HR如何走出现实困境ppt课件.pptx

HR如何走出现实困境,分享人,1,目录,二、目前HR经理的尴尬境界,三、HR经理的角色突破,四、人力资源管理者在组织中的新角色,一、什么是人力资源管理？,2,企,人力资源的高度决定着企业的高度,3,但人力资源管理绝不仅仅是人力资源部门的事情，更是全体管理者的责任！,4,各级管理者的人力资源管理责任,人力资源部门,资源管理，保证企业有足够的人，保证员工有能力、努力和效益。工作关键：建立三个骨干体系。,直线管理者,管好人、用好人、培育好人，延长员工在企业的寿命。,高层管理者,人力资源的三大任务：拉队伍、造机制、形成文化。,5,部门经理与人力资源部门的作用,6,部门经理与人力资源部门的作用,7,部门经理与人力资源部门的作用,8,使命,核心价值观,愿景,战略,人力资源战略与规划,一般环境,具体环境,工作设计/工作分析胜任素质,业务流程组织架构,薪酬福利,工作评价能力评价,甄选,培训开发,职位变动,解雇退休,绩效管理,招募,组织文化,员工关系管理,9,中国人力资源管理没有做到位的关键就是三大体系没有建立起来：任职资格体系职位评价体系绩效评价体系,10,目录,二、目前HR经理的尴尬境界,三、HR经理的角色突破,四、人力资源管理者在组织中的新角色,一、什么是人力资源管理？,11,理念认同，实践没做到位。被贬值化、被边缘化、被错位化、被事务化。HR经理寿命如此之短的两个原因。HR的三种死法。,目前HR经理的尴尬境界,12,1、你不行，该死；2、你行，老板不行，冤死；3、你行，老板更行，折磨死。,HR死因分析,13,14,15,目录,二、目前HR经理的尴尬境界,三、HR经理的角色突破,四、人力资源管理者在组织中的新角色,一、什么是人力资源管理？,16,17,人力资源从业人员素质模型（GE),18,了解公司业绩模式具备全局观念；较高EQ具备较强的专业知识部门领导的认同与配合,HR的素质和能力,19,你所从事的人力资源管理的工作，与你企业本身主导产品、主营业务之间关联度越大，你的人力资源管理工作的层次、层面就越高（距离战略人力资源管理就越近）！,20,年销售额1个亿毛利润20%=2000万员工提成20%2000万毛利润=400万一个月提给员工10%，剩余200万作为年终奖励基金（大缸）发放标准：个人销售占总销售额的百分比,相对薪酬法：,21,组织结构设计之前，首先是企业主导业务流程的设计！,22,发电企业主导业务流程,23,发电企业组织结构,24,25,26,组织结构及运营方式是否明确，通常依据“一书两图两机制”来进行判断！,一书,岗位说明书,两图,组织系统图,职位系统图,两机制,董事会运行机制,组织运行机制,27,两图组织系统图：反映部门之间的相互关系，在一定程度上反映了企业的管理层级和管理机制；职位系统图：反映职位之间的相互关系，其中的上下级关系是指标分解的层级依据。,某企业组织系统图,某企业职位系统图,28,一书岗位说明书，岗位职责的书面反映，明确了某岗位的工作职责、任职资格、权限界定等。岗位说明书是对战略目标进行分解的内容依据。,岗位基本信息部分：包括岗位名称、岗位编号、所在部门、岗位定员、直接上级、所辖人数、直接下级,工作内容部分：包括本职、职责概述和工作任务三项。其中本职是对工作内容的原则概述，用于当有界定不清的工作时作判断的依据；职责概述对是工作内容的提纲式概述；工作任务则是对工作内容的操作性叙述。,工作协作关系部分：包括内部协作和外部协作,任职资格部分：包括教育水平、专业、培训经历、经验、知识、技能技巧等,其它部分：包括所需设备、工作环境、工作时间限制,总经理秘书职位说明书,29,要想职业生涯得到好发展，一定要在主导产品、主营业务上成为内行！熟悉的最基础工作分析开始（每年要留20天的时间轮岗）！,30,了解公司业绩模式具备全局观念；较高EQ具备较强的专业知识部门领导的认同与配合（案例：招聘委员会）,HR的素质和能力,31,招聘专员：维系招聘流程，按时、按质、按量招到各部门要求的人才,薪酬专员：薪酬福利体系；薪酬调查；薪酬的计算、发放、解释；福利管理与执行；组织公司内部的绩效考核。,培训专员：设计培训体系；调查培训需求、编制培训计划；组织培训实施；培训讲师资源；文化团队建设。,人力资源主管（综合）：协助HR经理进行HRM的分析、规划、配置；组织结构与职位管理工作；处理劳资纠纷；劳动合同管理；协助并指导HR其他工作,HR经理:HR规划、分析与预测组织结构设计与职位设计人力资源总成本控制部门人员管理,人力资源经理,公司副总（主管行政、人事）,人力资源主管,培训专员,招聘专员,薪酬绩效专员,辅助员工信息管理与合同管理;协助办理福利手续;统计考勤;协助人力资源部门的日常杂务,人事初级,HR部门的典型分工,人力资源部助理,32,人工成本总额预测分析,33,人力资源总量需求预测（回归分析法）,34,回归分析法举例,例：某中型公司过去10年来的人力资源数据如表，假设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、第五年所需的人数。某公司过去10年人员数量表根据得a=465.98b=12.55则y=465.98+12.55x未来第三年所需的人员数为y=465.98+12.55（10+3）=629.13630人未来第五年所需的人员数为y=465.98+12.55（10+5）=,35,教学试用，请勿拷贝,工作量定员法,36,教学试用，请勿拷贝,马尔科夫模型,37,教学试用，请勿拷贝,马尔科夫模型举例,最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率，为30/45、10/45、5/45。,一次转移后得,二次转移后得,三次转移后得,南方公司有一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员三类管理人员，已知2002年初其三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员。求今后3年这三类人员供给情况。,38,某公司人力资源供给情况的马尔科夫分析,39,能不能,合不合,愿不愿,人才标准,胜任力模型,40,企业人才标准,优秀人才的共性特征是什么？,我们企业优秀人才的共性特征应该是什么？,对人才的倡导要求,41,企业胜任力素质模型,42,胜任力模型的类别,43,案例：终端销售人员的胜任特征,44,1高物欲，高成就动机。2压力承受能力强。3性格外向，人际交往能力强，网络建立能力强。4善于捕捉信息，灵活应变。5善解人意，洞察力强，口头表达能力和劝说能力强。6独立性和自我管理能力较强。,45,了解公司业绩模式具备全局观念；较高EQ具备较强的专业知识部门领导的认同与配合,HR的素质和能力,46,你们公司的合作者国外一家有名的培训公司同意为你们公司集中培训几位高级管理人员。如果培训后这几名管理人员能回来，那必能极大地促进你们公司的发展；但如果他们培训后离职则会对你公司造成不可估量的损失。同时，对方要求你在最近做出答复，那么，你要不要接受这个项目？你将如何处理上面提到的这些矛盾？,47,小李是天马公司企业发展部的骨干员工。他为人耿直、业务娴熟、工作业绩突出，刘部长对他很器重，并曾多次表示：“我再有三、四年就该退休了，你好好干，到时候我推荐你做企业发展部的部长。”小李听后倍受鼓舞，工作更起劲儿了，还经常对部门的工作提出建设性意见。但时间一长，他却发现，刘部长循规蹈矩、不求进取，致使企业发展部的工作令总经理很不满意。小李看在眼里，急在心上，就多次主动地向刘部长提出改进工作的建议，但刘部长对他的建议不理不睬。有一次，竟然厌烦地对他说：“我看你真是长本事了，但我要奉劝你一句，年轻人虚心一点，对你的成长没什么坏处！”小李觉得很委屈“我一心一意为公司着想，他却这样看我”，小李越想越生气。他找到了主管企业发展部的孙总，把一肚子苦水都倒了出来。孙总和小李谈了两个小时，详细了解了企业发展部的情况。事后又及时向总经理作了汇报。总经理本来就对刘部长有看法，现在又了解到这么多情况，更认为刘部长不称职了。于是，作出了如下决定：免去刘部长现任职务，调到老干部办公室当副主任（仍保留正部长级待遇）。同时任命小李为企业发展部副部长，全面负责该部工作。消息传出，引发员工许多议论。请问您如何评价这件事？,48,了解公司业绩模式具备全局观念；较高EQ具备较强的专业知识部门领导的认同与配合,HR的素质和能力,49,薪酬职级图,50,了解公司业绩模式具备全局观念；较高EQ具备较强的专业知识部门领导的认同与配合,HR的素质和能力,51,组织准备,成立面试委员会（或面试小组）公司领导直线经理人力资源部人员专业技术人员面试委员分工主考官由人力资源部招聘经理担任专业考官由直线经理或专业技术人员担任,52,兹聘请您为河北恒益医药有限公司招聘面试委员资深专业委员，自2016年1月1日至2016年12月31日。,先生：,河北恒益医药有限公司,53,附件三：参考权重下述是德勤基于以往的项目经验，参考大多数企业和行业状况，综合其因素权重比例，其权重范围仅供中渝管理层在权重设定时作参考。,54,目录,二、目前HR经理的尴尬境界,三、HR经理的角色突破,四、人力资源管理者在组织中的新角色,一、什么是人力资源管理？,55