（产业经济学专业论文）基于战略的全面预算管理在通信企业的应用研究.pdf

独创性( 或创新性) 声明 l i l i l l l l l l l l l l l l l l l l l l l1i i i l11111 1 1 1 1 1 1 1 q y 17 5 7 8 8 0 本人声明所警交的论文是本人在导师指导下进行的研究j i ：作及取得的研究成果。尽中所知，除 了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成 果，也不包含为获得北京邮电火学或其他教育机构的学位或证二持而使用过的材料。与中一同i ：作的同 志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：鱼尘亟亟 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学 位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的 复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采 用影印，缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在年解密后适用本授权书。非保密论文注释：本学位论 文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 鱼1 31 区互 导师签名：毖 日期：雀l q 主：! 三一一 基于战略的全面预算管理在通信企业的应用研究 摘要 全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法，是兼具控制、激励、评 价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的 核心地位。作为国家社会发展和经济发展的基础设施，电信行业是国家的神 经系统及国民经济的命脉，是现代人类生存的必要条件，同时也是衡量一个 国家安全系数的重要标志，世界各国都把电信列为优先发展行业之一，是社 会生产力的重要组成部分。我国电信企业多为海外上市的上市公司，为适应 国际资本市场对上市公司的要求，都更加注重加强企业内部管理水平，提升 企业核心竞争力。本文借鉴国内外全面预算管理的理论和实践，结合我国电 信企业的生产经营特点，对我国电信企业的全面预算管理进行深入研究和分 析，探讨以平衡计分卡为桥梁的基于战略的全面预算管理体系在电信企业的 运用方法。第一部分阐述全面预算管理与战略管理的基本理论；第二部分， 研究战略管理与全面预算的内在逻辑关系，寻找二者的衔接点；第三部分， 介绍战略与全面预算管理紧密有效衔接的工具战略地图和平衡计分卡； 第四部分，在第三步的基础上为电信企业构建基于战略的全面预算管理体 系；第五部分提出总结和展望。 关键词：平衡计分卡战略地图通信企业基于战略的全面预算管理 r s e a r c ho nt h ea p p l i c a t i o n si nc o m u n i c a t i o n e n t e r p r i s e so fc o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n tb a s e do ns t r a t e g y a b s t r a c t c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t i sam e t h o do fi n t e r n a l m a n a g e m e n tc o n t r o lo fe n t e r p r i s e ，w h i c hi s a tt h ec o r eo ft h ei n t e r n a lc o n t r o l m a n a g e m e n ts y s t e ma n dt h ei m p l e m e n t a t i o no fa ni n t e g r a t e db u s i n e s ss t r a t e g y ， i n c l u d i n gt h ef u n c t i o n so fc o n t r o l ，m o t i v a t i o n ，e v a l u a t i o na n ds oo n a sa n i n f r a s t r u c t u r eo fn a t i o n a ls o c i a ld e v e l o p m e n ta n de c o n o m i cd e v e l o p m e n t ，t h e t e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r yi st h ec o u n t r y sn e r v o u ss y s t e ma n dt h el i f e b l o o d o ft h en a t i o n a l e c o n o m y ，i ti s a n e c e s s a r y c o n d i t i o no fm o d e mh u m a n e x i s t e n c ea n da l s oam e a s u r eo fa ni m p o r t a n ts y m b o lo fn a t i o n a ls e c u r i t yf a c t o r t h et e l e c o m m u n i c a t i o n s i n d u s t r yw a sr e g a r d e d a so n eo ft h e p r i o r i t y d e v e l o p m e n ts e c t o r sa n da l li m p o r t a n tc o m p o n e n to ft h es o c i a lp r o d u c t i v e f o r c e sb yt h ec o u n t r i e so fo v e rt h ew o r l d a sc h i n a st e l e c o m m u n i c a t i o n e n t e r p r i s e sa r em o s t l yl i s t e dc o m p a n i e si nt h eo v e r s e a s ，i no r d e rt om e e tt h e d e m a n d so fo v e r s e a sl i s t e dc o m p a n i e s ，c h i n a st e l e c o m m u n i c a t i o n sc o m p a n i e s a r em o r ef o c u s e do ns t r e n g t h e n i n gi n t e r n a lm a n a g e m e n tl e v e la n de n h a n c i n g t h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s t h i sp a p e rr e f e r e n c e st h et h e o r ya n d p r a c t i c eo fb u d g e tm a n a g e m e n ta th o m ea n da b r o a d ，c o m b i n i n gw i t ht h e f e a t u r e so fp r o d u c t i o na n do p e r a t i o no fc h i n a st e l e c o m m u n i c a t i o n se n t e r p r i s e s ， t om a k eai n d e p t hr e s e a r c ha n da n a l y s i so fa p p l i c a t i o n sc o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n tb a s e do ns t r a t e g i ci nc h i n a st e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n i e sa n d t r y t o e x p l o r e ab e t t e rc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e mf o r t e l e c o m m u n i c a t i o n se n t e r p r i s e si no u rc o u n t r y t h ef i r s tp a r to ft h i sp a p e ri sa r e v i e wo ft h e o r ya n dp r a c t i c ea n da p p l i c a t i o no fc o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n t ；t h es e c o n dp a r tm a k e s a na n a l y s i so ft h ec l o s ec o n t a c tb e t w e e n s t r a t e g i ca n dc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t ；t h et h i r dp a r td e s c r i b e sa n e f f e c t i v e c o n v e r g e n c e t o o lo f s t r a t e g i c a n d c o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n t - b a l a n c e ds c o r e c a r dw h i c hp a v e st h ew a y s e tf o rb e l l o w i n g ；p a r t i v ，a c c o r d i n gt ot h ep r a c t i c e so fb u d g e tm a n a g e m e n ti n c h i n a st e l e c o m e n t e r p r i s e s ，f i n dt h ep r o b l e m si nv a r i o u ss t e pa n dm a k eat a r g e t e dr e d e s i g n p a r tv ，ip r e s e n tt h es u m m a r ya n dp r o s p e c t s k e yw o r d s ：b a l a n c e ds c o r e c a r d s t r a t e g ym a p t e l e c o m m u n i c a t i o n s e n t e r p r i s e sc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t b a s e do ns t r a t e g y 第一章绪 1 1 问题 1 2 研究 1 3 国内 1 3 1 3 1 4 论文 第二章全面预算管理基本理论概述6 2 1 全面预算管理的涵义和特点6 2 2 全面预算和全面预算管理的主要内容6 2 3 全面预算管理的特征7 2 4 全面预算管理的作用8 第三章战略管理与全面预算管理的关系研究1 0 3 1 企业战略管理理论介绍1 0 3 1 1 企业战略概述1 0 3 1 2 企业战略管理的涵义1 l 3 2 企业战略管理与全面预算管理的内在联系12 3 2 1 从战略的层次划分上来分析1 2 3 2 2 从战略的管理过程来分析1 2 3 2 3 从战略目标来分析1 4 3 3 战略与全面预算管理的对接工具平衡计分卡与战略地图1 5 3 3 1 平衡计分卡体系的核心内容1 5 3 3 2 战略地图1 8 3 4 战略与全面预算管理的对接1 9 第四章电信行业基于战略的全面预算管理体系的构建2 2 4 1 电信行业全面预算管理的特点与问题分析2 2 4 1 1 电信企业全面预算管理的特点2 2 4 1 2 电信企业全面预算管理的问题分析2 3 4 2 电信企业基于战略的全面预算管理的组织体系2 4 4 3 电信企业全面预算管理的内容2 6 4 4 电信企业全面预算的目标制定与预算编制2 6 4 4 1 战略目标的设定和预算目标的分解2 7 4 4 2 预算目标的确立2 8 4 4 3 预算的编制2 8 4 5 预算的执行与监控3 4 4 5 1 预算的执行3 4 4 5 2 预算的监控3 4 4 6 预算的考评体系3 6 4 6 1 电信企业在预算考评上存在的问题3 6 4 6 2 电信企业全面预算考评体系设计3 7 第五章结论和展望4 l 参考文献4 2 致谢4 4 攻读硕士学位期间发表的论文4 5 图3 - 8 平衡计分卡管理循环图1 7 图3 9 使用战略地图、平衡计分卡实现战略与全面预算的对接框架图2 0 图3 - 1 0 战略地图一平衡计分卡一预算衔接转化图2 1 图4 - 1 基于战略的全面预算管理组织结构图2 5 图4 - 2 电信企业全面预算的内容2 6 图4 - 3 电信企业战略目标与预算目标分解图2 7 图4 - 4 电信业务与收入预算结构图3 0 表4 - 1 电信企业业务收入预算模型3 1 表4 - 2 某移动分公司网络维护费用预算3 1 表4 - 3 某移动分公司2 0 0 6 年度代办酬金预算3 2 表4 - 4 管道建设投资预算3 3 图4 - 5 资本预算一交换网投资预算结构图3 3 图4 - 6 基于战略的全面预算考核指标体系3 9 韭塞整盥盔堂殛鲤塞生堂僮途塞基王毖堕鳆全面亟篡簋理在望信垒些的廑囝硒直 第一章绪论 1 1 问题提出的背景 进入2 1 世纪，由于计算机技术、通讯技术和网络技术等信息技术的快速发展和应用， 企业的管理手段不断革新，从而对现代管理理论、管理观念、管理方法和管理技术带来 巨大影响。 西方企业发展的历程表明，全面预算管理作为管理会计系统的核心，对降低企业的 组织成本起着至关重要的作用。预算的质量的高低、效果的好坏是检验企业管理科学化 的重要标志之一。全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实现短期经 营目标和长期战略目标的重要手段。随着全球经济一体化进程的加快，面对复杂多变的 市场环境，如何有效聚合企业内部的各项资源( 包括财务资源、人力资源、信息资源和 管理资源) ，并使之形成一种强大的、秩序性的聚合力，以内部高度的有序化应对外部复 杂多变的市场环境，不仅是市场竞争的必然要求，也直接决定企业经营的成败。企业可 以通过预算来监控战略目标的实施进度，进而控制企业各项成本开支，掌控企业的现金 流量和利润，最终达成企业的最终战略目标。从这个意义上说，预算就是货币化的企业 战略。全面预算管理正是这样一种将企业各项经济活动的决策目标与市场环境及内部资 源规划配置相对接，并通过控制实施使之得以实现的管理系统。 在西方国家，从上个世纪2 0 年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用发展 之后，全面预算管理很快成为大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产 发展的工具演变为兼具计划、控制、激励、评估等功能的综合贯彻企业战略方针的经营 机制，全面预算作为一项科学的控制活动，涵盖企业投资、经营、财务等企业所能涉及 的所有方面，具有“全面、全额、全员 的特征，已成为现代企业管理的国际惯例。然 而，在我国的绝大多数企业，管理和预算多集中于短期经营环节，对长期战略执行情况， 预算与企业战略缺乏紧密联系关注不够，因此构建基于战略导向的全面预算管理体系， 将战略的思想有效融入到预算管理的各个环节，是非常重要的。 我国电信企业上市后，如何应对激烈的国内外市场竞争，如何满足国际资本市场的 各种要求，如何提高企业的管理水平，都是我国电信企业经营和发展必须首先思考的课 题。本文针对电信企业全面预算管理不能很好的支撑企业战略的问题，分析战略管理、 战略地图、平衡记分卡和全面预算管理的内在关系性，提出以战略地图和平衡记分卡为 桥梁，为电信企业构筑基于战略的全面预算管理体系。 1 2 研究的目的和意义 ( 2 ) 预算目标体系单一化。在现行企业预算编制的起点设计和使用中，基本都是单 一化的预算目标体系。而且这些单一化的预算目标体系只关注结果，对实施过程的监控 力度不够，且预算决策机构对预算执行单位缺乏弹性控制和平衡管理，无法对预算执行 单位的盈余管理等短期行为进行有效纠正。 ( 3 ) 没有考虑企业价值的驱动因素。传统预算通常将总收益分解成若干财务指标来 进行价值驱动因素分析，较少全面考虑财务以外的其他因素。一方面，管理层无法直接 影响财务比例，只能通过影响经营因素才能做到；另一方面，企业的无形资产，如强大 的领导力、卓越的管理流程、稳固的客户忠诚、著名品牌美誉度也都是创造价值的重要 资源，而这些资源都没有在传统预算中得到体现。 ( 4 ) 传统预算阻碍了公司内部部门之间和业务单位之间的沟通和协调。传统预算以 部门为基本单元，因而关注较多的是单一部门的运作，而忽视了部门间的协作。另外， 传统预算鼓励责任单位为自己的目标而奋斗，其评价和奖励都是以实际部门目标和业务 单位目标为基础的，所以忽视了部门之间的合作。 ( 5 ) 传统预算不能与企业战略有效衔接。一项研究表明，百分之六十的组织没有把 战略和预算联系起来。超过一半的被调查企业的情况显示：他们的预算和业绩评价过程 对于战略计划过程来说是完全独立的运行的。预算作为组织控制的首选方法，其管理越 来越集中于实现短期的财务目标。管理者不清楚其经营预算是否有助于支持企业战略的 实现，多数员工也不明确其作业是否支持战略的实现。由于对于如何将预算目标体现在 预算和作业中没有一个明确的思路，导致企业战略与预算的脱节甚至背离。 ( 6 ) 传统预算不能为高层管理者提供可靠的数据或预测。一方面，预算通常是对目 前趋势的推断，不考虑公司内外环境的变化。而且大多数公司的预算存在预算松弛问题。 由于预算在整个会计年度内一般是固定的，这就限制了增长期望和成本降低的动力，也 使得以预算为基础的经营控制过程不能适应快速变化的外部环境。预算鼓励的不是突破 性业绩，而是既定的过时目标。另一方面，由于预算对资源的分配不够灵活，预算制定 之后，管理者可能发现新的业务机会，却因为害怕超过预算而错过这个机会。由于传统 预算是基于日历年度或者会计年度制定的，这就产生了人为的时间界限，经常造成预算 1 邹韶禄，基于战略导向的全面预算管理体系研究，中南大学。 2 与新产品计划的冲突。 鉴于传统预算在实践应用中暴露出来的这些缺陷，本文在充分吸收整合战略管理思 想的基础上，运用战略地图和平衡计分卡这两个战略性的管理工具，研究将企业战略与 全面预算管理有效衔接的途径，并在此基础上，针对电信行业构建基于战略的全面预算 管理体系，希望为不断提升和完善电信企业全面预算管理效益寻找有效途径。 1 3 国内外预算管理理论研究与实践应用现状 1 3 1 西方国家预算管理理论的发展与应用 预算是由英国在1 3 世纪首创，用于政府部门，1 9 世纪末预算管理开始在国外企业中 应用，美国最早将预算作为管理手段应用于企业。第一次世界大战后，美国的企业管理 者试图寻找协调计划、生产、销售等部门间经济活动的方法，于是一些企业管理者将预 算引入企业管理。1 9 11 年，泰罗出版了科学管理原理一书，主张以科学管理代替个 人经验管理，泰罗科学管理的核心思想是通过管理的科学分工和作业标准化，提高生产 效率，降低产品成本。借鉴泰罗的科学管理思想，一些企业采用了“标准成本。“差异 分析一等专门方法运用于产品成本控制，这就是预算管理思想和方法在美国企业运用的 最初形态。1 9 2 5 年，麦金西出版了预算控制一书，从控制的角度对预算管理论及方 法进行了详细介绍，标志着预算管理理论形成。2 0 世纪3 0 年代至7 0 年代，企业预算管， 理先后受到会计理论及其他管理思想的影响，在管理方法、管理理论上得到一定的发展。 二次大战后，科学技术迅速发展并应用于生产。2 0 世纪2 0 年代发展起来的盈亏平衡点分 析、弹性预算法、差额分析法等专门用于提高企业内部经营管理水平和经济效益的方法， 促进了预算制度的发展与完善。2 0 世纪4 0 年代末期，预算管理在发展中吸收了组织行为 学的理论，分权式的民主参与管理在预算管理中开始实行，形成了参与型预算。2 0 世纪 一 7 0 年代，起源于美国的零基预算在西方国家兴起。1 9 7 0 年彼得派瑞先生撰写了零基 预算法一文，较详细的介绍了零基预算的有关理论。1 9 7 4 年1 0 月，邓氏评论( d u n s r e v i e w ) 发表了一篇莫瑞( t h o m a sm u r r a y ) 的论文零基预算的困难工作，介绍若干机 构推行这一制度的经验，引起各管理者的重视。参与型预算与零基预算的形成，是预算 在企业得到普及推广应用的结果。2 0 世纪8 0 年代以后，企业预算管理趋于成熟，成为西 方现代企业的一种重要管理方法。9 0 年代以后，通信技术、计算机技术、网络信息技术 的发展既给预算管理理论的发展提供了新的契机也为预算管理的创新提出了新的挑战。 另外，全球进入信息经济时代，企业经营环境瞬息万变，市场竞争也日益激烈，对传统 预算管理产生了冲击，这就促使人们寻找更具有战略意义的管理方法，目前也已经取得 一些成绩，如价值管理、平衡记分卡、标杆法等方法渐渐被融入预算管理之中。 预算管理在西方企业中的应用也很普遍。进入2 0 世纪8 0 年代以来，几乎所有的西 方大型企业集团都运用预算管理这一方法。据一项2 0 世纪8 0 年代的对美国4 0 0 家大型 3 1 3 2 我国企业预算管理理论的研究与实践应用现状 我国在民国时期已有政府预算，1 9 4 9 年后除国家预算外，我国企业也曾一度编制“生 产、技术和财务计划 ，但严格意义上的企业预算则出现在2 0 世纪9 0 年代初期。随着市 场经济的发展，国外企业预算管理的模式和方法也逐渐被引入我国的企业管理理论及实 践。 随着预算管理以其诸多优势受到越来越多的人的关注，理论界也有更多人致力于对 西方预算管理理论的引入与研究。财政部企业司编著的企业全面预算管理的理论与案 例立足中国企业，坚持理论与实践的融合，系统介绍预算管理的基本思想与原理以及 预算管理的具体运作模式、操作技巧，构建一整套全新的预算管理运行机制，是国内为 数不多的对企业预算管理进行系统化研究的成果。此外理论界还有许多学者致力于预算 管理相关问题的研究。荆新教授、汤谷良教授等人分别提出了企业预算管理的新概念： 战略性、基础性、周期性和全面性；颜昌军认为应从战略管理会计的角度，以战略目标 为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节，才具有现实性和可行性。潘爱 香等人认为全面预算管理是公司治理结构的重要组成内容。汤谷良等认为全面预算管理 是与企业发展战略相配合的战略保障体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和 人力资源流的经营管理制度，处于企业内部控制系统的核心位置；可以看出，上述研究 主要集中于对预算管理内外延及职能等方面的探讨。一些学者就如何解决这些方面的问 题进行了研究。冯巧根、李永梅、梁星等学者认为预算的基础应该建立在作业成本的基 础上，并对预算体系构建进行了探讨。张华伦等提出建立以价值链基础的预算。潘爱香 提出通过将预算考评指标融入薪酬计量依据以及加大薪酬构成中可变薪酬的比重，解决 预算考评和薪酬计划的难题。面对信息化的挑战，有学者主张借助先进的计算机技术， 依赖网络信息系统，实现全面预算管理的信息化，增强信息流通的及时性、准确性和全 面性。此外，还有许多的学者对预算管理在企业中的运行保障机制进行了研究。 改革开放后我国的部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。一些 4 企业在探索的过程中也积累了一定经验。如中国五金矿产品进出口公司强化了全面预算 流程在联系战略规划和业绩评价中的作用，华润集团的创建了6 s 管理体系，以成本为导 向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以 现金流量为导向的预算管理模式都在实践中相继出现。随着时代的发展，由于预算管理 在我国实践的遇到了各种新问题。有调查研究结果表明我国大多数企业在预算中更多的 是注重成本的减少，而不是注重价值的增加；预算编制的许多假设没有论证，存在非增 值流程；预算没有很好地支持公司战略；预算管理缺乏创新，没有随着组织结构变化而 变化；注重预算的编制，但是对于控制和预算的考核与评价重视不够；在预算调整方面 也缺乏科学的管理手段，企业全面预算管理尚存在许多认识与实务的盲区。 1 4 论文的研究方法和创新 目前许多企业在全面预算管理理论应用中探求紧密联系企业战略的工具和方法。本 文着眼于基于战略的全面预算管理的实际应用角度，探讨战略与全面预算管理紧密衔接 的途径，并探讨以战略地图和平衡计分卡为基础的全面预算管理体系在电信企业的应用 方法。本文的研究思路是：第一步阐述全面预算管理与战略管理的基本理论；第二步， 研究战略管理与全面预算的内在逻辑关系，寻找二者的衔接点：第三步，介绍战略与全 面预算管理紧密有效衔接的工具战略地图和平衡计分卡；第四步，在第三步的基础 上为电信企业构建基于战略的全面预算管理体系；第五部分提出总结和展望。 本课题在研究方法上以理论研究为起点，先探讨两种管理工具结合的可行性和操作 性，再结合企业应用实际加以改进，针对电信企业设计基于战略的全面预算管理体系的 操作方法，具有从理论出发并落脚于实践应用的特点。 本课题的创新点在于：以战略管理与全面预算管理的衔接工具入手，填补二者之间 的缺口，具有理论研究的实际意义；另一方面，以我国电信企业的应用为落脚点，最终 步入实践指导层次，对我国电信企业重组后的战略管理工具进行创新设计，具有高度的 实践意义和经济意义。 s 管理的具体环节中处处都要体现这个核心思想，否则就会导致预算与战略目标的背离， 最终危及企业战略目标的实现。 ( 2 ) 以价值管理为主线，突出财务管理的核心地位。全面预算管理最终以货币单位 进行测量，并以货币形式表现出来，它主要用价值形式反映未来一定期间内生产经营中 各种业务活动的成果，是对未来经济活动的预计和测量。同时预算管理活动以财务管理 活动体现出来，预算管理过程中的各个环节，包括预算信息的归集、分类、整理和反映 等，都离不开财务管理活动，从而更加突出了财务管理的核心地位。 ( 3 ) 全面预算管理体现了全员参与思想，注重过程控制。全面预算管理的过程控制 就是指它从战略规划到最后实施的过程，也是一个越来越具体、越来越基层的过程，它 的每一步都需要落实到具体的经营过程中。由于预算编制过程中体现了公司各个部门及 员工之间的有效沟通，这样有助于减少管理层与基层员工之间的信息不对称，同时也满 足了员工获得尊重和价值实现的需求，因此更有利于激励员工发挥主观能动性做好预算 执行工作2 。 2 2 全面预算和全面预算管理的主要内容 2 邱茂合，电信企业全面预算管理的研究，北京交通大学，2 0 0 8 6 全面预算是关于企业在一定的时期内( 一般为一年或一个既定期间内) 各项业务活 动、财务表现等方面的总体预测。它的内容包括经营预算( 如开发预算、销售预算、销 售费用预算、管理费用预算等) 和财务预算( 如投资预算、资金预算、预计利润表、预 计资产负债表等) 。全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过 合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管 理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务 状况等。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所 有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。 全面预算管理的内容包括：全面预算的编制管理；全面预算的执行与监控管理；全 面预算的考核评价管理。 2 3 全面预算管理的特征 全面预算管理作为企业战略管理的工具，具有以下五个显著特征3 ： ( 1 ) 全面预算管理是一种权利规制管理，是一种机制安排。 在两权分离的企业之中，财务预算是企业财务经营的纲领，它首先在第一层次上体 现了出资人对经营者的权利授予与约束。从理论上讲，任何投资人投出资本都有其风险 偏好及其相应的报酬预期，经营者只有按照投资者的意愿进行经营并实现其预期报酬， 经营者的经营行为才获得投资者的认可。由此可看出，提出财务预算目标的主体是投资 人。这不仅反映了投资人进行投资的目的，也体现了投资人的基本权益以及对经营者的 约束，同时也表明经营者对投资者的责任。其次，全面预算又在第二层次上体现出经营 者与其下属人员之间的权利安排。预算一经制定出来并经过讨论、决定，就取得人格化， 成为经营者理财方针的化身，各责任单位都必须执行。 ( 2 ) 全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。 应当充分强调预算管理是一种战略管理，首先预算目标实际上是战略目标的分解和 量化，因此只有具有战略意识的预算才能增强企业的竞争优势，从这个角度上讲，预算 管理应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。其次，企业的全面预算应该能够体 现企业战略重点的差异，即全面预算管理的战略性。一般而言，企业的不同战略决定了 企业的发展思路与方针的差异，所以不同企业或同一企业的不同时段预算管理的目标与 重点绝对不同。最后预算管理的战略性体现在它沟通了企业战略与经营活动的关系，使 企业的战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。 ( 3 ) 预算管理是一种具有全面控制力的整合性管理系统。 全面预算管理在实现整体利益的目标下，明确各单位包括出资者与经理人之间以及 经营者与其下属员工之间的权利和责任区间。经理人通过协调各种业务活动和管理方案， 3 耿广猛，战略导向的全面预算研究，合肥工业大学，2 0 0 7 业绩评价标准是指判断评价对象业绩优劣的基准。评价标准的选择取决于评价的目 的。企业业绩评价系统中常用的标准是年度预算标准、企业历史实际标准和竞争对手标 准，其中预算标准最能全面发挥业绩评价的战略导向功能。定期或不定期检查考评各职 能部门所承担的经济责任和工作任务的完成情况，确保企业总目标的实现，是企业管理 工作的重要组成部分。所以，预算是考核评价各责任层次与各业务单位经营成果的重要 “标杆一。 2 4 全面预算管理的作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。它在遵循企业战略目标 的前提下分解了企业的战略目标和达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的 目的及作用主要有以下几个方面： ( 1 ) 预算与战略管理：全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司 整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟 通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公司的全 体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标 及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途 径，并对市场可能出现的变化做好准备。 ( 2 ) 预算与企业内部的协调沟通：通过预算可以使每个部门、每个员工都明确自己在 整体预算中的地位和作用，可以促使员工之间及企业各部门之间互相协调与沟通，强化 预算的整体性，减少部门、单位之间的摩擦，从而提高工作效率。 8 ( 3 ) 预算与绩效考核：预算指标是业绩评价的标准。全面预算是公司实施绩效管理的 基础，是市场经济下衡量企业业绩与考核员工绩效的主要依据，通过预算与绩效管理相 结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有据可依 。 ( 4 ) 预算与资源分配：全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财 务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。全面预算 可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 ( 5 ) 预算与风险控制：全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具， 通过寻找经营活动的实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解 决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。 全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算 结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与 化解风险的目的。 ( 6 ) 预算与价值管理：全面预算管理的整个过程中所有的变动最终都会反映为财务指 标，每一项的调整都会反映为对财务指标的影响，所以说，全面预算管理的整个过程就 是对企业价值驱动各因素的管理过程4 。 。 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测， 并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决 策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反 映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系， 全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。 4 何瑛，全面预算管理的体系框架和主要功能，经济与管理研究，2 0 0 5 年第2 期：5 7 - 5 8 9 第三章战略管理与全面预算管理的关系研究 3 1 企业战略管理理论介绍 3 1 1 企业战略概述 战略学家乔伊尔罗斯和迈克尔加米认为：“没有战略的组织就像一艘没有舵的船， 将会在原地打转。一企业战略是指企业决策层为实现长远的企业发展目标，依据企业所处 的经营环境，结合企业现有的资源和能力条件所制定的一系列策略计划，包括企业一系 列竞争性活动和业务方法的组合，如选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争 力等，并以此来吸引顾客，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。 图3 - 1 企业战略的核心内容 企业战略的核心内容如图3 - 1 所示，包括企业使命、企业愿景、业务组合定位、战 略目标、战略举措。战略的实质是一种选择，即我们通常所说的“有所为，有所不为”。 由于企业的技术、资金、人才等核心资源都是有限的，因此且应当根据行业发展特点、 竞争状况( 五种竞争力) 和企业自身能力和资源条件，理性选择应该做大做强的核心业 务和应当放弃的业务。 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观 管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。 企业各种战略虽然层出不穷，但一般将企业战略分为三个层次：第一层次总体 经营战略( 也称公司战略) ，是指在对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场 需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政策等主要因素进行综合分析后，所确定 的统帅和指导企业全局及长远发展的谋划和方略。其分类包括：依据企业所处的经营 态势分为发展型、稳定型和紧缩性三种；依据企业的经营领域分为专业化和多元化两 种战略；依据企业制定经营战略的主客观条件不同，分为保守型、稳健性和风险型三 种战略；依据企业资源配置和增长方式不同分为粗放型和集约型两种战略。第二个层 次竞争战略，也称经营单位战略或业务战略，指经营单位在总体战略的指导下对所 从事的某一经营事业的发展做出的长远性谋划和方略。第三层次职能战略，指为贯 彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 一般的企业战略书籍从企业战略设计的过程角度把企业战略分为战略分析、战略选 择与规划、战略实施与控制三个方面来进行阶段划分，如图3 - 2 所示。战略分析的工具 有波士顿矩阵和p e s t 、s w o t 分析，波特竞争力分析、企业核心能力分析，甚至还有基于 供应链价值的战略分析方法等。因为战略首先是一种价值观、思维方式和看待客观世界 的方法，所以有效的运用这些战略工具和方法，是制定出符合现代环境的企业发展战略 的关键。 分析内容： p e s t 、s w o t 分析 行业价值链与竞争态势 供应链结构与行业关键 要素 一 企业能力等 规划内容： 发展策略 关键战略环节 企业定位与总体目标 战略阶段 图3 - 2 企业战略设计流程图 战略实施方案： 业务模式与组织结构、 财务与人力资源 市场 生产、供应等的实施计 划 3 1 2 企业战略管理的涵义 企业战略管理可以定义为- - n 关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织 有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机 会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越营销、技术、组织、财务等职能领域的综 合性决策问题。坦纳在他1 9 8 2 年出版的企业政策与战略一书中认为：企业战略管理 是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落 实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。 战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场 开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等 等。一般来说，企业战略管理包含四个关键要素：战略分析、战略选择、战略实施、战 略评价和调整。企业战略管理具有四个特点：整体性，这一特点具有两方面的含义： 首先，是将战略管理看成一个完整的过程来加以管理；其次是它将企业视为一个不可分 割的整体，强调整体优化。长期性，企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速的发 展，时间跨度一般在3 年以上，卜1 0 年之内。权威性，战略管理重视的是企业领导者 按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程，对各战略单位和各员 工具有纲领性的指导性和约束性，因此必须具有权威性才能发挥战略的整体功能。环 境适应性，企业存在于社会，企业的存在和发展很大程度上受其内外部环境的影响，因 此企业战略管理重视的是企业与其所处的内外部环境的匹配性，其目的是使企业能够适 应、利用环境的变化。 具体说来，战略管理具有以下四个方面的作用：明确了企业所处的环境和相对竞 争地位，为企业“走向何处 指明了方向；结合了企业长期、中期和短期目标，是企 业实现价值的有效途径；增强了企业灵活应对外部变革的能力；提高了企业的创新 能力和发展能力。 3 2 企业战略管理与全面预算管理的内在联系 3 2 i 从战略的层次划分上来分析 如前文所述，企业战略通常分为三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司 战略主要决定公司经营的业务及所进入的领域，它决定了企业的发展方向，以实现企业 价值最大化为最终目标；竞争战略主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效 竞争，从而实现企业价值最大化；职能战略关注于如何使企业的不同职能( 如生产、营 销、财务等) 更好的为实现战略服务，提高组织的效率。 从这个角度来讲，首先，企业战略管理是全面预算管理的依据。企业的公司战略目 标对企业当前和近期的生产经营活动有指导、限制作用。只有依据企业的战略目标，才 能确定企业具体实施预算管理的方向，结合企业内外部竞争环境明确企业的预算管理目 标，从而保证预算管理活动的科学性、合理性和连续性。其次，企业短期或中长期的预 算是对企业战略目标尤其是职能战略目标的分解和量化。企业全面预算管理目标直接从 职能战略目标的分解得到，通过预算编制、执行、调整、监控与考核的全过程直接服务 于职能战略，间接对竞争战略产生影响，从而实现公司战略。 3 2 2 从战略的管理过程来分析 一个完整的战略管理过程通常包括战略分析、战略选择与规划、战略实施与控制三 个环节，如图3 3 5 所示。其中，第三阶段战略实施与控制是企业能否顺利朝着已定的战 5 胡如月，关于全面预算管理与企业战略关系的探讨，经营管理，2 0 0 9 年第9 期第1 6 卷：2 2 - 2 3 1 2 略方向推进的关键，它主要包括组织结构设计与资源规划、战略监控和管理战略变革三 个方面内容。 ( 1 ) 科学的全面预算管理融入了战略实施与控制的全过程，服务于企业战略管理。 在战略实施与控制阶段，首先，要根据战略选择对企业所拥有的战略资源进行计划和分 配，并相应调整组织结构；再通过全面预算管理将战略目标量化并固化，并实现企业资 源在不同经营阶段和不同职能部门达到优化配置，即经营作业的资源配置。其次，对战 略实施过程进行控制，将实际经营活动达成的绩效指标与预算目标进行评价，找出偏差 并采取纠正措施，使全面