（工商管理专业论文）华为手机资源外取管理研究.pdf

a b s tr a c t ab s t r a c t t h e g l o b a l i z a t i o n o f e c o n o m i c s h a s c o me t o e v e ry m a r k e t i n t h e w o r l d s in c e 1 9 8 0 s , i t i s m o r e a n d m o r e d i ff i c u l t f o r a e n t e r p r i s e t o w i n t h e c o m p e t i t i v e p re p o n d e r a n c e i n t h e ma r k e t o n l y w it h i t s o w n r e s o u r c e a n d c o m p e t e n c e . o u t s o u r c i n g i s a r e m a r k a b l e c h a r a c t e r i s t i c o f e c o n o m y i n t e rn a t i o n a l i z a t i o n . i t i s a k i n d o f ma n a g e m e n t f o r e n t e r p r i s e s t h a t c o u l d w i n t h e p e r s i s t e n t c o m p e t i t i v e p r e p o n d e r a n c e , i n t h e c o n d i t i o n o f i t s o w n re s o u r c e s h o r t a g e . t o d a y , o u t s o u r c i n g i s b e i n g a t t a c h e d mo re a t t e n t i o n a n d p u t i n t o p r a c t i c e w i d e l y . b u t i t c o u l d n o t o b t a i n g o o d re s u l t i f t h e o u t s o u r c i n g s t r a t e g y o r m a n a g e m e n t i s n t a p p l i e d i n t h e e n t e r p r i s e . s o t h e o u t s o u r c i n g s t r a t e g y m u s t b e u s e d w i t h t h e a c t u a l d e v e l o p m e n t o f t h e c o m p a n y , a n d fl e x i b l e a p p l i c a t i o n , t h e e n t e r p r i s e c a n w i n t h e p e r s i s t e n t c o m p e t i t i v e p r e p o n d e r a n c e i n t h e ma r k e t . r e c e n t l y , t h e u s i n g o f mo b i l e p h o n e i s w i d e s p r e a d i n c h i n a , i t b e c o m e s t h e d a i l y c o n s u m a b l e . t h e c o m p e t e n c e i s mo re h o t l y i n t h e m a r k e t o f m o b i l e p h o n e . h u a w e i c a m e i n t o t h e i n d u s t ry o f h a n d s e t i n t h r e e y e a r s a g o , it e x i s t s a n d d e v e l o p s f a s t i n t h e y e a r s t h r o u g h i t s e ff o r t . i t i s t h e m o s t i m p o r t a n t f a c t o r t h a t t h e o u t s o u r c i n g s t r a t e g y i s a p p l i e d s u c c e s s f u l l y i n t h e mo b i l e d e p a r t m e n t . t h e p a p e r i s b a s e d o n t h e ma n y t h e o ry o f t h e o u t s o u r c i n g a n d t h e d e v e l o p m e n t p r o c e s s o f h u a w e i h a n d s e t . w e h a v e d i s s e r t a t e d t h e u s i n g o f o u t s o u r c i n g s t r a t e g y d e c i s i o n - m a k i n g i n h u a w e i , a n d m a k e t h e p r o c e s s i n g f o r t h e o u t s o u r c 吨 m a k i n g - d e c i s i o n , a n d a n a l y z e d t h e r i s k a n d p r o c e e d . i n t h e p r o c e s s o f o u t s o u r c i n g m a n a g e m e n t , w e h a v e d i s c u s s e d h o w t o b u i l d t h e o r g a n i z a t i o n o f o u t s o u r c in g m a n a g e m e n t , h o w t o c l a s s i f y t h e o u t s o u r c i n g s u p p l i e r , a n d h o w t o m a k e t h e p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n . t h e fl o w c h a rt o f o u t s o u r c i n g d e c i s i o n - m a k i n g , t h e p r o j e c t o f s u p p l i e r e v a l u a t e d , a n d t h e m o d e l o f s u p p l i e r s o rt i s a l s o p r a c t i c a l v a l u e . m e a n w h i l e h u a w e i m o b i l e p h o n e i s n o t a m a t u re e n t e r p r i s e , s o i t h a s t o m a k e fl e x i b l e d e c i s i o n i n o u t s o ur c i n g i n d i ff e r e n t p h a s e o f d e v e l o p m e n t a n d t h e p r o d u c t r e s e a r c h i n g . i n a w o r d , w e h o p e t h a t t h e d i s s e r t a t i o n c o u ld b e h e l p f u l a n d h a v e t h e re f e r e n c e f o r o t h e r n e w e n t e r p r i s e , w h i c h h a v e c o m e i n t h e h a n d s e t i n d u s t ry . ab s tr a c t k e y w o r d s : o u t s o u r c i n g v a l u e c h a i n d e c i s i o n - ma k i n g mo d e 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了 解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本;学校有权保存学位论文的印 刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文; 学校有权提供目 录检索以及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务; 学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印件和电 子版; 在不以 赢利为目的的前 提下，学校可以 适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 多 学位论文作者签名: a d 呼年 6 f a 经指导教师同意，本学位论文属于保密， 在年解密后适用 本授权书。 指导教师签名:学位论文作者签名: 护歹 办冬 解密时间:年月日 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下: 内 部 5 年 ( 最长5 年， 可少于5 年) 秘密1 0 年 ( 最长1 0 年， 可少 于1 0 年) 机密*2 0 年 ( 最长20年， 可少于2 0 年) 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作 所 取 得 的 成 果。 除 文中己 经 注明 引 用的 内 容 外， 本 学 位 论 文的 研 究 成果 不 包 含 任何他人创作的、已 公开发表或者没有公开发表的作品的内 容。 对本论文所涉 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本学 位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学 位 论 文 作 者 签 名 : 丁痴 . 年 第一章绪论 第一章绪论 第一节研究背景与意义 2 0 世纪9 0 年 代随 着全球化和 市场环境竞争 剧烈程度的加强， 越来越多的企 业更加关注企业主业的回归，理论界和实务界对企业的内部资源和能力分析 日 益重视， 资源外 取实际 上并非 新现 象， 最早 可以 追溯到 2 0 世纪2 0 年代以分工 整合为本 质的 现代经营管理模式的出 现，但 其真正 成为企 业战略手 段是 近十几 年的事情，尤其以 1 9 9 0 年k o d a k 将公司大部分的信息技术职能 ( i t支持)资源 外取给工 b m 为标 志性事 件，资 源外 取的 战略意 义和地位日 见突出。 ( 一) 研究 背景 中国 作为全 球最大的 手机用户 市场， 在经历了9 0 年代n o k i a , m o t o 等国际 品牌 垄断到国内 手机企业崛 起群雄并 起， 0 4年开始国内手 机企 业的 市场占有率 节节回落，同时随着国家在 0 5 年宣布手机牌照改为核准制后，越来越多的企业 加入到手 机行业，国内手机行 业又开始了 新一 轮的 竞争和洗牌。 手机行 业正在 经历由2 g 时 代向3 g时 代的 转变， 行业内 的 竞争日 趋激烈，目 前品 牌手 机的整 机资 源外取已 成为一种普遍的 趋势， 昔日 整 机制造环节带来的巨 大利润己 一去 不返，近年来不断有品牌手机企业对整机制造进行重大调整或退出该业务。但 是与国 外知名品 牌手机厂商相比， 多数国内 厂商 仅重视销售规模的 扩张 而忽略 了技术创新能力、品牌建设、产品质量管理能力的提升，同时缺乏对资源外取 战略的 正确决 策和应用， 没有在2 g 时代形 成自 身的核心竞争力， 而且随 着国际 品 牌国 产 化的 推进， 原来国内 手 机的 成本 优势也逐渐丧失。 华为在进入手机行业前一直坚持走电信网络设备的专业化提供商路线，但 随 着3 g 时 代的 来临， 为了 满足国内 外移动 运营商对 端到 端的 解决方案的 需求以 及终端庞大的 市场吸引 力， 华为 在2 0 0 3 年 下半年选 择进入 手机行业，但当时的 手机市场竞争环境己 十分激烈， 与国内很多 手机企业相比 华为 进入这一行业有 些晚， 为了能够尽快的 熟悉市场环境和建 立自 身的 手机运营经验， 华为 果断的 选择了资源外取战略，借助外包商的资源优势并依托其多年积累的研发、营销、 采购等经验，迅速的在手机行业中站稳了脚跟。 ( 二)研究意义 第一章绪论 本文即 通过 对华为的手 机环境分析、价值链、资源外取战 略决策、资源外 取组织架构以及对外包商分类与 绩效评价等方面进行研究，以期获得更加系统 完善的资源外取战略应用方法， 并为目 前国内 新进入手机行 业的企业带来一些 参考意义。 第二节相关理论回顾 资源外 取的 英文是 “ o u t s o u r c i n g ”是p r a h a l a d 和h a m e l 在1 9 9 0 年的 企 业核心能 力 一文中首 次提出， 是 “ o u t s o u r c e u s i n g ” 的缩写，其含义为到 外部寻找企业所需资源，即外部资源利用。本文采用 “ 业务资源外取”或简称 “ 资源外取，来进行论述.生产资源外取的英文为 “ m a n u f a c t u r i n g o u t s o u r c i n g ，习惯上称之为 “ 代工” 。资 源外取 从企 业一些边缘性经营活动 已扩展到设计、制造、信息系统等关键经营活动，特别是近些年其以成为企业 经营活动中的一种战略，其内涵也一i 开始包括企业非优势资源的外部获取、企 业网 络、 战略 联盟、企 业外部化成长的一系列重要的战略问 题。资 源外 取是通 过一种交易或准交易的形式 借助外部资源来支持企业的生存和发展的活动。 此 外还有学者认为资源外取是业务流程再造或企业资源规划的副产品，实际上资 源外取是对非核心能力或优势资源的外部化获取，它的内涵非常广阔。 1 . 2 . 1 资源外取相关理论 目前较为系统的理论主要包括:核心竞争理论、成本交易理论、委托代理 理论以及资源外取的选择方面的理论。它们分别从管理学和经济学角度从不同 曾面对资源外取的本质、资源外取组织结构和资源外取关系进行了解释和说明， 为进一步 研究资 源外取战略决 策、关系管 理和风险控 制奠定了 重要的理论基 础。 1 9 9 0 年p r a h a l a d 和h a m e l 提出 的核 心能力 概念， p r a h a l a d 和h a m e l 在 哈 拂商业评 论 上发表的 标志性 文章 企业核心 能力 ，企 业核心理论的内 涵主要 表现为: ( d 核心能力 是企业中技能 和知识的集群， 一个企业的知 识技能具有不可 复制性和独特性， 在此基础上的产品或服务设计、技术创 新等活 动而非 产品本 身或生产、 销售等企业功能 本身，同时这些技能和知识集 群间具 有不可分 割的 、 金辉、杨帆. 企业. 你外包了吗?)，中国时代经济出版社，2 0 0 2年，p 4 0 第一章绪论 特性。 ( 2 ) 核心能力具有市场价值， 其可以 转换成企业所提供产品或服务中 最有 价值的部分，因此核心能力能够为市场用户带来实用性、带来价值创造或附加 值。 ( 3 )核心能力是一个企业的技能源，核心能力使企业拥有进入其目 标市场 的潜力，企业可以 通过其把现有的业务进行整合并扩散到最终的产品或服务上 为可户提供新的产品。 ( 4 )核心能力是不断变化的，随着市场环境以 及企业内 部环境的变化核心 能力也在不断变化，因此核心能力还需要不断的识别和培养。 2 0 世纪7 0 年 代交易 成本理论获得更大发展， 其中w i l l i a m s o n 是对交易 成 本理论的集大成者， 他在其 市场与等级结构( 1 9 7 5 ) 和 资本主义的经济组 织( 1 9 8 5 )中 对交易成本进行了 系统的阐 述， 主要归 纳为以 下几个方面: ( 1 )契约人的两个基本假设即有限理性假设和机会主义假设，有限 理性假 设认为人的感知能力和认识能力是有限的。机会主义假设指人们说谎、欺骗等 方式向交易对方提供歪曲信息以谋取私利. ( 2 ) 有三个交易特征，具体体现资产专用性、不确定性与交易频率。( 3 ) 两个决定性变量和一个目 标变量，两个决定性变量是支配交易的规制结构和交 易关系的契约类型，一个目 标变量是企业对规制结构的 选择。根据 w i l l i a m s o n 的研究当三个交易特征都较高时企业就会出现，而处于两者之间的是双边、多 边和杂交的中间边际组织。资源外取可以视为企业与外包商之间的合作型准市 场组织。企业的交易是通过市场与科层组织还是资源外取进行，可通过相对成 本大小的比较来决策。而且在交易理论中论述的诸如决定交易费用的交易因素 和人为因素，为外包商的选择、资源外取关系管理和资源外取风险管理都奠定 了理论基础。 资源外取作为企业与外包商间建立的委托代理关系，也可以用委托代理理 论来研究资源外取的 关系管理 ( 如激励机智设计、 合同设计等) 和风险控制 ( 如 风险因素识别) 等问题。 委托代理理论是最近二、三十年西方企业契约理论最 重要的发展， 简单说委托代理关系是指一个或一些 ( 委托人) 委托其他 人 ( 代 理人)根据起利益从事某项活动，并相应授予代理人一定决策权的契约关系 ( m i r r l e e s , 1 9 7 6 ) 。由于委托人与代理人之间存在信息的不对称性可能发生的 阶段不同， 也因 此产生了 不同的委托代理模型， 如在契约签订前隐藏信息的 逆 第一章绪论 向 选择模型( a d v e r s e s e l e c t i o n m o d e l ) 、签订契约后隐藏信息或行动的道德风 险模型 ( m o r a l h a z a r d m o d e l ) 等。 委托代理关系的特征主要有: 从本质上表 现为一种经济利益关系、一种经济合同关系、合同具有不完备性、合同具有可 操作性. 由 于资 源外取企业与外包商是不同的法人，因此企业间的信息不对称会引 发委托代理问题。 另外企业与外包商之间的委托代理是一个多阶段、长期博弈 的过程，资源外取关系不是一次性的市场买卖关系，是以合同为基础在一定时 期内的合作关系，长期利益会大于短期利益，因此业务资源外取运做与管理中 的激励机制设计显得尤为重要。 q u i n n . j . b等学者在资源外取战略实现方式的选择方面提出了七个战略性 问题，供管理者在选择资源外取战略的具体实现方式时参考。这些问题包括: 1 、我们是否想长期在企业内 部制造某产品或服务?如果是我们是否愿意进 行必要的投资以保持一种领先的地位?这对保护我们的核心能力是否至关重 要?如不是进入下一问题. 2 、 我们能否通过许可证或购买的 方式获得最佳的 技术或诀窍?如果不能进 行下一问题。 3 、我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服务?随着需求 量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗?如不是进行下一问题。 4 、我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、经验丰富的 供应商建立一种合作开发项目?如不能进行下以问 题。 5 、我们能否达成一个长期的开发或购买协议?该协议能否保证可靠的供应 来源和在知识以及其他对我们和供应商都重要的财产上的所有权利益?如不能 则进行下一问题。 6 、为了使优势更突出，我们能否拥有或控制一个一流的供应商? 如否则进 行下一问题。 7 、我们能否建立激励机制以使总的交易成本低于在企业内 部生产成本? 管理者在深入调查、分析了本企业的核心能力、经营环境、成本、技术、 与供应商的关系等问题后可以依据这一框架进行决定资源外取的具体实现方 式，见下图。 第一章绪论 图 1 . 1 d o o r l e y 选择资源外取方式的范围 资料来源:q u i n n i b . r e t h i n k i n g s t r a t e g i c t . l . a n d p a q u e t t e p . c . ， ”t e c h n o l o g yi n s e rvi ce: f o c u s , s l o a n m a n a g e m e n t r e v i e w , w i n t e r , 1 9 9 0 , p 5 0 1 . 2 . 2 价值链理论 价值链理论由 迈克尔. 波特教授提出，所谓价值链是指企业为创造价值而开 展的各项生产经营活动，这些活动彼此互相支持，以确保企业经营目 标的达成。 迈克尔. 波特教授将这些活动区分为基本活动支持活动两类， 。 其中， 基本活动是 指那些通过改变物品的物理或时空形态来创造价值的活动，包括进货、生产、 发货、营销和服务。支持活动包括采购、研发、人力资源管理和企业的基础管 理，基础管理指行政管理、财务管理、公关和法律事务等。基本活动按一定的 顺序前后衔接，直接改变着产品价值;支持活动与基本活动同时进行，对这些 活动产生着重要的影响。 但一项活动是否重要并非取决于它是基本活动还是支 持活动，而取决于其对整个创造价值过程中的作用。 一些成功企业的经验表明，它们的价值链既不是简单的照搬行业内其他企 业共同遵守的的经营模式，也不是在企业的成长过程中自 然形成的活动方式， 而是企业根据其战略设计出的独特的活动体系。也就是说，价值链是战略的产 物，它体现企业的战略定位，而企业希望建立竞争优势正是植根与价值链中各 项活动的内 部以 及它们之间的联结方式上。 作为旨 在了解企业竞争优势的现有和潜在来源而对企业活动进行分析的一 种有利工具，价值链的分析主要包括三项基本内容，即识别和界定活动、描述 迈 克 尔 波 特 著 ， 陈 小 悦 译， 竞 争 优 势 ， 华 夏 出 版 社. 1 9 9 7 , p 3 8 第一章绪论 价值链的 技术经济特性和确定 每项活动的结 构性驱动因 素。识别和界定活动必 须对创造价值的 过程进行细化 分解， 对活动进行持续的 分解下去，这就产生了 合理分解的 程度的问 题。 如果 对活动划分过于笼 统， 则很难挖掘出 竞争 优势的 真正来源; 但如果 过细则因 那 些琐碎的枝节扰乱了 分解思路， 甚至使得分析失 去战略意义，因此应该力求把识别出的活动数量控制在最低水平，要注意区分 不同 属性的 活动， 包括那些对 产品 价值有重要 贡献的 活动、分解出 成本比重较 大或费 用正在迅速上升的 活动、 将不同 结构性驱动因 素的 活动区分开。企业还 许对各项价值活动本身进行研究， 特别是描述其技术经济特性， 具体包括每项 活动对价值的贡献、技术水平和活动的成本费用。除此之外，还应对活动的结 构性驱动因素进行确定，所谓结构性驱动因素是指影响价值活动的成本状况或 差异话程度的结构因素.确定结构性驱动因素的目的是对企业的相对成本地位 或差异化优势的来源以及如何才能改变它们有一个深刻的认识，以便找到增强 竞争优势的具体措施。从价值链分析中可以看出企业的竞争优势主要有两个途 径，一个是使 自 身的经营活动有别于竞争对手，一个是以更高的效率来组织和 完成这些活动。 上述理论为本文进行针对华为手机的生产资源外取研究的重要理论基础。 第三节研究方法与 论文框架 ( 一)研究方法 1 、理论文献 研究， 在本 文的撰 写过程中 通过大量阅 读国内 外关于资源外取 理论、企业战略管 理和前人 研究成果， 从国内 外网站收 集手机行业发展信息等， 在系统丰富的理论基础上才得以展开对华为手机资源外取战略应用的研究顺利 进行。 z 、案例实 证研究， 本 文重点是以 华为手机在资源外 取战略决策和实施中的 实际情况为研究对象，将 q u i n n的资源外取战略实现方式以及核心竞争理论、 成本交易理论、 委托代理理论为 理论基础，结合笔 者在华为多 年工作实践，对 华为手机的资源外取战略进行 分析 和总结，从而 得出 一些对于国内其他新进入 手机行业的企业有参考价值的论点。 ( 二)论文 框架 首先通过收集相关理论资料以及手机行业数据信息，整理归纳出相关理论 第一章绪论 脉络并以 此为基础进行实证研究.其次按照资源外取战略管理的思路，从华为 手机环境分析入手 ( s w o t分析) 华为手机资源外取的必要性和重要性 价值链分析资源外取的决策模式与决策流程风险与收益资源外取 战略实施结论与展望，结合华为的特点在资源外取决策、组织形式、外包 商分类与绩效评价等方面提出了自己的观点。 第二章华为手机的内外部环境 第二章 华为手机的内外部环境 根据赛迪网 信息，2 0 0 6 年全球手机出货量大约为9 . 7 亿部，其中前九大厂 家的市场占 有率为9 0 . 7 2 % ， 前五大厂家的市场占 有率为8 3 . 8 8 % 。 诺基亚以3 . 4 7 5 亿部的销量高居第一。在整机制造方面，中国已 经成为全球第一大手机制造基 地， 2 0 0 6 年全球大约4 6 . 9 % 的 手机在中国 制造， 中国 手机市场内 销大约1 . 0 3 亿 部、出口3 . 5 2 2亿部。 其中以珠三角、环渤海和长三角为核心的中国 手机制造 基地逐步形成，并在这些地区形成了 完整的手机产业供应链。 目前品牌手机的整机资源外取已成为一种普遍的趋势，昔日整机制造环节 带来的巨大利润已一去不返，近年来不断有品牌手机企业对整机制造进行重大 调整或退出该业务，其中最早将手机生产资源外取的企业是美国高通公司，该 公司在1 9 9 9 年将c d m a网 络设备和手机资 源外取给日 本京瓷公司， 而高 通则聚 焦于c d m a 手机芯片的设计以 及技术专利的 许可上，为其带来了丰厚的利润。自 此， m o t o l o r a , n o k i a 等大的手机企业也先后实施资源外取策略并取得了 成功。 第一节国内手机行业状况 国内 手机市场从m o t o l o r a垄断到n o k i a , m o t o , e r i s s o n三足鼎立到现在 的群雄并起时代，国内手机企业也经历了 从零开始到占 据半壁江山到衰退到再 度崛起的曲 折过程，总结2 0 0 6 年国内手机行业整体情况看有以下特点: 1 . 从市场格局看竞争日 趋激烈 按照天极网统计，目 前国内 市场上现有9 0 多个品牌， 而前十名品牌推出过 的手机型号加在一起就有 1 0 0 0 种之多。前十位品牌的市场份额占到 8 5 % 左右， 前五位品牌的市场份额己 达7 0 % ， 市场集中度较高。 国际品牌仍然占 据第一梯队， 其中诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱稳居前四位，国内品牌以联想为代表占 据 地六位， 而2 0 0 5 年的第八位波导已 退居第十位.国内多数品牌企业经营困 难， 其中深圳科健倒闭、 熊猫、 夏新举步维煎，日 本品牌n e c 、 松下则宣布退出中国 市场， 西门 子则将手机业务卖给了台 湾明 基，阿 尔卡特则将手机业务卖 给t c l , 而国内 品 牌则以 联想、 波导、 长虹等企 业的再度崛起为代表， 因 此总体上讲2 0 0 6 年手机行业洗牌己经开始，手机企业竟争将日 趋激烈。 第二章 华为手机的内 外部环境 萄牙、印尼、越南等1 0 多个国家。为了彻底解决c d m a 4 5 0 终端款式少、价格高 等问题，华为下了大力气开发 c d m a 4 5 0手机和固定台，为其网络设备走出国门 立下不小的功劳。 尽管华为在 c d m a 4 5 0手机方面 取得不俗的业绩，但是由于受 到国内相关政策的限制，不得不像盯斯达康的p h s / g s m 双模手机一样，远赴海 外发展。 此外， 华为与日 本松下、 n e c 合作成立宇梦通信公司， 与n e c 在上海建立的 3 g 开放实验室、 并与德国英飞凌合作开发更加实惠便宜的3 g 手机开发平台。 如 果说小灵通是 练兵式演习 的话，那么c d m a 4 5 0 手机则是向c d m a 2 0 0 0 方向逐步 靠拢，再加上华为与西门 子合资成立鼎桥公司，并大规模对 w c d m a手机进行市 场宣传，华为在三大3 g 手机领域的战略构建己具雏形。 2 0 0 4 年中国 信息产业部将手机牌照审核制改为手机牌照核准制，华为在0 4 年3 月将移动终端业务分拆出来成立子公司一， 深圳市华为移动通信技术有限公 司 ( 以 下简称华为 移动 ) ， 并获得核准制后首批牌照的企业。 2 0 0 4 年是华为移动 打基础的一年，华为移动研发队伍迅速扩大从年初的2 0 0 人扩大为5 0 0余人， 公司总人数也超过1 0 0 0 人。 初步形成了完整的组织架构体系包括: 研发、 营销、 销售、 供应链和售后服务. 在产品系列上则分为 六大板块， 分别是小灵通手机、 c d m a 手机、3 g 手机、 g s m 手机、无线固定台和无线数据卡( 通信模块) ，其中前 三块是主业，而后三块则为辅业。 华为公司凭借其压强管理原则，借助与电信运营商间的良 好合作关系以及 大力开拓国际市场 ( 如印度、 俄罗斯等国 家地区) ， 2 0 0 4 年华为移动销售额达到 约1 5 亿人民币， 其中小灵通手机销量3 0 0 万台。 华为小灵通手机在0 3 年的销 售数量仅为u t 斯达康和中兴的零头。然而一年过后，华为的小灵通手机销量己 经超越3 0 0 万台，一年攀升了1 0 倍，国内 市场占 有率为第三名， 而同期的中兴 销售量约为6 3 0 万台。 2 0 0 4 年，华为总共推出约1 0 款小灵通产品， 与华为同期 进入小灵通领域的厂商还有侨兴、康佳、夏新、金正、 北京贝尔、南方高科等， 但是由于受技术、资金和人才等诸多限制，其发展远不及华为的发展速度。 c d m a 4 5 0手机畅销海外， 在全球市场华为的 c d m a 4 5 0市场份额占到 6 7 % ，其中 c d m a 4 5 0 手机在俄罗斯的市场占 有率高达7 0 % 0 2 0 0 4 年1 1 月1 5 日， 华为在香港 正式发布三款w c d m a 终端产品，从单模到双模，从手机到数据卡，华为3 g 手机 已 经覆盖了中、 低端以 及商务用户 三个层面。与c d m a 和3 g 手机投入重兵的鲜 明对比是华为移动并为投入到 g s m手机领域， 避免了与多家手机企业的直接竞 第二章 华为手机的内 外部环境 争。 华为移动在2 0 0 5 年进一步夯实基础，总销售额达到约3 0 亿人民币。 终端 产品总销售量 近 7 0 0万台， 并进一步规范和完善了 研发、 销售与供应链体系， 形成深圳、上海、北京三个研发中心，其中深圳主要针对p h s 手机、 c d m a固定 台和无线数据卡，上海主要针对c d m a手机，北研主要针对3 g手机，并积极拓 展供应商合作资源围绕深圳形成自己的供应链体系。小灵通手机继续保持市场 份额，c d m a 手机和固定台得到长足发展，0 6 年推出了十几款手机其中c 2 1 8产 品单机销售突破1 0 0 万台， 同时为适应c d m a 4 5 0 m 的国家政策变化， 推出了8 0 0 m 等4 款新机型， 市场占 有率进一步提升。具有代表性的是华为推出一系列3 g 手 机并取得商用如u 6 2 6 为香港s u n d a y 和印尼电信采用、 u 5 2 6为台湾电信商用供 货， u 5 3 5凭借良 好的性价比 入围英国 沃达丰的招标短名单，而且无线数据卡的 销售数量突破5 0 万台。 2 0 0 5 年是手机企业最为艰难的一年， 多家老牌企业倒闭 或经营困难，而华为凭借其实施合理的资源外取战略以及强大的技术实力和营 销能力，实现了赢利这在整个国内手机企业中都是不多见的。 2 0 0 6 年是华为移动开始收获的一年， 总销售额达到约8 0 亿人民币， 共计销 售终端产品约1 3 0 0 万台， 其中3 g 手机u 5 3 5 实现销售突破5 0 万台为沃达丰( 全 球最大移动通讯运营商)供货， c d m a手机开发机型约5 0 种、量产约 1 0 种总销 售超 3 5 0 万台、数据卡销售突破2 0 0万台、固定台突破 7 0 0 万台，成功实现产 品战略转型。其中具有代表性意义的是3 g 手机在欧洲市场以其高性价比获得运 营商和用户的肯定，华为3 g 手机成为沃达丰未来3 年内唯一手机供应商，使得 华为成为国内 首家能够大规模提供3 g商用终端的 手机企业，为国内3 g时代的 到 来 做好了 充 分 准 备。 有 消 息 称2 0 0 了 年 华为 移 动的 预 计 销 售 额 将突 破百 亿、 终 端销售量达到2 0 0 0 万台。 第三节华为手机的s wo t 分析 2 0 0 6 年中国手机用户量为全球第一， 而华为在2 0 0 5 年3 月获得国内发放的 移动牌照前一直在国外销售，此后意味着华为正式进入国内手机市场。如此庞 大的中国 市场是国际和国内 各手机企业的必争之地， 面对在己发展1 0 多 年竞争 激烈的国内市场，华为移动需要站稳脚跟并谋求更好的发展，需要正确的分析 判断其优势和劣势、风险与机遇。 第二章 华为 手机的内 外部环境 ( 一) 华为手机存在的优势 1 . 技术创新与研发管理平台 相对于国内多数手机企业华为在技术创新能力方面的优势比 较明显，而技 术优势也正是国际大型手机企业长期领先于国内企业的竞争优势所在。在华为 十几年的发展过程中，一直以核心技术作为企业生存和发展的命脉，坚持不懈 将销售额的1 0 9 6 投入研发， 华为在国内申 请专利的数量己多年连续排名第一， 华 为在技术创新方面的基础应该说是国内 领先的。 此外， 随着i p d ( 产品集成开发) 流程的实施， 华为在研发管理方面也已 逐步规范化。华为介入手机终端行业虽 晚，但厚积薄发而取得如此快速的成长，与依托通信网络设备多年的开发经验 的积淀密不可分。 2 . 与运营商间的多年良好的合作关系 与目 前手机主流的销售模式不同，网络设备是由电信运营商 ( 国内 如中国 电信、中国网通等)直接通过招标形式综合评估几家参与投标的供应商谁被采 用。 而且网络设备涉及到网络方案设计、技术应用创新、设备稳定性以及网络 设备建设等多个十分复杂的过程，华为凭借多年在国内市场的打拼，已与电信 运营商的形成良 好的战略合作关系。而3 g 和大规模定制的销售模式与此类似， 因此与国内手机企业 ( 除中兴外)相比，华为在将来的销售渠道方面的优势也 是十分明显的。 3 . 财务方面的 优势 按最新国家牌照发放规定，注册资金必须达到 2亿人民币，而且手机企业 的先期投入与后续运营资金数额巨大，以前的老牌手机企业 ( 如科健) 即因为 资金出现问题而倒闭。华为凭借多年在网络设备领域的优异表现在资金方面有 着雄厚的基础， 而且因为经营业绩优异多数金融机构在信贷方面也可以 提供大 力的支持。 ( 二) 华为手机存在的劣势 1 . 品牌形象影响力不足 手机毕竟是终端产品， 产品的品牌知名度在用户购买因素中有着重要地位。 由于手机企业长期在媒体上进行品牌宣传，用户对这些品牌 ( 如诺基亚、 摩托 罗拉、三星、 联想、中兴、波导等)己形成先入为主的消费观念。 而华为一方 面因为以 前销售的产品特点的原因，一方面由于其企业文化特点的原因， 几乎 不在大众媒体上宣传自己的品牌， 虽然在电子百强中连续多年利润排名第1 ， 但 第二章 华为手机的内外部环境 华为的品牌知名度与其实力相比 有很大的差距， 普通百姓中知道华为的更是寥 寥无几。因此华为手机要在国内取得更好的发展必须解决品牌形象问 题。 2 . 适应于手机特点的产品开发经验不够 华为手机虽然可以借助以前在网络设备方面的技术经验如芯片设计、软件 开发等，但有些经验不适合手机的开发。尤其现在手机的产品生命周期越来越 短，用户对手机的性能要求日 益苛刻，与竞争对手相比，华为在手机的软硬件 开发经验、 工艺与质量的稳定性、以 及在外形与结构设计的变化、新型号开发 速度等方面还存在许多不足。 3 . 对手机行业的运营管理经验欠缺 由于华为进入手机终端行业较晚，相对于前两项华为在手机运营管理方面 经验的不足问题更加严重。正如前文论述的手机行业特点现在手机的价格竞争 日 益激烈，在中低端市场上产品的同质化已十分严重，价格己成为竞争获胜与 否的至关重要因素。因此企业之间的竟争取决于运营管理水平的高低，重要表 现在供应链管理方面，如:合理的进行整机生产资源外取战略的决策与实施、 如何进行合理产品库存控制、原材料采购成本与供货周期的保证等，在这些方 面华为手机的管理经验均存在不足，在后续章节中笔者将重点就华为在生产资 源外取方面进行论述。 ( 三) 华为手机面临的机会 1 . 3 g 手机销售模式的变更 由于3 g 的技术特点网络建设与终端产品的配套服务将结合的更加紧密， 移 动运营商更加注重移动服务向下游的延伸，通信设备商不仅要有为移动运营商 提供网 络设备的能力而且要提供能 够实现网络功能的终端产品， 可以预见3 g 牌 照的发放后国内 会启动一个几千亿的3 g 市场， 移动运营商与通信制造商之间将 展开全面的战略合作，传统的销售模式将产生改变， 通信设备与终端/ 手机之间 的捆绑式销售在未来3 g 手机的销售中将占据主流地位。 3 g 时代的来临为国内网 络设备提供商如华为、中兴等少数真正掌握3 g 核心技术和全套解决方案的企业 带来了新的发展机遇。 2 . 手机覆盖率与换机率的提升 随着手机使用费用的降低与手机价格的下降，目 前国内首次购机用户已拓 展到乡镇与广大农村市场，而这些用户对产品品牌、质量、功能的认知程度还 不高，而国外一些发展中国家手机市场刚刚兴起，同时目 前国内 换机高峰来临 第二章 华为手机的内外部环境 以 及受牌照限制c d m a 第2 代手机仍有较大的市 场空间， 3 g 手机也是以 后几年的 换机的大趋势，这些都为华为发展手机业务带来了生存和发展的机遇。 ( 四)华为手机面临的威胁 i . 国际企业的品牌集中度越来越高 国际大品 牌企业的 手机产品线日 益丰富， 从原来的高端产品向中 低端产品 线扩张， n o k i a , m o t o 和s u m s o n g 的 市场总的占 有率己 达5 0 % 以 上。 这些国际知 名企业必然会利用其品牌、技术、成熟的管理经验以及大规模生产而带来的成 本优势对华为带来巨大的压力. 2 . 牌照核准制度后新进入企业 手机牌照采取核准制后， 从0 5 年至今己 又新增手机企业十几家，新进入该 行业的企业大多在技术上没有太大竞争优势，除了采取差异化竞争策略少数企 业 ( 如生产 p d a手机) 大多数企业还是采取价格竞争的方式，这样导致手机市 场价格战的产生， 2 g 手机越来越与上世纪9 0 年代的家电行业的竞争格局相类似。 现在国内 手机企业的生存环境更加恶劣， 这对于华为手机而言也是一大挑战。 3 . 产品寿命周期缩短带来的库存压力 手机用户的消费理念日 益成熟，各大手机企业均不断加快新产品推出速度， 以吸引消费者的眼球。手机产品的升级换代日 趋频繁从而使得手机的生命周期 大大缩短，而作为新进入的 手机企业，华为无论在原材料还是整机资源外取供 应商中合作信誉度还在建立过程中，而且由于销售经验上的欠缺导致把握市场 上的销售预测的准确性也是一个难题.尤其手机一些定制件 ( 如结构件)的个 性化较强通用性较差，整机产品则存在更新换代后市场很难接受。所有这些不 良因素最终会产生原材料与成品库存，而库存则带来资金流动的压力，从而给 华为带来很大的风险和挑战。 第三章 华为手机资 源外取动因 与决策 第三章 华为手机资源外取动因与决策 正如上一章所论述华为在面对手机市 场激烈的竞争条件下， 在手机运营管 理经验、 产品开发 经验方面还存在很多不 足， 本章结合华为的实际情况从产品 维度就资 源外取决策中涉及的价值链、风险与收益分析以及资源外取决策流程 方面做出论述。 第一节资源外取的必要性和重要性 近年来，随着2 g 手机的技术成熟度的 提高， 手机已逐渐由高技术含量的产 品转化为大众日 常消费品，手机产品的利润大幅度下滑，手机行业的竞争日 趋 激烈。尤其作为全球最大的手机需求市场的中国，是各大手机厂商的必争之地， 行业内的企业能力和管理水平参差不齐竞争犹为激烈，多家国内 企业也因为各 种原因导致经营困难或倒闭。但面对如此大的市场诱惑和未来3 g 时代的重大发 展机会，又使得很多企业不断的进入手机行业， 华为即是在这个背景中 进入手 机行业的企业之一。 与那些传统手机巨头厂商如n o k i a , m o t o , s u m s u n g 等多年运做经验相比， 华为在手机领域内是在零基础上开始，资源外取战略对华为而言是十分必要和 重要的。由于华为多年来一直坚持不进入终端领域的经营理念，所以错过了在 9 0年代后期国内 手机企业大发展的重要机遇。 在那个年代手机利润相对丰厚， 而且由于国际巨头产品研发周期长、企业运营成本高以 及对国内消费者的消费 需求还不是十分了解，它们主要集中在高端产品的研发和销售上，因此国内手 机市场存在多个市场空白 点，国内企业紧紧抓住这个市场机会取得了迅速的发 展，诞生了 诸如波导、中兴、 t c l 等一大批知名企业， 并在与国际巨头的竞争中 得以生存，同时积累了宝贵的手机行业内资源和运做经验。而如今的市场环境 和竞争格局已发生了变化，国际手机巨头逐渐将手机国产化降低了手机研发和 制造成本，并利用其规模优势降低了原材料采购成本，将产品线扩大到高中低 多个范围，以打击国内的手机企业。 并且这些企业针对国内消