（工商管理专业论文）山东桑乐太阳能有限公司竞争战略设计.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人 承担。 论文作者签名： 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅 和借阅：本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本 学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名： 山东大学硕士学位论文 摘要 近几年来，中央和地方的科研机构体制改革不断推进，许多科研院所已经或 即将进行企业化经营运作，成立了一批科研型的中小企业，然而这批企业的成长 发展并不是一帆风顺的，大部分企业在发展中遇到了各种各样的问题，其中主要 的问题之一是企业的竞争战略问题，影响着企业的成长壮大。本文中的山东桑乐 太阳能有限公司( 以下简称桑乐公司) 隶属于山东省科学院能源研究所，就是 家典型的科研型中小企业。因此，找到适合桑乐公司发展的企业竞争战略，具有 重要的现实意义。一方面桑乐公司发展好了，必将激励带动山东省科学院内的一 批企业，推动山东省科学院改制的顺利进行；另一方面，对其它类似的科研型中 小企业的竞争战略设计也有重要的参考价值。 本文通过运用迈克尔波特的企业竞争战略理论对专业从事太阳能热水器研 发、生产、销售和安装的桑乐公司的外部环境、内部资源条件进行了分析，主要 涉及我国太阳能热水器产业概况，国内太阳能热水器产业的政治法律、经济、社 会文化和技术环境分析，市场竞争结构、用户需求分析，以及桑乐公司的国内主 要竞争对手分析，桑乐公司的科研开发、经营状况、人员素质、企业文化、销售 网络、品牌管理、产品组合分析等方面；结合s w o t 分析，阐述了桑乐公司自身的 优势、劣势、机会与威胁，为桑乐公司设计了技术领先的差异化和目标聚焦相结 合的竞争战略。为做好该竞争战略的执行，文中提出了多条具体可行的实施措施。 这些战略的实施将会帮助桑乐公司尽快成长为在国内太阳能热水器市场具有核心 竞争力的企业。 本文主要采用案例分析和二手资料研究的方法，运用p e s t 分析、波特的五种 竞争力分析模型、s w o t 分析等研究分析工具，在调查分析桑乐公司实际情况和大 量的有关二手资料的基础上，运用企业战略管理的理论知识，为桑乐公司设计了 企业竞争战略。， 本文的创新性在于利用企业战略管理的理论，综合运用各种分析工具，对山 东桑乐太阳能有限公司的竞争战略进行了研究设计，并提出了较为详尽的战略实 施措施，达到直接应用的目的。 文章结束语部分，给将来的研究者在研究方向方面提出了一些建议。 关键词：竞争战略差异化战略聚焦战略 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，t h es y s t e mr e f o r mo fc e n t r a la n dr e g i o n a lr e s e a r c hi n s t i t u t i o n si s p u s h i n ga h e a d m a n yr e s e a r c ha c a d e m i e sa n di n s t i t u t e sh a v ee x e c u t e do rw i l le x e c u t e o p e r a t i o na sac o r p o r a t i o n l o t so fm e d i u m m i n o rr e s e a r c h t y p ec o r p o r a t i o n sh a v eb e e n s e t u p b u tt h ep u l l u t a t i o na n dd e v e l o p m e n to ft h e s ec o r p o r a t i o n sa l en o tv e r y s u c c e s s f u l m o s to f t h e mm e e tw i t ha l lk i n d so f p r o b l e m sd u r i n gt h e i rd e v e l o p m e n t o n e o f t h e s em a i np r o b l e m si st h ec o m p e t i t i v es t r a t e g yo f t h e s ec o r p o r a t i o n s ，w h i c ha f f e c t s t h ep u l l u l a t i o na n dg r a n d n e s so ft h e m i nt h ep a p e r , s h a n d o n gs a n g l es o l a r e n e r g yc o ，l t d ( f o rs h o r ts a n g l ec o r p o r a t i o n ) i sat y p i c a lm e d i u m - m i n o rr e s e a r c h - t y p e c o r p o r a t i o n s ，w h i c hs u b j e c t e dt ot h ee n e r g yi n s t i t u t eo fs h a n d o n ga c e d e m yo fs c i e n c e s s oi th a sr e a l i s ms i g n i f i c a n c et of i n dc o m p e t i t i v es t r a t e g ys u i t a b l et o s a n g l e c o r p o r a t i o n o nt h eo n eh a n d ，i fs a n g l ec o r p o r a t i o na r ed e v e l o p i n gw e l l ，i tw i l li n s p i r i t a n dd r i v el o t so fc o p o r a t i o n so fs h a n d o n ga c e d e m yo fs c i e n c e sa n dp r o m o t et h e s u c c e s s f u lr e f o r mo fi t o nt h eo t h e rh a n d ，i tw i l lb ev e r yh e l p f u lt ot h es t r a t e g yd e s i g no f o t h e rs i m i l a rm e d i u m m i n o rr e s e a r c h - t y p ec o r p o r a t i o n s i nt h ep a p e l w i t hm i c h a e le p o r t e r sc o m p e t i t i v es t r a t e g yt h e o r y ，t h ee x t e r n a l e n v i r o n m e n ta n di n t e r n a lr e s o u r c e so fs h a n d o n gc o r p o r a t i o na r ea n a l y z e d ，w h i c ha r e e n g a g e d i nt h er & d ，m a n u f a c t u r i n g ，s e l l i n ga n df i x i n go fs o l a re n e r g yw a t e rh e a t e r i t i n c l u d e st h eg e n e r a ls i t u a t i o na n a l y s i so fs o l a re n e r g yw a t e rh e a t e ri n d u s t r yi no u r c o u n t r y , p o l i t i c a la n dj u r i s t i c a l ，e c o n o m i c a l ，s o c i a la n dc u l t u r a l ，t e c h n i c a le n v i r o n m e n t a n a l y s i s ，m a r k e tc o p e t i t i v e f r a m e w o r ka n dc o n s u m e r s d e m a n da n a l y s i s ，a n dt h e r & d ，t h es t a t eo fo p e r a t i o n ，p e r s o n n a ld i a t h e s i s ，c o r p o r a t i o nc u l t u r e ，s a l e sn e t w o r k ， b r a n d m a n a g e m e n t ，p r o d u c tc o m b i n a t i o na n a l y s i s o f s a n g l eo r p o r a t i o n ，a n d s o o n c o m b i n i n g 惭t l ls w o ta n a l y s i s ，s 仃e n g t h s ，w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t so f s a n g l ec o r p o r a t i o na r ep o i n t e do u t d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g yo fk e e p i n gt e c h n o l o g y a h e a da n dt h ef o c u sc o m p e t i t i v es t r a t e g ya r ed e s i g n e df o rs a n g l ec o r p o r a t i o n t o i m p l e m e n tt h ec o m p e t i t i v es t r a t e g y , m a n ys p e c i f i e df e a s i b l es u p p o r t i n gm e t h o d sa r ep u t f o r w o r d i tw i l lb ev a l u a b l ef o rh e l p i n gs a n g l ec o r p o r a t i o nb e c o m eac o m p a n yw i t h c o r ec o m p e t e n c e i nt h ep a p e r , c a s es t u d ya n dr e s e a r c hm e t h o d st os e c o n d - h a n dd a t aa r em a i n l y u s e d w i t ht h er e s e a r c ht o o l ss u c ha sp e s ta n a l y s i s ，p o r t e r sf i v ef o r c e sm o d e l ， 4 s w o ta n a l y s i sa n dt h et h e o r yo fc o r p o r a t i o ns t r a t e g ym a n a g e m e n t , o nt h eb a s e so f a n a l y z i n gp r a c t i c a l s i t u a t i o no fs a n g l ec o r p o r a t i o na n dam a s so fs e c o n d - h a n d d a t a s h i t a b l ec o m p e t i t i v es t r a t e g ya r ed e s i g n e df o rs a n g l ec o r p o r a t i o n t h ei n n o v a t i o np o i n t so ft h i sp a p e ra r et h a t ，w i t ht h et h e o r yo fc o r p o r a t i o ns t r a t e g y m a i l a g e m e n ta n d a l lk i n d so fa n a l y s i st o o l s ，s u i t a b l ec o m p e t i t i v es t r a t e g i e sa r ed e s i g n e d f o rs h a n d o n gs a n g l es o l a re n e r g yc o ，l t da n dm a n ys p e c i f i e df e a s i b l es u p p o r t i n g m e t h o d sa l ep u tf o r w o r df o rd i r e c tu s e i nt h el a s tp a r to ft h ep a p e r ，s o m ea d v i c e sa b o u tr e s e a r c hd i r e c t i o n st ot h ef u t u r e r e s e a r c h e r sa r eg i v e nt oa d dt h ea l l s i d e d n e s so f t h ep a p e r k e yw o r d s ：c o m p e t i t i v es t r a t e g y d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g yf o c u ss t r a t e g y 5 山东大学硕士学位论文 第1 章绪论 1 1 问题的提出和研究的必要性 山东省科学院目前面临改制，由事业改为企业，企业能否发展壮大将成为下 一步科学院改制后生死存亡的决定性因素。山东桑乐太阳能有限公司( 以下简称 桑乐公司) 作为目前山东省科学院在产业规模和管理经营模式方面比较突出的企 业，被作为其他公司学习的楷模。桑乐公司目前在发展中也遇到许多问题，尤其 在公司竞争战略方面，制约着公司的进一步成长壮大。这些问题也是大多数科研 型中小企业如何发展所面l 临的问题。 因此，找到适合目前桑乐公司发展的企业竞争战略，推动桑乐公司的进一步 快速发展壮大，具有重要的现实意义。桑乐公司发展好了，必将激励带动科学院 内的一批企业，而且对院外其它类似的科研型的中小企业的竞争战略设计也有重 要的参考价值。 1 2 本文的研究方法 一般来说，有三种可供选择的研究方法：问卷调查，案例分析和二手资料研 究。 由于问卷调查需要一定的经费支持，也需要耗费大量的人力，因此在本文中 无法采用。本论文主要采用案例分析和二手资料研究，一方面从桑乐公司获得了 大量资料，作为案例进行分析；另一方面从因特网、杂志报刊获得了大量的二手 资料。在研究分析桑乐公司实际情况和大量的有关二手资料的基础上，运用企业 战略管理的理论知识，为桑乐公司设计了企业竞争战略。 1 3 本文的研究分析工具 任何研究都要有必要的分析、研究工具，以保证研究的准确性、可靠性。本 文主要运用p e s t 分析工具、波特的五种竞争力量分析模型、s w o t 分析工具等。 各种工具的简要内容介绍如下： l 、p e s t 分析工具 是指通过对政治( p o l i t i c a l ) 、经济( e c o n o m i c ) 、社会( s o c i a l ) 和技术 ( t e c h n 0 1 0 9 i c a l ) 等因素进行分析，来确定这些因素的变化对企业战略管理过程 的影响。这些因素综合构成了企业的宏观环境，既为企业提供市场机会，又给企 业造成一定的威胁。见图卜1 。 6 时亚现代企业战略管理华夏m 版社。1 9 9 9 年8 月，第6 3 7 4 页 山东大学硕士学位论文 ( 1 ) 政治法律环境：指企业业务所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、 方针政策、法律法规等方面对企业战略的影响： ( 2 ) 经济环境：指那些构成企业生存和发展的社会经济状况以及国家的经济 政策： ( 3 ) 社会文化环境：指企业所处的社会结构、社会风俗、价值观、文化等因 素的形成和变动； ( 4 ) 技术环境：指组织所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种 社会现象的集合。 图卜1 企业宏观环境p e s t 分析图 2 、波特的五种竞争力量分析模型2 波特认为，决定企业盈利能力的首要和根本性要素是行业吸引力。竞争战略 一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标，是 要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。为此，波特创造性建立了 五种竞争力量分析模型，这是分析企业外部微观环境的有效工具。波特认为，一个 行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，即潜在的 行业新进入者的威胁、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的 威胁以及现有竞争者之间的竞争，见图卜2 所示。这五种作用力共同决定产业的 竞争强度和产业利润率，其中影响较大的力将对战略的形成产生关键作用。 2 冯正虎，胡荣毅，芮明杰企业战略上海交通大学出版社，1 9 8 8 年4 月 l l j 东大学硕士学位论文 竺竺 l 威胁 二厢a 二 价能力价能力 图1 - 2 波特的五种竞争力量分析模型图 3 、s w o t 分析工具6 s w o t 分析法是竞争情报分析常用的方法之一，最早是由美国旧金山大学的管 理学教授在8 0 年代初提出来的。所谓s w o t ( 态势) 分析，就是将与研究对象密 切相关的各种主要内部优势因素( s t r e n g t h s ) 、弱点因素( w e a k n e s s e s ) 、机会 因素( 0 p p o r t u n i t i e s ) 和威胁因素( t h r e a t s ) ，通过调查罗列出来，并依照一 定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配 起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。 s w o t 矩阵表如表卜l ： 表i - is w o t 矩阵表 优势一s t r e n g t h s 弱点一w e a k n e s s 机会一o p p o r t u n i t i e ss o 战略w o 战略 依靠内部优势利用外部机会 利用外部机会克服内部劣势 威胁一t h r e a t ss t 战略1 j | t 战略 利用内部优势减少内部隐患 避免外部威胁避免外部威胁 1 4 本文内容简介 本文有8 章组成：第l 章绪论介绍选题的背景，研究的目的和意义和研究 方法；第2 章理论综述主要介绍本文所运用的相关理论的概念、内容；第3 章 太阳能行业的历史与现状：第4 章山东桑乐太阳能有限公司外部环境分析在桑乐 6 美 w h 纽曼企业战略华夏出版杜，1 9 8 7 年1 0 月，第1 1 5 1 1 8 页 8 山东大学硕士学位论文 公司外部环境分析中，宏观环境分析从政治法律、经济、社会文化、技术等环境 因素方面进行了分析。微观环境分析采用迈克尔波特的五种竞争力量模型分析， 从潜在的行业新进入者的威胁、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、 替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争方面进行了分析；第5 章山东桑乐太 阳能有限公司内部条件分析在桑乐公司内部条件分析中，从公司科研开发、经营 状况、生产情况、人员素质、企业文化、销售网络、品牌管理、产品线方面进行 了分析；第6 章山东桑乐太阳能有限公司主要竞争对手分析对桑乐公司的产 品进行了市场定位，根据产品市场定位确定了竞争对手，对几个竞争对手典型企 业进行了分析：第7 章山东桑乐太阳能有限公司s w o t 分析与竞争战略选择在 对桑乐公司的优势、劣势、机会和威胁具体分析的基础上，构造了s w o t 矩阵，为 桑乐公司选择了竞争战略；第8 章山东桑乐太阳能有限公司竞争战略的实施措 臆，针对桑乐公司的竞争战略提出了一些切实可行的实施措施。 9 山东大学硕士学位论文 第2 章理论综述 2 1 战略管理发展史及其流派 战略一词来源于希腊词“s t r a g e g o s ”，其含义是“将军”，它的本意是对战 争全局做出的分析和谋划。战略一词运用于企业经营，主要是用来描述一个组织 计划如何实现它的目标和使命。 在战略管理理论研究发展的过程中，涌现出许多不同流派，比较重要的有设 计学派、计划学派、定位学派和资源学派。 l 、设计学派 这一学派的观点始出于塞日尼克( s e l z n i c k ) ，发展于钱德勒( c h a n d l e r ) ， 后由安德鲁斯作出了精确的界定。1 9 6 2 年，钱德勒在其所著的战略与结构一 书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构也必须随企业战 略的变化而改变。安德鲁斯认为，战略的形成过程，实际上是把企业内部条件因 素与外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企 业外部的机会和威胁相协调，并由此建立了著名的s w o t ( s t r e n g t h 、w e a k n e s s 、 o p p o r t u n i t y 、t h r e a t ) 战略形成模型。他把战略分为制定和实施两个阶段，认为 制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。 设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成 应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分 析的过程：战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。 设计学派对于战略管理理论的发展做出很大贡献，尤其是s w o t 模型的建立， 充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静 态地划分为两个阶段，割裂了战略形成与实施间的动态联系，只能是对管理现实 的初步反映。 2 、计划学派 计划学派与设计学派几乎同时产生，以安索夫1 9 6 5 年出版的企业战略一 书为标志。安索夫提出，战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、 协同效果和竞争优势。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、 规范化的过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中则由计划人 员负责实旋。因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行 步骤等实施计划，以保证企业战略的顺利实现。 山东大学硕士学位论文 在此观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化、条理 化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设 计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用5 7 个小方块和 大量的箭头及图解，详细描述战略决策的过程。在以后的十年中，计划学派的理 论得到广泛推广。在斯坦纳( s t e i n e r ) 、艾考夫( a c k o f f ) 等人的推动下，该 理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长一一份额矩阵、市场份额与 获利能力的联系( p i m s ) 等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。 从战略要素的内容可以看出，设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内 部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也很相似 3 、定位学派 这一学派的观点开始流行于二十世纪8 0 年代，其杰出代表人物首推迈克 尔波特。1 9 8 0 年，他在哈顿( h a t t e n ) 和斯堪德尔( s c h e n d e l ) 等人关于战略 定位问题研究的基础上，明确提出，企业在考虑战略时必须将企业与所处的环境 相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞 争范围，从而决定了企业潜在的利润水平。企业在制定战略的过程中，必须做好 两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析：二是企业在行业内的相对竞争 地位的分析。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其 在行业内的竞争地位。低成本、差异化和目标集聚等三种战略则为最常用的一般 战略。因此，从这个意义上说，企业战略制定人员应该是“分析家”，其首要任 务是选择利润潜力比较大的行业。波特为此还提供了各种方法和技巧，分析企业 所处行业的情况和企业在行业中的竞争优势。如著名的五种竞争力模型、公司地 位和行业吸引力分析矩阵、价值链等。 定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调外部环境的重要性， 并且为战略的选择过程提供许多极为有用的分析技巧，能有效指导企业的实际经 营活动。 4 、资源学派 早在1 9 3 7 年，科斯( c o a s e ) 就提出，“通过形成一个组织并运用某些权力 指导资源的运用，就可以节省某些市场成本”，这是对企业资源最早的认识。上 世纪8 0 年代，库尔( c 0 0 1 ) 和申德尔( s c h e n d e l ) 通过对制药业若干个企业的研 究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1 9 9 0 年，普 莱哈莱德( p r a h a l d ) 和哈默( h a m e l ) 在对世界上优秀公司的经验进行研究的基 础上，指出：竞争优势的真正源泉在于“公司管理层将公司范围内的技术和生产技 山东大学硕士学位论文 能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。上世纪9 0 年代，随着越来越 多的企业因发展核心竞争能力而获得巨大的效益，资源学派日益受到人们的关注。 该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了 战略的基础。另外，该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业 中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些 资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要因素，是培 植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。核心能力实际上 是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织运作机制 的有机融合。企业的核心能力不同，产生战略的基础就不同，也就会产生不同的 竞争战略。企业选择战略的原则，应当有利于最大限度地培养和发展核心能力。 随着组织向“复杂的适应性系统”的转变，资源学派形成了上世纪9 0 年代的 战略管理思维。在看到资源学派对战略管理理论贡献的同时，也要看到其不足之 处。资源学派过于单一地强调资源的建设，而不顾企业在动态环境中的市场定位， 会在一定程度上损害企业的竞争力。 纵观企业战略管理理论的发展，大体上是一个从研究企业内部到与外部环境 相结合再回归企业内部的过程。上述几个流派都有值得借鉴的地方，本文主要运 用定位学派和设计学派的观点进行分析研究，提出适合天力公司的企业竞争战略， 以期建立学习型组织，培育公司的核心竞争能力。 2 2 战略层次 在企业战略范畴，通常将战略分为以下三个层次：追求生存利益的公司层战 略( 总体战略) ：发展竞争优势的业务层战略；落实执行效能的职能战略。其划 分如图2 一l 。 山东大学硕士学位论文 图2 - 1战略层次 1 、公司层战略 所谓公司层战略，是指以公司整体为统筹规划的对象，研究整个企业生存发 展的一些基本问题。如企业是否要进行多元化经营? 应该进入那些行业等。公司 战略通常应由公司最高层领导主持制定，并对业务层战略具有指导意义。通常公 司层战略有一体化经营、多元化经营、建立战略联盟的战略。 钱德勒在战略与结构一书中指出，公司采用一体化战略的策略，通常是 为了强化原来的或核心事业的竞争优势。一体化策略又可以分为前向一体化和后 向一体化。前向一体化是为了加强同分销商的联系：后向一体化则是为了更好的 控制供应商。 多元化战略的策略，根据将进入的行业与现有行业在价值创造活动上是否有 关系，可分为相关多元化和非相关多元化。 战略联盟，就是企业之间形成一种合作伙伴关系，使他们的资源、能力和核 心竞争力都能结合在一起共同使用，从而获得两者在设计、制造、产品或服务发 送上的共同利益。战略联盟将在2 1 世纪的企业合作中扮演重要角色。 2 、业务层战略 业务层战略是在公司战略的指导下， 订的战略计划，是公司战略下的子战略。 从事某一特定具体行业的经营单位所制 希特认为：业务层战略是指一整套相互 协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞 争力的利用来获得某种竞争优势。业务层战略的精髓，在于“选择以不同于竞争 对李的方式采取行动或选择采取不同于竞争对手的行动”。通过上面的定义，可 山东大学硕士学位论文 以看出，业务层战略就是我们通常所说的竞争战略。波特教授把竞争战略描绘成 “采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞 争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益”。8 3 、职能战略 职能战略，指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要 部门所做的策略规划，是为贯彻实施和支持公司层和业务层战略而服务的。通常 包括生产策略、营销策略、财务策略、人力策略和研发策略等。 从上述分析中可以看出，战略层次就像是树干、树枝和树叶的关系。公司层 战略是树干，决定了企业的发展方向，是所有战略的基石；业务层战略是树枝， 构成了树木的整体框架，是战略层次的中间环节：职能战略是树叶，是战略层次 中的最基本单位。通过执行职能战略，一个企业总体战略的意图、效果才能显现 出来。 企业战略具有层次性，企业在运作过程中，对不同层次的战略应该有不同的 关注程度。不同类型的企业所需要的战略层次也会有所不同，有些中小型企业， 由于其内部没有相对独立的经营单位，可能只存在公司层战略或者说是业务层战 略，而不必强硬地将其分成三个层次”。鉴于天力公司规模小，业务的单一性和 专业性，可以认为其只有公司层或业务层战略。本文将主要针对竞争战略即业务 层战略进行研究。 2 3 竞争战略定义及类型 竞争战略，是指一个组织针对决定产业竞争的各种作用力，为建立有利的、 持久的、理想的竞争地位而制定的战略。竞争战略的选择由两个中心问题构成： 第一个问题是产业长期赢利能力及影响因素所决定的产业的吸引力；第二个问题 是决定产业内相对竞争地位的因素。 为获得持续的利润增长和投资回报，企业必须建立可持续的竞争战略以获取 独特的竞争优势。企业竞争战略多种类型，众多学者对此进行研究发现，低成本 和差异化是最基本的竞争战略。 1 、霍尔的观点” 1 9 8 0 年，霍尔对身处产业成熟期或衰退期的企业如何保持繁荣提出了一些重 要观点。他的研究结果表明，业绩突出的、能在产业困境中保持繁荣的企业要么 具有价格优势，要么具有产品质量优势，还有个别企业能在两方面同时成功。 8 迈克尔a 希特等，战略管理一竞争与全球化，机械工业出版社，2 0 0 2 年。第3 4 1 页。 1 0 杨东龙最新组织战略精要词典中国经济出版社2 0 0 3 年第2 0 页 “王迎军战略管理南开大学i 版社2 0 0 3 年第1 6 0 页 1 4 山东大学硕士学位论文 霍尔认为，企业产品的价格优势依赖于成本优势的支持，质量优势是寻求产 品差别的结果。因此，企业可选择的竞争战略有两种最基本类型：低成本战略和 产品差异化战略。 2 、波特的观点 波特教授在其竞争战略一书中认为，竞争战略是指企业采取进攻性或防 守性行动，在产业内建立进退有据的地位，从而为公司赢得超常的投资收益。他 把竞争战略分为总成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。目标集聚战略 有两种变形，即成本集聚和歧异集聚。 ( 图2 2 ) 山东大学硕士学位论文 兄 。 争广景目标 景 框狭景目标 竞争优势 相对低成本标歧立异 1 、成本领先2 、标歧立异 3 a , 成本集聚 3 b 歧异集聚 图2 - 2三种基本竞争战略 ( 1 ) 总成本领先战略 实施成本领先企业，其目的就是成为产业内成本最低的企业。实施这一战略， 就要无条件的追求所有资源的成本优势。 ( 2 ) 标歧立异战略 实旃标歧立异战略的企业，其目的就是为顾客提供独特性价值并促使顾客愿 意接受产品的额外加价。一旦企业获得的溢价超过为追求差异性而追加的费用， 此战略就是成功的。 ( 3 ) 目标集聚战略 目标集聚战略，就是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或 某一个地区市场，以此建立自己的竞争优势。实施集聚战略的企业，既可以在目 标市场寻求成本优势，又可以寻求歧异优势。 3 、约翰逊与斯科尔斯的观点“ 约翰逊与斯科尔斯在合著的公司战略研究一书中强调：成本作为一种内 部衡量指标，其本身并非竞争优势，产品独特性如果仅仅意味着与其他产品不同， 也未必是竞争优势。顾客对某种商品的偏好，要么是因为其价格低于同类其他产 品，要么是顾客认为其价值高于同等价格的其他产品。因此，竞争战略的选择与 实施，关键在于恰当处理产品价格与顾客可感知附加价值的关系。于是，两位学 者提出了“战略钟”的概念( 图2 - 3 ) 。战略钟是一种基于市场的基本战略选择 模型，是对波特理论的综合，突出了产品与服务的顾客价值。 ( 1 ) 基于价格的战略( 路径、) 。路径奉行的是低价低质战略，有其 存在的合理性。路径是在降低价格的同时努力保持产品或服务的质量，即保持 其附加值。 ( 2 ) 混合战略( 路径) 。企业可以在降低价格的同时为顾客提供更好的产 品或服务。比如技术创新就完全可能帮助企业实现这种战略。 ”王迎军战略管理南开大学出版社2 0 0 3 年第1 6 2 页 1 6 山东大学硕士学位论文 附 加 值 价格 低高 图2 3战略钟 ( 3 ) 附加值战略或差别化战略( 路径) 。通过为顾客提供高附加值的商品， 而在现有价格水平上扩大市场份额。 ( 4 ) 集中差别化( 路径) 一。在特定的细分市场中，企业可以实行高质高价 的策略。 ( 5 ) 失败的策略( 路径、) 。路径是指提高价格而保持附加值不 变；路径是提高价格却降低附加值的错误策略：路径是降低附加值却不降低 价格。这三种策略只能在企业处于垄断地位时短期采用，否则，注定要失败。 4 、钱吉姆和莫泊奈的观点“ 1 9 9 0 年，钱吉姆和莫泊奈两位学者通过对全球3 0 种行业的3 0 余家高成长性 企业的研究发现：高成长性企业都是采用的“价值创新”的策略。价值创新策略 的核心，是不与竞争对手展开面对面的竞争，即不是寻求如何比竞争对手做得更 好，而是从顾客需求的角度出发，对行业的传统和产品重新进行思考，以顾客价 值最大化为目标，寻求与对手完全不同的竞争策略，从而使竞争对手无法与之抗 衡。因而，遵循价值创新策略的企业能同时实现低成本和差异化，从而在一定时 间内确立明显的竞争优势。 2 4 竞争战略的制定步骤 1 、企业外部环境分析 企业外部环境分析分为企业宏观环境分析和企业微观环境分析。 王迎军战略管理南开大学出版社2 0 0 3 年，第1 6 3 页 企业宏观环境分析通常采用p e s t 分析工具，即对包括政治法律、经济、社会 文化、技术等各种环境因素的分析。宏观环境对企业短期的利益可能影响不大， 但对企业长期的发展具有很大的影响。所以，企业一定要重视宏观环境的研究分 7 析。 ( 1 ) 企业的政治法律环境是指影响和制约企业的各种社会政治因素、社会法 制系统及其运行所形成的环境系统，包括政治制度，政治团体及其制度，国家方 针政策，政治形势气氛、法律规范，司法与执法机关，社会法律意识等。 ( 2 ) 企业的经济环境是指构成企业生存发展的社会经济状况，形势及国家经 济政策，不仅包括经济体制、经济增长、经济周期与发展阶段以及经济政策体系 等大的方面的内容，同时也包括收入水平、市场价格、利率、汇率、税收等经济 参数和政府调节取向等内容。 ( 3 ) 企业的社会文化环境包括社会阶层的形成和变化，人口的地区分布及流 动，人口的结构，社会中权力结构，人们生活方式、风俗习惯和工作方式及其变 化等。人是企业营销活动的直接和最终对象，市场是由消费者来构成的。所以在 其他条件固定或相同的情况下，人口的规模决定着市场容量和潜力：人口结构影 响着消费结构和产品构成：人口组成的家庭、家庭类型及其变化，对消费品市场 有明显的影响。 ( 4 ) 企业的技术环境是指企业所处环境中的科学技术因素及其相关的社会现 象的总和，包括科技水平，科技力量，科技发展趋势，国家科技体制，科技政策 等。 对企业微观环境分析我们采用迈克尔波特的五种竞争力量模型分析。主要 包括：潜在的行业新进入者的威胁、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能 力、替代品的竞争以及现有竞争者之间的竞争。当然，除了五种基本竞争力量之 外，还有管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的“其它利益相关者”， 包括政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团等。 ( 1 ) 潜在的行业新进入者的威胁：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种 重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立 有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占 有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面， 新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会 导致行业的获利能力下降。这种威胁的大小取决于两点，一是进入障碍，二是预 期报复，即进来后可能遭受的打击报复。构成进入障碍的要素主要有规模经济、 山东大学硕士学位论文 产品差异化、资本要求、转移成本、进入分销渠道、与规模无关的成本劣势、政 府政策；预期报复的构成要素是巨额的固定成本、行业增长缓慢。 ( 2 ) 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主 要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手 段，一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下 降。我们必须搞清我们的供应商是谁，如果有下面这些情形，那么你的供应商就 可能有更强大的力量与你讨价还价：供应商所处的行业是由很少几家企业主导； 其产品的替代品很少；你不是供应商的重要客户；他的产品是你的产品生产的重 要投入要素i 供应商的产品是差异化的；你想调换供应商的成本较高：供应商的 经营准备向下游延伸。 ( 3 ) 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客。买方可能要求降低购买价格，要 求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀， 导致行业利润下降。如果有下面这些情形，那么买方就可能有更强大的讨价还价 的能力：本行业的产品集中供应给少数几个买方，买方购买数量占了很大的比例； 本行业产品的标准化程度很高，差异化程度很小；买方购买的本行业产品在其成 本中占很大的比重；买方转向购买其他行业产品的选择余地大；买方的盈利能力 低；买方后向一体化的可能性大；本行业企业前向一体化的可能性小：本行业产 品对买方产品质量的影响程度小；买方掌握的信息很多。 ( 4 ) 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况， 其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它 投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业 的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企 业采取共同措施和集体行动。如果有下面这些情形，来自替代品的威胁就大i 替 代品的盈利能力大；生产替代品的企业采取积极发展的经营战略；买方改用替代 品的转变费用小。 ( 5 ) 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力 量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段( 价格、质量、造型、服 务、担保、广告、销售网络、创新等) 力图在市场上占据有利地位和争夺更多的 消费者，对行业造成了极大的威胁。行业内各企业都要为增强各自的经营能力而 展开竞争，如果有下面这些情形，竞争的激烈程度高：本行业内的企业数多，各 个企业处于势均力敌的地位；行业市场增长率低；行业固定费用和存储费用高； 买方从购买一个企业的产品转到购买另一个企业的产品转变费用低，行业产品差 山东大学硕士学位论文 异化小：行业内生产能力大幅度提高；退出壁垒高。 2 、企业内部条件分析 不断变动着的外部环境给各企业都带来了潜在的可以加以利用的机会。但是， 只有具备了能够利用这种机会的内部条件的企业，这种机会才是企业现实的机会。 环境赋予的机会使企业已具备的长处得以施展，而企业的短处却限制了它对外部 环境中提供机会的利用。不少企业的经验表明，有的企业环境十分有利，但由于 关键资源的短缺而错过了迅速发展的机会，也有的企业环境虽然不力，但由于它 发挥了其独特的长处而能立于不败之地。因此，系统地分析企业内部条件已成为 。 将企业有限资源最有效地运用与外界环境提供机会的关键，具有十分重要的现实 意义。 内部条件分析就是认清企业的现状和优势劣势，确定利用外部机会和避开威 胁的可能性及限制条件，回答“企业能够做些什么”，包括企业管理、市场营销、 财务会计、生产运作、研究与开发、计算机信息系统分析等方面。 企业内部条件是由若干要素构成的，如果把企业看作一个投入产出系统，其 内部条件可由三大要素组成，一是需要投入资源要素，二是需要将这些要素合理 组织、使用的管理要素，三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。 这三大要素又由若干因素组成：资源要素包括人财物力资源，技术资源，市场资 源，环境资源等：管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等； 能力要素包括供应能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。 3 、构造s w o t 矩阵 ( 1 ) 分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公