移动通信工程管理现状及存在问题

1 移动通信工程管理现状及存在问题 1. 1 移动通信工程的特点 移动通信工程不同于一般工程项目，一般来说，它具有以下特点 : (1) 工期短 移动通信工程项目的产生通常是企业发展规划或市场发展目标的需要， 具有很强的针对性和时效性。耽误了项目的完成时限，不仅会影响到投资的效益，还会因为错过了市场拓展时机， 影响企业的后续发展。因此工程一开始启动就急于投入使用，对工期的要求较高。这一特点，在目前我国通信市场高速发展、竞争激烈的情况下，表现尤为突出。 (2) 工程场地分散，环境多变 移动 通信工程不像一般的工程具有固定、集中的工程地点。由于网络规划的需要， 移动通信工程场地分散于工程区域内各个地方，有的在繁华的闹市区， 有的在交通不便的郊区， 有的在条件恶劣的山头等等。每个场地的业主都不同， 场地周围的交通、地理、人文环境也千差万别。且工程多在户外进行，受外界因素影响较大，如基站工程受业主影响，山上铁塔工程受天气影响，传输管道工程则受市政工程影响等等。 (3) 工程中包含着若干预先不能确定的因素 工程中难以控制的因素较多，不好把握进展，必须花大量的时间去协调、控制，如设备的到货时间、站址的落实、传输管道的开挖、传输电路的租赁等等。这些都是工程中的不确定因素，在管理上要求必须对项目进行预测管理，动态控制，工程前期做好充分准备，详细计划。 1. 2 管理现状及存在问题 近几年，随着移动通信市场的发展，移动通信工程建设的管理水平得到了很大的提高， 逐步踏上了规范化的管理道路。但是，其中还存在一些不足，急待解决，主要表现为 : (1) 工程前期准备不足 由于工程工期较紧，对如何完成工程任务，常常没有一个详细可行的实施计划， 而管理人员急于进入工程实质性的实施阶段，很容易忽视工程前 期准备工作，往往是凭借经验，走走看看，等问题出现了再想办法解决，以致到了工程后期暴露出许多问题。其实， 工程前期准备工作相当重要， 只有充分准备， 做好计划，对工程进行预测管理，才能确保工程的顺利进行。 (2) 缺乏科学的管理手段 移动通信工程工地分散， 工程涉及面广， 合作单位繁多， 且工期一般较短， 更有必要采取科学的管理手段，整合各种资源，对工程进行有效的管理。目前，在移动通行工程建设管理中，多是凭借经验进行管理，对整个工程没有科学的、有效的管理手段。如在工程成本管理上，多使用行政手段，没有对 成本的构成进行详细的分析，从本质上进行成本管理。工程完工后，很少进行项目后评估或评估只是流于形式。这主要是由于参与工程建设的人员 (从具体施工人员到管理人员 ) 多数缺乏管理及经济方面的知识。 2 网络计划技术及应用 网络计划技术是 50 年代在美国发展起来的一种组织生产和进行计划管理的科学方法。它是利用表示工作流程的有向有序的网络图来表达工程的进度安排及其工作之间的逻辑关系。网络计划技术的种类很多，有关键线路法 (CPM) 、计划评审技术 (PERT) 、搭接网络计划法、决策网络计划法 (DN) 、图示评审技 术 ( GERT) 等等。我国华罗庚教授 1963 年将网络计划技术介绍到我国，并对以上名目繁多，但内容大同小异的网络计划技术概括为统筹法。本文所指的是关键线路法。在移动通信工程建设中，局外基站数量最多， 站点分散， 受外界干扰大， 难以控制和管理， 其工作量占整个工程的比重较大， 工程建设过程中， 常以基站建设为中心， 带动整个工程的建设。下面以 A 村基站的建设过程为例， 详细介绍网络计划技术在工程建设过程中的应用。按初步设计， 本期工程要在 A 村建设一个基站， 架立一高约 15m 的铁塔， 以解决 A 村一带的无 线覆盖 ； 站间用微波进行传输 ；需向供电部门申请引入 380V 的市电。具体规划如下 : (1) 分解建站工程 建站工程可以分解为 :站址勘察，基站租赁，机房建设，设备安装，市电引入，铁塔建设，天馈安装，站间传输， ATP、 AUDIT(调测、全面检查 ) ，割接入网。 (2) 确定各工作间的逻辑关系 各工作的工期及组织关系如表 1 所示。 (3) 绘制一级网络图 根据逻辑关系表绘制一级网络图 (如图 1 所示 ) ，其中， T 为关键路长。 (4) 绘制子网络图 (二级网络 ) 把一级网络图中工作量大、存在多任务的三项工作 : (a) 市电引入， (b) 机房改造， (c) 铁塔工程单独列出，然后绘制子网络图。 (a) 市电引入 市电引入子网络图如图 2 所示， 此图工作间的逻辑关系比较单一，较好管理。 (b) 机房改造 机房改造子网络图如图 3 所示， 其中关键路线为 1 2 5 6 ， 关键路长为 15 天， 其中关键工作为“施工图设计”、“机房装修”、“验收 整改”，这些在关键路线上的工作都必须按时完成，否则工期会延长。 (c) 铁塔工程 铁塔工程子网络图如图 4 所示， 图 4 中关键路线为 1 2 3 4 5 7 8 ，关键路长为 34 天，其中关键工作为“设计”、“螺栓生产”、“运输”、“基础施工”、“基础保养”、“安装”， 这些工作中，设计和 基础保养时间最长。 (5) 检查及分析 按逻辑关系表，结合二级网络图，对一级网络图检查一遍。从一级网络图中可以看出， 关键路线为 1 2 3 5 7 8 9 ，关键工作为“站址勘察”、“基站租赁”、“铁塔建设”、“天馈安装”、“ ATP、 AUDIT”、“割接入网”， 工期为 55 天。基站租 赁工作完成后，有三项工作可以启动 :市电引入、铁塔工程、机房改造。其中铁塔工程在关键线路上， 工期最长， 最需及时启动， 缩短铁塔工程工期， 可使整个基站建设工期得以缩短。而铁塔工程中工期最长的工作是设计和保养工作，从工程质量及建设成本来考虑，设计和保养工作的工期均难以缩短。所以要优化工期， 只能从打破网络图的组织关系入手，使各项工作尽量衔接进行。 (7) 总结及参数计算 从图 6 中可以看出， 关键路线仍为 1 2 3 5 7 8 9 ，关键工作为“站址勘察”、“基站租赁”、“铁塔建设”、“天馈安装”、“ ATP、 AUDIT”、“割接入网”，总工期为48 天。工程启动后，所有在关键路线上的工作都是我们管理的重点，必须控制好，否则会耽误总工期。而市电引入有 18 天的机动时间，机房建设及设备安装各有 10 天的机动时间，微波传输工作有 1 天的机动时间。有了这张网络图， 项目管理者对 A 村基站工程有了一个较全面的了解，也把握住了工作主线，可以在网络图上实施工程管理。如果 48 天的工期还不能满足工程进度要求， 还可以进一步优化， 采取加大资源， 缩短各个单项工作的时间， 或进行网络的重新组织的优化设施，但优化过程中要注意质量及成本的管理。 建立了工程项目网络图，然后按原计划投入资源，并定期对计划执行情况进行检查、比较， 分析实际与计划间的差距，及时地采取措施或调整计划，形成新的网络计划图，实现对工程项目的动态管理，使工程项目时刻处在受控状态，最后达到项目总目标的实现。笔者应用此网络图对 A 村基站工程进行 管理， 使工程受到很好的控制，保证了工程及时投入使用。当然， 单个基站工程是比较简单的， 我们可以把网络计划技术应用到整个移动通信工程项目建设管理中，绘制出多级网络图，分级管理， 统一控制，提高项目的管理水平。 3 结束语 近年来， 随着现代管理技术和计算机软件的发展， 加上我国对管理科学的日益重视， 网络计划技术在