值活动被分为基本活动和支持活动两大类。如图2 - 2 所示。 支持 活动 企业基础结构 人力资源管理 技术开发 采 购 进货后勤生产作业发货后勤经营销售服务 额 图2 - 2 价值链模型 9 差 第二章研究方法 价值链模型反映出了客户生产经营活动的历史、重点、战略及实施战略的方 法。客户所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手的话，便 拥有更多的竞争优势。 从上图中可以看出，客户生产经营活动可以分成基本活动和支持活动两大 类。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、 成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接 有关，是客户的基本增值活动。支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又 相互支持的活动，包括客户投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和客户基 础结构。图上的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支 持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切的联系。客户的基 本职能活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的关系。 2 3 1 对价值链活动的评价 运用价值链模型对客户内部各关键要素进行分析时，有必要对构成客户价 值链的基本活动和支持活动的各个具体内容确定评价标准，然后予以量化的评价 分析。表2 1 列出了评价客户价值链的基本活动的主要内容 表k l 价值链的基本活动 内部后勤 原材料与存货控制系统的健全 原材料仓储的效率 生产制造 与主要竞争对手相比较的设备生产能力 适当的生产工艺自动化 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 工厂与工艺设计的效率 外部后勤 。 产成品分销的时间安排与效率 产成品仓储活动的效率 市场与销售 市场调研的有效性 销售促进与广告的创新 分销渠道的评价 销售力量的激励与竞争 消费者品牌忠诚度的程度 市场分割或整个市场中市场占领的程度 售后服务 顾客倾听的方式 恰当的产品保证政策 顾客的培训 零部件与维修服务的能力 1 0 第二章研究方法 表2 - 2 列出了评价客户价值链的支持活动的主要内容。 表2 - 2 评价支持活动的主要内容 人力资源管理 招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性 激励与挑战雇员的报酬机制的适当性 雇员激励与工作满意程度的水平 技术发展 研究与开发活动的成功( 产品与方法革新的领先) p & d 部门与其他部门之间的协调关系的质量 技术发展活动的进度安排 实验室与其他实验设施的质量 鼓励创造与创新的工作环境的能力 供应 投入资源的替代 采购原材料：及时性、最低可能的成本、可接受的质量水平 租赁与购买决策标准的制定 与可信赖的供应商之间良好的长期关系 客户基础设施 评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 完成战略目标的战略计划体系的质量 有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合 获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力 制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 管理人员获得一般环境与竞争环境及时的与准确的信息 与公共政策制定者及利益集团间的关系 公众形象与公司道德表现 2 3 2 价值链的内在联系 价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在 这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现某一价值活动进行 的方式与成本之间的关系，或者与另一活动之间的关系。例如，机械加工的客户 购买高质量的已剪切好的钢板，可以简化生产流程并减少废料由此可以看出， 客户的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间的联系。 2 3 3 形成价值活动问联系的基本原因 价值活动间的联系很多。最常见的是价值链中基本活动与支持活动间的各种 联系，例如，产品的设计会影响其生产成本。在各项主体活动之间，这种联系的 1 1 第二章研究方法 作用更为突出，例如，客户加强对采购部件的检查会降低生产工艺流程中的质量 保证成本。形成这些联系的基本原因有： ( 1 ) 同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，客户可以采 购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对 产品进行全面检验。通过问接活动保证直接活动的成本或效益。例如，通过优化 时间安排( 间接活动) ，客户可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间( 直 接活动1 。 ( 2 ) 以不同的方式实现质量保证功能。例如，客户可以通过原材料检查，部分 或全部替代成品检查。当然，形成价值活动间联系的原因很多，还需要更进一步 的认识。 2 3 4 内在联系形成竞争优势的方式 客户价值活动问的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。 客户为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的选择， 以获得竞争优势。例如，客户在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别化优 势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减 少服务成本。在协调方面，客户通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化 或降低成本。例如，客户要按时发货，则需要协调客户内部的生产加工、成品储 运和售后服务等活动之间的联系。在最优化与协调的过程中，客户需要大量的信 息去认识形式多样的联系。因而，客户有必要利用信息技术，建立自己的信息系 统，创造与发展新的联系，增强旧有的联系。 2 3 5 企业价值链间的联系 价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在企业与企业的价值 链之间。其中，最典型的是纵向联系，即客户价值链与供应商和销售渠道价值链 之间的联系。后者往往对客户活动的成本和效益产生影响，反之亦然。例如，客 户的采购和原料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用，同时，供应商 的应用工程技术人员与客户的技术开发和生产人员也协同工作的话，供应商的产 品特点以及其他方面就会明显地影响客户的成本和差别化。客户价值链与供应商 价值链之间的各种联系为客户增强竞争优势提供了机会。 第二章研究方法 通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善客户与供应商价值链之间的关 系，客户与供应商常常会双方受益。在客户和其供应商之间分配由于协调或优化 各种联系所带来的收益，取决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。 销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道对客户价格的增加经常在最 终销售价格中占很大比重。此外，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充 客户的活动，从而降低客户的成本或提高客户的差别化。销售渠道也存在与客户 分配由协调和优化各种联系所带来的收益的问题。为此，客户在进行了自己的价 值链分析后，还需要进行包括前后项活动的提供者，即包括客户供应商和购买者 价值链在内的价值链系统分析。 客户内部的价值链分析，作为一种系统性的分析方法，为我们提供了一种寻 找客户自身存在的竞争优势和劣势的理论依据。但值得注意的是：第一，客户必 以优于竞争对手的方式完成特定的支持活动或基本活动。第二，客户要开展一种 任何竞争对手都不能进行的价值创造活动。第三，当客户在内部的支持和基本活 动上都不具备优势的情况下，必须考虑企业与企业问的价值链，如客户价值链与 供应商和销售渠道价值链之间的联系。 2 4 平衡记分卡法 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r et a r a ) 协助企业制定一套完整的近期目标与活动， 即驱动因素，使得企业可以与其竞争者有所差别，并创造长期的顾客与股东价值， 也就是策略成果。这个流程是从上而下的过程，起始于由股东和顾客的角度来宣 言策略。它首先问道：“营收成长和生产力的财务目标是什么? 成长的来源与方式 怎样? ”当财务面的目标被明确的界定后，接着是：“谁是我们的目标顾客，这些 顾客可以为我们带来营收的成长，并且提高产品与服务组合的获利? 哪些是顾客 构面的目标? 我们怎样衡量是否在这些目标上获得成功? 呲外，顾客构面涵盖明 确的顾客价值主张，显示企业将如何有别于竞争者，以吸引、留住并深耕与目标 顾客间的长远关系。可以说财务与顾客构面的目标才是企业渴望得到的成果，然 而它们两者都无法解释自身的目标如何能达成。为此，企业的内部业务流程，例 如产品设计、品牌和市场开发、销售、服务、作业和后勤等界定了必要的活动， 以创造预期的顾客价值主张、差异化与财务成果。最后，企业是否有能力以创新 且差异化的方式来执行其内部流程构面的活动，取决于组织架构、员工的技术、 1 3 第二章研究方法 能力与知识、所应用的科技技术、以及工作的氛围。这些因素就是学习与成长构 面。 因此，平衡计分卡的架构具有由上而下的逻辑关系，由企业所渴望达成的财 务与顾客面成果开始，依次界定其价值主张、营运流程、科技基础架构等能驱动 变革并带来差异化竞争优势的相关因素。这些因素与企业所渴望的策略成果之间 的因果关系，构成了界定企业策略时所依据的假设。平衡计分卡让管理者从财务 衄柚d a l ) ，客户( q 埘o m c r ) ，内部运营( i n t 锄a lp r o c e 璐) ，学习与成长( l c a m m g & & o w t h ) 等四个重要的角度来看待企业的经营，图2 1 所示。 图2 一l 平衡计分卡的衡量架构 2 4 1 平衡计分卡的四个方向 财务( 】锄d a d 方向。财务方向反映了企业在财务健康水平方面的情况。它包 括了收入，成本，利润，现金，资产，负债等多个方面的关键指标。对于机安公 司来说，就是要不断提高利润率，提高股东职工收入。 客户( c u s t o m e r ) 方向。客户方向反映了企业在获得客户，保留客户和提高客 户价值方面的能力。平衡记分卡最大的长处之一就是评价客户方向对于财务方向 的重大影响。对于机安公司说，客户方向的主要内容就是“提高客户满意度”。机 安公司提高客户满意度就是提高服务水平，以及降低生产成本。 1 4 第二章研究方法 内部运营( i a t e m a lp r o c e s s ) 。内部运营方向反映了企业在内部运营的资源和 效率。内部运营直接影响到客户方向的关键指标，进而间接影响财务方向。机安 公司内部运营的考核包括运营的效率，部门协调的能力等多个方面。 学习与成长o 肋皿i n g g r o w t h ) 学习与成长方向反映了企业在最根本的层 次上的发展动力方面的成绩。学习与成长方向包括的内容有员工的素质、员工 满意度、客户信息的准确度等等。这个方向指标的改善，对于企业财务方面的影 响，是非常间接和缓慢的。 2 4 2 平衡计分卡在四个方面的平衡： 财务与非财务的衡量之间的平衡：任何营利性组织存在的目的都是为了获 得利润，因而平衡记分卡保留了原有的财务量度，并在此基础上增加促成财务量 度实现的非财务量度； 滞后指标和领先指标之间的平衡：一边是衡量过去努力成果的量度，另一 边是驱动未来绩效的量度； 外部和内部的绩效之间的平衡：b s c 诠释事业单位的使命和策略，将之转换 成具体的目标和量度，它代表外界和内部两种量度之间的平衡状态，天平的一边 是有关股东和顾客的外界量度，另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与 成长的内部量度； 强调客观和主观两种量度之间的平衡：一边是客观的、容易量化的成果量度， 另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素。 平衡计分卡在发展之初，原本只是作为一个企业内部的绩效评估系统。但是 至今，己逐渐演变成一个将战略转化成具体行动的战略管理系统，成为一个企业 的战略管理体系的基石。企业在建立平衡计分卡的管理体系之后，不仅可以实现 对绩效进行管理和评价的愿望，而且这种绩效管理是战略性的绩效管理，其对于 企业的意义远远超过了传统的战术性的绩效管理方法。它为管理者提供的不仅是 组织绩效的信息，更有对企业意义重大的组织战略执行情况的信息，引领企业超 正确的方向更快更好的行走。 第三章机安公司现状分析与企业发展战略方向 第三章机安公司现状分析与企业发展战略方向 企业是一个开放的经济系统，企业的经营管理必然受客观环境的控制和影 响，如何把握住环境的现状和将来的变化趋势，利用其有利企业发展的机会， 避开其威胁企业发展的因素，这是企业生存和发展的首要问题。战略分析承担 着辨识环境影响的任务，需要处理的任务非常复杂。战略的形成过程必须是企 业的自身能力与外界的环境进行整合的过程。将企业的自身能力与外界的环境 进行整合的分析是艰难的，也是必须的。对机安公司的现状进行详尽的多角度 的分析，是正确制定机安公司今后发展战略的基础和前提。 3 1 机安公司价值链分析 机安公司的主要创利板块有生产保运、工程安装、设备制造三个部分，下 面从价值链的角度对这三个板块作进一步分析。如图3 - i 所示： 基 础 有1 8 个管理科室，机构多，管理程序复杂，效率低 结 构 执行国家和行业 技 强制标准，新工 采用关系 艺和新技术的开营销 未 发有重要意义 人 力 对技术人员和作对销售人 资 业人员较高的技员素质要 源 能要求求高 管 理 采 对原材料 的质量有 购 严格要求 生产保运、设备 制造，工程安装面向石油 库存少的生产组织为用化工行业 户提供特定产品特定用户 和个性化服务 图3 - l 机安公司的价值链模型 第三章机安公司现状分析与企业发展战略方向 3 1 1 业务范围 生产保运：芳烃部、聚酯部、热电部、动力部等单位的机械( 动、静设备、 管网及防腐保温) 、电气和仪表的维护和检修 工程安装：主要包括天津石化公司和股份分公司所属各单位的工程项目、 技改技措项目、安全隐患整改项耳以及各装置的停车大修工作，涉及专业包括设 备安装、管道安装、电气安装、仪表安装、钢结构预制安装、防腐保温等专业 设备制造：设备制造主要生产一、二、三类压力容器、石油化工及化纤的 备品备件以及消防炮和各类呼吸阀、阻火阀等产品。 3 1 2 组织机构 机安公司下设1 4 个成本核算生产单位，包括：芳烃保运站( 下属检修一车 间、检修二车间、电气车间、仪表车间) 、聚酯保运站( 下属的动力车间、电仪 车间、机修车间) 、热电保运站( 下属的汽机车间、锅炉车间、电气车间、热工 车间、工程服务队) 、动力空分保运站、动力供排水保运站、蓝星保运站、焊研 室、焊接车间、机加工车间、机修车间、机运队、电仪车间、检修队、防腐车间 等。公司管理层按职能划分为1 8 个科室，包括：财务科、经理办、党办、宣传 部、组织部、工会、人教科、总务科、安保科、机动科、供应科、经营科、总调 室、工程科、技术科、质检科、工程技术科、生产科。机安公司的组织机构设置 见表3 1 ： 表3 - 1 机安公司组织机构设置表 总经理 公司决策层副总经理( 3 名) 总工程师 财务科、经理办、党办、宣传部、组织部、工会、人教科、 职能部门总务科、安保科、质检科 经营科、总调室，工程科、生产科、技术科、工程技术科、 生产辅助部门焊研室、机动科、供应科 芳烃保运站、聚酯保运站、热电保运站、动力空分保运站、 生产单位动力供排水保运站，蓝星保运站、焊接车间、机加工车间、机修车间、 机运队、电仪车间，检修队、防腐车间 1 7 第三章机安公司现状分析与企业发展战略方向 3 1 3 基本活动 3 1 3 1 内部后勤 生产保运、工程安装、设备制造三个系统均是由经营科与顾客进行谈判，并 签定合同。总调室、工程科、生产科分别负责三个系统的生产计划编制，同时提 出原材料需求计划，供应科进行统一采购，公司原材料库存很少。如果增加采购， 需要经过各自的生产管理部门审核，主管经理审批，供应科再进行采购。 3 1 3 2 生产制造 生产保运系统：按照经营科签定的保运协议，提供生产装置设备维护保养。 各保运站机械、电气、仪表分别设立车间，各司其职，主要工作是跟随生产操作 人员值班运行，及时处理装置设备故障，避免装置停车。同时，每天定时对设备 进行检查，并按计划保养。如遇突发设备故障，及时组织抢修。 工程安置系统：经营科签定工程或装置停车大检修合同后，成立项目部，任 命项目经理( 项目经理并不参与前期合同洽谈) 。由项目部编制施工组织设计， 制定劳动力平衡计划和材料机具需求计划，并组织实施。 设备制造系统：经营科签定设备制造合同后，由生产科编制生产平衡计划， 技术科进行设计和编制工艺，各制造车间按计划组织生产。 3 1 3 3 外部后勤 生产保运系统主要提供的是服务产品。工程安装系统在项目结束后，进行中 间交接，与顾客共同对工程质量进行验收，并提供一段时间的维修服务。设备制 造系统完成的产成品统一入库，进行保管，但一般库存时间不超过两周的的时间。 3 1 3 4 市场与销售 机安公司主要采用关系营销，注重处理好与天津石化各单位的关系。同时， 在生产过程中，需要与顾客沟通的事项，多数由经营科办理。 3 1 。3 5 售后服务 经营科定期向顾客进行满意度调查，征求顾客意见。同时，由于机安公司顾 客少，但规模大，顾客经常提出个性化服务要求，都是通过经营科反馈到各部门。 第三章机安公司现状分析与企业发展战略方向 3 1 4 支持活动 3 1 4 1 人力资源管理 公司在册职工1 5 3 9 人。公司有专业技术人员3 7 3 人，其中具有高级技术职 称2 8 人，中级技术职称8 9 人，初级技术职称1 3 5 人。人员特点： ( 1 ) 年龄有偏大，但不严重。做为劳动密集型且劳动强度很大的企业，4 5 岁以上占总人数的2 0 。 ( 2 ) 专业技术人员偏少，仅占总人数的1 2 。 ( 3 ) 高层次管理、技术、技能人才明显不足。高级职称人员仅占总人数的 1 7 ，技师以上人员仅占总人数的1 4 ，势必造成关键岗位人才短缺。 ( 4 ) 存在人员过剩。 3 1 4 2 技术发展 由于石油化工行业的特殊性，对机械、电气、仪表等专业的技术能力要求很 高，尤其是压力容器制造，执行国家强制性标准，产品出厂前，必须由政府指定 机构进行检验。天津石化检维修重组后，机安公司机械、电气、仪表各专业实力 空前提高，技术能力高于竞争对手。 3 1 4 3 供应 由于执行国家和行业强制性标准，对原材料质量要求非常高。但机安公司材 料成本占总成本比例较低。 通过上述分析，可以看出机安公司机构设置复杂，过于庞大，影响工作效率。 机安公司设立1 8 个科室，职能