大庆石油管理局业绩评价案例研究

大庆石油管理局业绩评价案例研究 （作者单位：于增彪、张双才 清华大学经济管理学院梁春秋 大庆石油管理局经营管理与法律事务部） 大庆石油管理局业绩评价案例研究 于增彪 张双才 梁春秋 大庆石油管理局概况 1.大庆油田及大庆石油管理局 大庆油田是中国石油工业的旗帜，是中国最重要的石油基地。 40 多年来，大庆油田走过了辉煌的历程。 1999 年，为适应建立现代企业制度的需要，中国石油天然气集团公司进行重组改制，将勘探开发、炼油化工、管道与销售业务剥离出来，注册成立中国石油天然气股份有限公司，并于 2001 年 4月在香港、美国两地成功上市。这一重大举措也使大庆油田发生了历史性的根本变化。原大庆石油管理局所属的油气开发、炼油化工、原油运输与销售、测试、录井、井下作业、科研、试采和部分钻井业务分离开出来，注册成立大庆油田有限责任公司，成为中国石油天然气股份有限公司的全资子公司。大庆石油管理局以石油工程技术服务为主的部分则成为一个独立的企业，仍沿用大庆石油管理局这一名称。重组分立后的大庆石油管理局是中国石油天然气集团公司的综合性地区企业，仍是多元化经营的特大型国有企业，现有职工 11 万人，资产 300 多亿元。 重组分立后，大庆石油管理局主营业务已经由以石油勘探开发为主转向以石油工程技术服务为主，其业务涉及石油勘探钻井、油田建设、电力、供水、通信、物业、化工、机械、建材、农业、商饮、教育、消防、医疗卫生、城市公共运输等多个领域。 2大庆石油管理局的组织结构 重组分立前，大庆石油管理局在管理体制上实行的是集权式管理，对全部 80 多个二级单位实行多级法人行政管理。重组分立后，为适应竞争环境的变化，大庆石油管理局对组织结构进行了调整。至 2003 年底，管理局共组建八大集团，为形成母子公司体制的框架打下了良好 基础。 通过几年的改革，大庆石油管理局的组织结构分以下几个层次： 第一个层次是大庆石油管理局总部。适应向企业集团体制过渡，局机关（总部）主要管理职能以投资中心、金融中心、决策中心为主，主要体现在三个方面：重大项目投资决策权、主要领导干部任免权和资产收益分配权。在此基础上，主要职能包括：战略规划、运营监控、财务控制、投资控制、资本运营、绩效考核、人力资源开发、综合服务等。同时，加强财务监督，解决好集权和分权的关系，充分发挥局机关核心作用，调动好下属单位的积极性，形成和发挥管理局整体优势。 第二个层 次是分公司、事业部、全资子公司及控股子公司。主要从事本行业或本地域的生产经营、主导产品的研发、人事管理、市场开发。管理局对第二个层次所属二级单位实行不同的管理方式：对利润贡献率较大的供水、供电、钻探实行分公司和事业部管理；将基建集团和实业公司等作为全资子公司或控股子公司。原属于局机关职能处室的市场经营权和主要经营管理权逐步下放到子公司，子公司成为相对独立经营的市场竞争主体，从而在企业内部形成新的控制系统、协作分工系统和协调服务系统。对全资、控股子公司下放和给予相应的经营自主权，实施规范的股权代表管理制度和公 司制管理。 第三个层次是生产服务企业和销售企业，他们从事具体的产品生产或销售，提供服务和劳务，为成本中心，并拥有一系列内部管理权。 改制后，大庆石油管理局第一、二层次的组织框架如图 1 所示。 建立业绩评价系统的背景分析 大庆石油管理局建立业绩评价系统主要是基于以下几点考虑： 1克服传统承包经营责任制的不足 1988 年，根据国家国有企业改革的政策，大庆油田推行了内部承包经营责任制。内部承包经营责任制是以油田勘探开发总目标为中心，以计划为指导的运行机制。大庆油田内部经营 承包责任制主要分五种（庆局发198843 号关于在局属各二级单位普遍推行承包经营责任制的实施方案）：一是目标承包经营责任制；二是企业承包责任制；三是资产经营责任制；四是租赁制；五是股份制。 不可否认，承包经营责任制为大庆石油管理局的改革和发展作出了很大的贡献，但以内部承包经营责任制为主要方法的激励制度与业绩评价体系相比逐渐暴露出一些缺点：（ 1）以往的经营责任制一般只以利润、资本回报率、人均利润率、产量等为主要考核指标，忽视了企业经营管理中影响公司效益的其他重要因素。而业绩评价体系则从多个方面、运用 多项指标对所属企业的当期效益、长期发展能力等进行全面的考评。（ 2）以往的经营责任制是单纯的定量分析，缺乏对所属企业经营业绩的定性考察。而业绩评价体系除了包含目标利润、上缴资产收益、上缴投资收益、费用节余和对外创收、资本平均增长率和销售（营业）收入平均增长率等定量指标之外，把一些对所属企业的经营发展影响很大、却难以量化的定性指标，如劳动力控制、科技创新、安全质量环保等，也纳入了绩效考评体系，使对所属企业的考评更加科学完善。（ 3）以往的经营责任制是以历史纵向分析对比为主，考评基数多是由相关部门根据各个企业往年及当年实际情况制定，受主观影响较大，考评结果难以客观、公正，也容易出现 “ 鞭打快牛 ” 。绩效考评运用统一办法对所属企业考评，具有一定的客观性。 2管理体制变革的迫切要求 重组分立前，管理局实行的是高度集权的管理体制。这种管理体制有效保障了管理上的集中控制，但也存在反应迟缓、效率低下等问题，容易形成管理的官僚化，不能迅速适应市场变化。主要表现在： （ 1）管理体制不合理，整体闯市场、求发展的动力不足。计划色彩较浓的集权式管理是管理局管理体制的基本特征，企业不具备基本行为能力；局内各管理层级的权责划 分不明确；管理模式单一；组织结构不合理。 （ 2）内部运行机制不顺畅、激励程度不够、约束力度不强。管理局对下属单位长期实行内部市场保护政策，外部市场竞争的压力无法有效地传递到企业内部；机关权力过于集中，下属单位缺乏必要的生产经营自主权；机关部门设置过多，职能交叉，政出多门，造成下属单位无所适从；工作效率不高，信息传递失真，不能为局领导决策提供有效的支持；下属单位、甚至部分多种经营企业还存在等、靠、要的思想，缺乏求生存的危机感和紧迫感；投资控制和约束机制不健全，造成盲目争投资、争项目现象普遍存在，导致低水平 重复建设，资源严重浪费；缺乏有效的人力资源开发机制，企业对外部高层次、高素质以及发展急需的专业人才没有形成足够的吸引力；企业内部人员的知识结构和素质结构相对滞后于参与竞争和经济发展的要求。 为适应全重组分立后产业格局的调整需要，提高整体创利能力和核心竞争力，重组分立后，管理局在完善内部管理体制方面采取了很多有效措施。 （ 1）明确投资主体，积极推进股权结构多元化。在原来的国有企业基础上组建企业集团，其有效性在很大程度上取决于能否在集团内部进行产权制度改革，建立母子公司体制所需的产权基础，使母公司主要依 靠股权纽带控制和协调子公司，并使母公司和子公司的投资主体明确，产权清晰。 （ 2）构建大庆石油管理局母子公司体制，建立混合型集团控股公司。大庆石油管理局的体制创新是以产权制度改革为重点，以建立多元产权结构和规范法人治理结构为主要内容，通过公司化改造，使管理局成为中国石油天然气集团公司（ CNPC）授权的国有资产经营主体和市场竞争主体。体制创新的基本目标是：管理局由工厂制企业转变为公司制企业；管理局和有关下属企业成为市场竞争的主体；在全局建立起较为完善的治理结构，在内部形成有效的制衡机制和明确的权责关系；建立 适应市场经济要求的经营机制。通过体制创新，使大庆石油管理局成为既从事本身的主营业务经营管理，又对各专业公司实施股权管理的混合控股公司。混合控股公司总部既是母公司的总部（管理直属业务单元水、电、钻探），又是整个集团的总部（通过股权管理参控股子公司）。 在大庆石油管理局的管理体制改革之后，对所属企业的管理从原来的行政管理模式逐步过渡到以产权为纽带的股权管理模式。一方面，管理局必须从出资人的角度出发，通过建立科学、规范的业绩评价制度，引导和规范所属企业的管理行为；另一方面，由于管理局所属勘探、钻井、测井等企业 具有高度的协同性，为确保战略目标的实现，也应加强对这些企业战略进程的管理。因此，在管理体制改革之后，大庆石油管理局更强调严格的事中、事后控制，业绩评价就是一种至关重要的控制手段。 3促进管理局所属企业经营观念和发展战略的转变 重组分立前，管理局所属企业从整体上看仍然走的是粗放型、外延式发展道路，部分所属企业片面追求产值、利润等短期效益，而不注重资本质量、人才储备、技术创新、环境改善等长期发展目标。通过建立企业绩效评价制度，以多因素、多层次指标对企业进行科学考察，有利于所属企业及时转变经营观念 ，调整发展战略，推动企业走集约型、内涵式的发展道路。同时，通过推行企业绩效评价，引导企业将一切生产经营活动的出发点和落脚点放在努力提高效益和业绩上，增强国有企业竞争力和提高管理水平。 4调动所属企业经营者的积极性 重组分立前，尽管管理局在经营者收入分配方面做了很多尝试，但企业经营者收入长期与其承担的风险和所做的贡献不相称， “ 逆向选择 ” 和 “ 寻租现象 ” 在一定程度上存在。通过制定合理的报酬计划，提高企业经营者的收入，调动企业经营者的积极性，是建立有效的企业经营者激励机制的前提，而对经营者的激励必须 建立在对企业绩效进行科学评价的基础上。否则，就可能出现激励无效，事与愿违。 基于上述考虑，大庆石油管理局在 2001 年制定并实施了大庆石油管理局 2001 年所属企业及企业高级管理人员业绩考核办法和实施细则，以后每年都根据客观环境的变化及企业竞争战略的调整情况，对业绩考核办法进行修正。实践证明，管理局业绩考核体系的建立，对其战略转型和经济效益的提高起到了重要作用，其业绩评价工作也走在了国有企业的前列。据大庆油田报报道： 2004 年 4 月 21 日，国资委业绩考核局局长李寿生等调研组成员与大庆油田的三家企业（大 庆石油管理局、大庆油田有限责任公司、大庆油田炼化公司）就国有企业的经营业绩考核的开展情况进行了座谈，在听取了管理局、油公司、炼化公司几年来在加强经营考核方面的主要思想和一些具体做法后，对三家企业的经营业绩考核工作大力称赞。他认为，大庆油田的业绩考核工作抓得好，一些具体的工作做法非常值得学习研究。大庆油田这方面的工作走在了国有企业的前列。 业绩考核组织和考核程序 1业绩考核组织 为了确保业绩评价的权威性，充分发挥业绩评价系统的作用，大庆石油管理局建立了完整的业绩考核组织体系。大庆石油 管理局的业绩考核组织由三个层级组成： （ 1）局考核委员会。其成员由管理局领导、局机关有关部门负责人组成，主要负责对业绩考核相关政策及办法的审定、考核指标的确定调整和考核结果的审核与确认。 （ 2）考核委员会办公室。设在局经营管理与法律事务部，为业绩考核的综合业务实施部门，主要负责考核工作的安排及协调、业绩合同的拟定、单项指标考核情况的汇总、考核兑现方案的制订、兑现结果的分析、汇总上报及实施兑现等。 （ 3）单项考核部门。管理局各有关职能部门为各单项指标的考核部门，负责单项考核指标值的核定、计分办法的 制定和单项指标值的考核评分工作。 2考核程序 业绩考核分四个阶段： 第一阶段，自评上报。在年度结束后，所属各单位对高级管理人员的经营业绩和工作责任目标完成情况进行自评，并按有关要求及时向单项考核部门上报相关指标的完成情况、本单位审计结果及其他有关考核材料。 第二阶段，考评审议。管理局各单项指标考核评价部门对所属各单位高级管理人员的经营、管理各项指标及履职测评结果进行考核评分，由考核委员会办公室汇总。局考核委员会根据考核结果及其他相关资料对高级管理人员的考核结果进行审议。 第三阶段 ，审计确认。由管理局审计部门对高级管理人员的年度和任期经营业绩进行内部审计，并将审计报告报送考核办公室，经局考核委员会审议确认。 第四阶段，奖惩兑现。考核委员会办公室根据局考核委员会最后确认的考核结果，提出兑现方案，报考核委员会讨论确定后，提交局务会审定，并予以兑现。 年度业绩考核每年进行一次，在次年一季度完成业绩考核结果的汇总，于 5月底前完成财务指标的审计确认工作，并呈局考核委员会审议批准。任期业绩考核在离任 5个月内完成。 业绩评价系统的设计 1考核所遵循的原则 大庆石油 管理局根据业绩评价的一般要求和自身的发展战略，确定了对所属企业业绩考核所遵循的基本原则： 大庆石油管理局概况 1.大庆油田及大庆石油管理局 大庆油田是中国石油工业的旗帜，是中国最重要的石油基地。 40 多年来，大庆油田走过了辉煌的历程。 1999 年，为适应建立现代企业制度的需要，中国石油天然气集团公司进行重组改制，将勘探开发、炼油化工、管道与销售业务剥离出来，注册成立中国石油天然气股份有限公司，并于 2001 年 4月在香港、美国两地成功上市。这一重大举措也使大庆油田发生了历史性的根本变化。原大 庆石油管理局所属的油气开发、炼油化工、原油运输与销售、测试、录井、井下作业、科研、试采和部分钻井业务分离开出来，注册成立大庆油田有限责任公司，成为中国石油天然气股份有限公司的全资子公司。大庆石油管理局以石油工程技术服务为主的部分则成为一个独立的企业，仍沿用大庆石油管理局这一名称。重组分立后的大庆石油管理局是中国石油天然气集团公司的综合性地区企业，仍是多元化经营的特大型国有企业，现有职工 11 万人，资产 300 多亿元。 重组分立后，大庆石油管理局主营业务已经由以石油勘探开发为主转向以石油工程技术服务为主，其业 务涉及石油勘探钻井、油田建设、电力、供水、通信、物业、化工、机械、建材、农业、商饮、教育、消防、医疗卫生、城市公共运输等多个领域。 2大庆石油管理局的组织结构 重组分立前，大庆石油管理局在管理体制上实行的是集权式管理，对全部 80 多个二级单位实行多级法人行政管理。重组分立后，为适应竞争环境的变化，大庆石油管理局对组织结构进行了调整。至 2003年底，管理局共组建八大集团，为形成母子公司体制的框架打下了良好基础。 通过几年的改革，大庆石油管理局的组织结构分以下几个层次： 第一个层次是大庆石 油管理局总部。适应向企业集团体制过渡，局机关（总部）主要管理职能以投资中心、金融中心、决策中心为主，主要体现在三个方面：重大项目投资决策权、主要领导干部任免权和资产收益分配权。在此基础上，主要职能包括：战略规划、运营监控、财务控制、投资控制、资本运营、绩效考核、人力资源开发、综合服务等。同时，加强财务监督，解决好集权和分权的关系，充分发挥局机关核心作用，调动好下属单位的积极性，形成和发挥管理局整体优势。 第二个层次是分公司、事业部、全资子公司及控股子公司。主要从事本行业或本地域的生产经营、主导产品的研发 、人事管理、市场开发。管理局对第二个层次所属二级单位实行不同的管理方式：对利润贡献率较大的供水、供电、钻探实行分公司和事业部管理；将基建集团和实业公司等作为全资子公司或控股子公司。原属于局机关职能处室的市场经营权和主要经营管理权逐步下放到子公司，子公司成为相对独立经营的市场竞争主体，从而在企业内部形成新的控制系统、协作分工系统和协调服务系统。对全资、控股子公司下放和给予相应的经营自主权，实施规范的股权代表管理制度和公司制管理。 第三个层次是生产服务企业和销售企业，他们从事具体的产品生产或销售，提供服务和 劳务，为成本中心，并拥有一系列内部管理权。 改制后，大庆石油管理局第一、二层次的组织框架如图 1 所示。 建立业绩评价系统的背景分析 大庆石油管理局建立业绩评价系统主要是基于以下几点考虑： 1克服传统承包经营责任制的不足 1988 年，根据国家国有企业改革的政策，大庆油田推行了内部承包经营责任制。内部承包经营责任制是以油田勘探开发总目标为中心，以计划为指导的运行机制。大庆油田内部经营承包责任制主要分五种（庆局发198843 号关于在局属各二级单位普遍推行承包经营责任制的 实施方案）：一是目标承包经营责任制；二是企业承包责任制；三是资产经营责任制；四是租赁制；五是股份制。 不可否认，承包经营责任制为大庆石油管理局的改革和发展作出了很大的贡献，但以内部承包经营责任制为主要方法的激励制度与业绩评价体系相比逐渐暴露出一些缺点：（ 1）以往的经营责任制一般只以利润、资本回报率、人均利润率、产量等为主要考核指标，忽视了企业经营管理中影响公司效益的其他重要因素。而业绩评价体系则从多个方面、运用多项指标对所属企业的当期效益、长期发展能力等进行全面的考评。（ 2）以往的经营责任制是单纯的定 量分析，缺乏对所属企业经营业绩的定性考察。而业绩评价体系除了包含目标利润、上缴资产收益、上缴投资收益、费用节余和对外创收、资本平均增长率和销售（营业）收入平均增长率等定量指标之外，把一些对所属企业的经营发展影响很大、却难以量化的定性指标，如劳动力控制、科技创新、安全质量环保等，也纳入了绩效考评体系，使对所属企业的考评更加科学完善。（ 3）以往的经营责任制是以历史纵向分析对比为主，考评基数多是由相关部门根据各个企业往年及当年实际情况制定，受主观影响较大，考评结果难以客观、公正，也容易出现 “ 鞭打快牛 ” 。绩效考评运 用统一办法对所属企业考评，具有一定的客观性。 2管理体制变革的迫切要求 重组分立前，管理局实行的是高度集权的管理体制。这种管理体制有效保障了管理上的集中控制，但也存在反应迟缓、效率低下等问题，容易形成管理的官僚化，不能迅速适应市场变化。主要表现在： （ 1）管理体制不合理，整体闯市场、求发展的动力不足。计划色彩较浓的集权式管理是管理局管理体制的基本特征，企业不具备基本行为能力；局内各管理层级的权责划分不明确；管理模式单一；组织结构不合理。 （ 2）内部运行机制不顺畅、激励程度不够、约束力 度不强。管理局对下属单位长期实行内部市场保护政策，外部市场竞争的压力无法有效地传递到企业内部；机关权力过于集中，下属单位缺乏必要的生产经营自主权；机关部门设置过多，职能交叉，政出多门，造成下属单位无所适从；工作效率不高，信息传递失真，不能为局领导决策提供有效的支持；下属单位、甚至部分多种经营企业还存在等、靠、要的思想，缺乏求生存的危机感和紧迫感；投资控制和约束机制不健全，造成盲目争投资、争项目现象普遍存在，导致低水平重复建设，资源严重浪费；缺乏有效的人力资源开发机制，企业对外部高层次、高素质以及发展急需的专 业人才没有形成足够的吸引力；企业内部人员的知识结构和素质结构相对滞后于参与竞争和经济发展的要求。 为适应全重组分立后产业格局的调整需要，提高整体创利能力和核心竞争力，重组分立后，管理局在完善内部管理体制方面采取了很多有效措施。 （ 1）明确投资主体，积极推进股权结构多元化。在原来的国有企业基础上组建企业集团，其有效性在很大程度上取决于能否在集团内部进行产权制度改革，建立母子公司体制所需的产权基础，使母公司主要依靠股权纽带控制和协调子公司，并使母公司和子公司的投资主体明确，产权清晰。 （ 2）构建大庆 石油管理局母子公司体制，建立混合型集团控股公司。大庆石油管理局的体制创新是以产权制度改革为重点，以建立多元产权结构和规范法人治理结构为主要内容，通过公司化改造，使管理局成为中国石油天然气集团公司（ CNPC）授权的国有资产经营主体和市场竞争主体。体制创新的基本目标是：管理局由工厂制企业转变为公司制企业；管理局和有关下属企业成为市场竞争的主体；在全局建立起较为完善的治理结构，在内部形成有效的制衡机制和明确的权责关系；建立适应市场经济要求的经营机制。通过体制创新，使大庆石油管理局成为既从事本身的主营业务经营管理， 又对各专业公司实施股权管理的混合控股公司。混合控股公司总部既是母公司的总部（管理直属业务单元水、电、钻探），又是整个集团的总部（通过股权管理参控股子公司）。 在大庆石油管理局的管理体制改革之后，对所属企业的管理从原来的行政管理模式逐步过渡到以产权为纽带的股权管理模式。一方面，管理局必须从出资人的角度出发，通过建立科学、规范的业绩评价制度，引导和规范所属企业的管理行为；另一方面，由于管理局所属勘探、钻井、测井等企业具有高度的协同性，为确保战略目标的实现，也应加强对这些企业战略进程的管理。因此，在管理体制改 革之后，大庆石油管理局更强调严格的事中、事后控制，业绩评价就是一种至关重要的控制手段。 3促进管理局所属企业经营观念和发展战略的转变 重组分立前，管理局所属企业从整体上看仍然走的是粗放型、外延式发展道路，部分所属企业片面追求产值、利润等短期效益，而不注重资本质量、人才储备、技术创新、环境改善等长期发展目标。通过建立企业绩效评价制度，以多因素、多层次指标对企业进行科学考察，有利于所属企业及时转变经营观念，调整发展战略，推动企业走集约型、内涵式的发展道路。同时，通过推行企业绩效评价，引导企业将一 切生产经营活动的出发点和落脚点放在努力提高效益和业绩上，增强国有企业竞争力和提高管理水平。 4调动所属企业经营者的积极性 重组分立前，尽管管理局在经营者收入分配方面做了很多尝试，但企业经营者收入长期与其承担的风险和所做的贡献不相称， “ 逆向选择 ” 和 “ 寻租现象 ” 在一定程度上存在。通过制定合理的报酬计划，提高企业经营者的收入，调动企业经营者的积极性，是建立有效的企业经营者激励机制的前提，而对经营者的激励必须建立在对企业绩效进行科学评价的基础上。否则，就可能出现激励无效，事与愿违。 基于上述考虑 ，大庆石油管理局在 2001 年制定并实施了大庆石油管理局 2001 年所属企业及企业高级管理人员业绩考核办法和实施细则，以后每年都根据客观环境的变化及企业竞争战略的调整情况，对业绩考核办法进行修正。实践证明，管理局业绩考核体系的建立，对其战略转型和经济效益的提高起到了重要作用，其业绩评价工作也走在了国有企业的前列。据大庆油田报报道： 2004 年 4 月 21 日，国资委业绩考核局局长李寿生等调研组成员与大庆油田的三家企业（大庆石油管理局、大庆油田有限责任公司、大庆油田炼化公司）就国有企业的经营业绩考核的开展情况进行 了座谈，在听取了管理局、油公司、炼化公司几年来在加强经营考核方面的主要思想和一些具体做法后，对三家企业的经营业绩考核工作大力称赞。他认为，大庆油田的业绩考核工作抓得好，一些具体的工作做法非常值得学习研究。大庆油田这方面的工作走在了国有企业的前列。 业绩考核组织和考核程序 1业绩考核组织 为了确保业绩评价的权威性，充分发挥业绩评价系统的作用，大庆石油管理局建立了完整的业绩考核组织体系。大庆石油管理局的业绩考核组织由三个层级组成： （ 1）局考核委员会。其成员由管理局领导、局机关有关 部门负责人组成，主要负责对业绩考核相关政策及办法的审定、考核指标的确定调整和考核结果的审核与确认。 （ 2）考核委员会办公室。设在局经营管理与法律事务部，为业绩考核的综合业务实施部门，主要负责考核工作的安排及协调、业绩合同的拟定、单项指标考核情况的汇总、考核兑现方案的制订、兑现结果的分析、汇总上报及实施兑现等。 （ 3）单项考核部门。管理局各有关职能部门为各单项指标的考核部门，负责单项考核指标值的核定、计分办法的制定和单项指标值的考核评分工作。 2考核程序 业绩考核分四个阶段： 第一 阶段，自评上报。在年度结束后，所属各单位对高级管理人员的经营业绩和工作责任目标完成情况进行自评，并按有关要求及时向单项考核部门上报相关指标的完成情况、本单位审计结果及其他有关考核材料。 第二阶段，考评审议。管理局各单项指标考核评价部门对所属各单位高级管理人员的经营、管理各项指标及履职测评结果进行考核评分，由考核委员会办公室汇总。局考核委员会根据考核结果及其他相关资料对高级管理人员的考核结果进行审议。 第三阶段，审计确认。由管理局审计部门对高级管理人员的年度和任期经营业绩进行内部审计，并将审计报告报送 考核办公室，经局考核委员会审议确认。 第四阶段，奖惩兑现。考核委员会办公室根据局考核委员会最后确认的考核结果，提出兑现方案，报考核委员会讨论确定后，提交局务会审定，并予以兑现。 年度业绩考核每年进行一次，在次年一季度完成业绩考核结果的汇总，于 5月底前完成财务指标的审计确认工作，并呈局考核委员会审议批准。任期业绩考核在离任 5个月内完成。 业绩评价系统的设计 1考核所遵循的原则 大庆石油管理局根据业绩评价的一般要求和自身的发展战略，确定了对所属企业业绩考核所遵循的基本原则： （ 1）有利于企业开拓外部市场，建立自我经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的 “ 四自 ” 运行机制，不断扩大市场份额，实现对外创收最大化； （ 2）在考核指标设置上有利于突出经营效益指标，提高净资产利润率，确保国有资产的保值和增值； （ 3）有利于企业优化内部资源配置，强化经营要素运行，实现效益最大化； （ 4）有利于完善激励和约束机制，调动企业、经营者和员工的积极性，充分体现按劳取酬、按效益分配的原则； （ 5）有利于理顺企业内部责权利关系，根据局属企业性质，分别设置考核指标； （ 6）有利于竞 争机制的形成。 2业绩评价体系 大庆石油管理局绩效考核指标包括年度业绩考核指标和任期业绩考核指标。考核对象为管理局所属单位和局机关职能部门。以大庆石油管理局 2003 年度高级管理岗位人员业绩考核实施办法和大庆石油管理局高级管理岗位人员业绩考核实施办法细则规定的业绩考核办法为例，大庆石油管理局的业绩评价体系包括： （ 1）年度业绩考核指标。年度业绩考核指标包括经营评价指标、管理控制指标和履职 测评三项。 经营评价指标体系主要考核经营者的经营业绩、经营资产的效率和企业的长期发展能力，真实评价经营者的经营能力。年度经营评价指标包括： 目标利润：是指管理局为实现其发展目标，根据局属二级单位生产经营实际而确定的各二级单位年终应实现的最低利润总额。 上缴资产（投资）收益：是指管理局根据各单位上年的资产（投资）收益情况，考虑新增资产（投资）收益和减员增效因素，核定当年的预算上缴资产（投资）收益额。 主营业务收入：是指企业主体单位营业收入的总和。 上缴管理费：是指管理局提取的为组织和管理企 业生产经营所发生的费用。 资本保值增值率：是指企业年末所有者权益扣除客观增减因素后与年初所有者权益的比率。 资本保值增值率 =（企业年末所有者权益 年初所有者权益） 100% 销售收入回款率：销售收入回款率 =（本年现金回款额 本年主营业务收入） 100% 。 服务质量满意率：服务质量满意率 =（服务质量满意项数之和 评价（受理）服务质量项数之和） 100% 。 对外创收：指除对局内、油田公司以及局财务处拨款以外的所有收入。 上缴股本收益：指管理局对外投资（参股）所获得的收益。 股本保值增值率：指管理局对外投资（参股）年末所有者权益与年初所有者权益的比率。 11费用节余：指管理局核拨经费单位在管理局核拨经费及对外创收基础上节约的费用。 费用节余 =管理局核拨经费对外创收本单位实际发生费用 管理控制指标体系主要考核企业管理者对各项管理制度和重点工作的执行落实情况，体现经营者执行其职权的规范性，是管理局行使监督职能的主要手段。管理控制指标包括： 财务资产管理：指企事业单位组织财务资产活动、处理各方面财务资产事务的管理工作。 投资管理：指按照管理局的规划 、计划、投资、资源配置要求进行管理的情况。 监控与合同管理：指对全局经营的组织协调、运营监控及合同上网监管情况等管理工作。 劳动力控制：指严格控制企事业单位新增职工，对劳动力计划中职工总量及新增人员进行专项控制的指标。 科技创新：指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值的工作。 安全质量环保：指在生产过程中对产品质量的好坏、安全生产以及对周围环境保护应负的责任。 党风廉政建设：主要 包括企事业单位抓好领导人员廉洁自律、查处违纪违法案件、纠正不正之风、从源头上预防和治理腐败、开展效能监察、加强党风廉政教育等方面的工作。 综合治理：指企事业单位在遵守国家法律法规、预防和减少影响安定及违法犯罪等方面承担的管理工作。 重点工作：指局机关部门对管理局部署下达的主要工作的落实完成情况。 履职测评体系是管理局领导和企业干部职工对企业经营者工作的总体评价，体现了对经营者的满意程度。 对管理局所属单位高级管理人员的履职测评，主要包括对局属单位高级管理人员职责履行情况、廉洁自律情况和工 作实绩情况等的综合评价。对局属单位高级管理人员的履职测评采用三主体评价法。三主体包括局领导评价、本单位班子成员评价、职工民主评价三部分。评价权重为：局领导评价权重 50，本单位班子成员评价权重 25，职工民主评价权重 25。测评时由三个评价主体根据局属单位高级管理人员职责履行情况、廉洁自律情况和工作实绩情况等，对局属单位高级管理人员进行打分，打分值乘以评价主体的权重，即为该部门相对于一个评价主体的评价得分。三个评价得分相加即为该局属单位高级管理人员的履职测评得分，再乘以考核指标的权重得出最终得分。 对局属单位 高级管理人员的履职测评得分公式为： 履职测评总分 单项得分 单项得分单项权数 满意人数评议人员总数 100 以上指标的权重分别为： 注：括号中的权重表示某些单位对该指标没有要求。 （ 2）任期业绩考核指标。任期业绩考核指标包括经营评价指标、管理控制指标和履职测评三项。其中，任期业绩考核的经营评价指标为利润增长完成率、资本平均增长率和销售 (营业 )收入平均增长率三项指标： 任期管理控制指标、履职测评指标的定义及解释与年度考核指标相同。 业绩考核评分方法 1整体计分方法 （ 1）经营考核采取将企业年度考核指标实际完成情况与管理局下达的考核指标目标值比较，并对结果进行评分的方式。 (2)经营考核评分实行百分制。为了计算方便，对总分和每项单项指标的初始分均设为 100分，并赋予每项指标不同的权重。每项指标的实际得分用初始得分乘以权重加以还原，最后累计得出最终的得分。 （ 3）指标权重的分配以经营评价指标为主，兼顾管理控制指标和履职测评。经营评价指标的权重为 70，管理控制指标的权重为 20，履职测评的权重为 10。 2单项考核指标计分办法 （ 1）经营评价指标单项计分 各单位经营评价指标的基础分均按 100 分设定，实际得分按该项指标的权重计算，基础值的计分办法为： 凡达到目标值的计 100 分； 凡没有完成核定指标的，按完成程度计分（否决指标除外）。 凡实际完成值高于目标值的，在实际得分的基础上，按标准增加附加分。 A 年度经营指标 a.目标利润 目标值为完成任务，每超过 1 个百分点增加附加分 0.1 分，超过 30%以上加 3 分； b.上缴资产（管理费、投资、股本）收益 目标值为完成任务，每超过 1个百分点增加附加分 0.2 分， 超过 20%以上加 4 分； c.资（股）本保值增值率 100% 为完成任务，每超过 1 个百分点增加附加分 0.1 分，超过 30%以上加 3 分； d.主营业务收入 目标值为完成任务，每超过 1个百分点增加附加分 0.1 分，最多不超过 2 分。 e.销售收入回款率 目标值为完成任务，每超过 1 个百分点增加附加分 0.1 分，最多不超过 2分。 f.服务质量满意率 目标值为完成任务，每超过 1个百分点增加附加分 0.1 分，最多不超过 2分。 g.对外创收指标与下达的指标相比，每超过 1个百分点增加附加分 0.1 分，最高附加分为 3 分。 h.费用节余 目标值为完成任务，每超过 1 个百分点增加附加分 0.1 分，最多不超过 2分。 附加分按绝对分值计算，不按权重折算。最高附加分总计为 20 分。 B.任期经营指标 a.利润增长完成率指标 目标为完成指标，每超过 1 个百分点增加附加分 0.1 分，最高附加分为 7 分； b.资本积累率指标 0 且任期内各期均完成资本积累指标，为完成指标，每超过 1 个百分点增加附加分 0.1分，最高附加分为 7 分； c.销售（营业）收入平均增长率 0 且任期内各期均完成销售收入增长指标，为完成指标，每超过 1 个百分点增加 附加分 0.1分，最高附加分为 6 分。 任期经营指标附加分按绝对分值计算，不按权重折算。最高附加分企业单位 20分，事业单位 10 分。 经营评价指标否决标准 a.年度考核时，上缴收益必须是在目标利润、费用节余 上缴收益的情况下实现的上缴收益，否则上缴收益指标视为未完成；如上缴收益、费用节余指标未完成或管理局整体经营目标未实现，则相应沉没经营评价指标的全部得分。 b.任期考核时，经营评价考核指标未全部完成的，相应沉没经营评价指标的全部得分。 C.经营管理中出现重大问题，经考核委员会核准，沉没经营评价指标的全部得分。 (2)管理控制指标的考核计分（以财务资产管理和投资管理为例） 财务资产管理 a.完不成 “ 单位成本降低率 ” 的扣 20 分； b.完不成 “ 管理性支出降低率 ” 的扣 20 分； c.完不成 “ 闲置固定资产盘活指标 ” 的扣 30 分； d.完不成 “ 应收账款回款率 ” 的扣 15分；完不成 “ 存货降低率 ” 的扣 15 分。 投资管理 a.未按规定程序决策的投资项目：符合管理局投资导向，但不按规定程序决策的投资，金额小于 50 万元以内的扣减 12.5 分；金额在 50 万元至 100 万元的扣减 25 分；金额在 100 万元至 200 万元的扣减 37.5 75 分；金额在 200 万元以上的扣减 100 分。 属于管理局限制类项目的投资，金额在 50万元以下的扣减 25分；金额在 50万元至 100 万元的扣减 37.5 分；金额在 100 万元至 200 万元的扣减 50 75分；金额在 200 万元以上的扣减 100 分。 属于管理局禁止类项目的投资，一律扣100 分。 b.建设项目（含设备购置）超批复投资：单项工程超过 5 10（含 10），扣减 12.5 分；单项工程超过 10 15（含 15），扣减 25 分；单项工程超过 15以上 的扣减 75 分。 c.建设项目未签订责任状 ,扣减 100分；未按期投产 ,扣减 20 分；工程决算超概算投资 ,扣减 30 分；出现严重质量问题或质量事故 ,扣减 20分；未完成项目投资收益计划 ,扣减 30 分。 d.将管理局投资挪作它用的，一律扣减 100 分。 e.计划外项目一律扣 100 分。 3.年度与任期业绩考核综合计分 经营评价指标总分 = （单项指标得分 单项权重） 附加分 管理控制指标总分 = （单项指标得分 单项权重） 履职测评指标总分 = （单项指标得分 单项权重） 业绩综合得分 =经营评 价指标总分 管理控制指标总分 履职测评指标总分 考核奖惩 大庆石油管理局高级管理岗位人员业绩考核实施办法规定： 1.实行经营指标招标制，以经营结果决定经营者是否继续经营。管理局年初给各单位下达年度经营指标后，任期内的单位高级管理岗位人员在完成上年度经营指标的前提下，接受并承诺完成本年度经营指标且经确认有能力完成者，可以在任期内继续下一年度的经营。否则，原班子自然解体，管理局将向局内外招聘符合条件的高级管理岗位人员。 2高级管理岗位人员的业绩奖与经营成果、风险抵押金挂钩，按照 业绩考核结果兑现： （ 1）凡综合得分低于等于 80 分的，不得基本业绩奖，且风险抵押金全额沉没； （ 2）凡综合得分大于 80分低于 95分的，高级管理岗位人员得以风险抵押金的两倍为基数按实际得分扣减后（ 95分为基准，每少一分扣减 1%）的基本业绩奖； （ 3）凡综合得分等于 95分的，高级管理岗位人员得以风险抵押金的两倍为基数的基本业绩奖； （ 4）凡综合得分大于 95 分的，高级管理岗位人员得以风险抵押金的两倍为基数按实际得分折算后（ 95 分为基准，每多一分增加 1%）的超额业绩奖； （ 5）经营业绩特别优秀者 还可以获得局长奖励基金的奖励。 3业绩考核与任期考核紧密挂钩。为保证经营成果的真实性，要在对高级管理岗位人员进行年度经营业绩考核的基础上，开展任期考核，使业绩考核与高级管理岗位人员任期考核紧密挂钩。对高级管理岗位人员的考核执行严考核、硬兑现的原则，必须经审计确认后方可发放年度业绩奖金。加强任期届满和离任审计，对审计出的问题要按有关规定严肃处理，不但要追回已经发放的业绩奖金，还要给予相应的纪律处分。 4实行风险抵押金延期返还的办法。风险抵押金返还额当年不予返还，经任期届满和离任审计确无问题后再行返 还。只经营一年的经营者，经离任审计确无问题后，风险抵押金自经营者离开经营岗位一年后返还。连续经营的经营者，风险抵押金可以接续抵押。 5实行以丰补歉政策。企业单位高级管理岗位人员连续经营时，上年度实现的超额利润的 50%在兑现本单位的效益奖后仍有剩余的，可以用来弥补下年度上缴收益不足部分。但必须经局经营部门核实、局考核委员会审定。 6责任追究制度。对有弄虚作假行为和对造成国有资产流失负有责任的高级管理岗位人员，取消业绩奖，并视情节依据管理局有关规定和国家的法律法规，追究经济、行政甚至法律责任。 对大庆石油管理局绩效评价系统的分析 1大庆石油管理局业绩评价系统的特点 大庆石油管理局的综合绩效考评指标分为经营业绩评价体系、管理控制指标体系和履职测评体系，涵盖了定量指标和定性指标，形成了以定量指标为主导、定性指标为补充、参考指标为校正的评价指标体系。这一指标体系具有自己鲜明的特色。 （ 1）评价指标涉及面广，可较全面、综合地反映企业经营和财务状况。管理局对所属企业的绩效考评以提高经济效益为主要目标，但在关注经济效益（财务指标）的同时，也关注其他有关公司运营方面的重要因素，如 科技创新、长期发展能力等，从而克服了财务指标所带来的不利影响；对一些无法用定量指标表示的反映和影响企业经营绩效的重要因素，通过设置定性指标、制定定性指标标准进行综合分析。定量分析与定性分析的有机结合，克服了定量指标反映经营绩效的局限性，使评价结果可以较全面、综合地反映所属企业的经营业绩。 （ 2）突出了关键业绩指标。业绩评价指标的选择是一项复杂的工作，单一指标不能控制复杂的系统，指标太多又会使系统过于复杂。如果有限的指标既能反映战略执行结果，又能反映战略驱动因素，则这一指标体系是一种理想的选择。大庆石油管 理局在进行业绩指标设计时，既强调了战略执行结果，又特别强调了对外创收等关键业绩指标。关键业绩指标的设计可以使管理者的注意力集中于企业的关键方面，并进而影响到企业的内在行为，这对于管理局战略的实施是至关重要的。 （ 3）依据不同企业的特点进行分类考核。集团所属企业是战略实施的载体，由于所属企业的生产经营特点和战略地位的差异，母公司对其要求也不可能完全相同。大庆石油管理局在设置业绩评价指标时，充分考虑了不同企业的差异。大庆石油管理局的分类考核主要体现在两个方面：一是体现在对不同类型的企业设置不同的考核指标。例 如，对钻井公司的经营评价指标为目标利润、上缴收益和对外创收。对创业集团的经营评价指标为目标利润、上缴收益和资本保值增值率。二是体现在考核指标权重的差异。例如，对钻井公司进行业绩评价时，对外创收指标的权重为 25%；而供水公司该项指标的权重为 20%。 （ 4）在重视当期效益的同时，强调所属企业的长期发展能力。大庆石油管理局的绩效考评不仅设定了当期效益的指标，并且设定了收入增长率、利润增长率等考评所属企业长期发展能力的指标，将短期效益和长期发展能力结合起来。年度业绩考核与任期业绩相结合的考核方式，也有利于克服管 理者的短期行为。 （ 5）考核结果与经营者奖惩紧密结合。大庆石油管理局将考核结果与经营者选择和奖惩相结合，为有效约束和激励企业经营者提供了可靠依据，从而调动了管理者的积极性。 （ 6）引导所属企业积极实施集团整体发展战略。面对油田内部市场逐步萎缩的严峻形势，管理局提出了 “ 立足油田一流服务；面向市场二次创业 ” ，为引导所属企业积极开拓外部市场，管理局在外部市场开发的业绩评价中，提高了外部收入在综合考核中的权重，对超额完成外部市场收入指令性指标的单位，实行超额利润自己留用，对超额收入部分管理局按比例予以奖励。 对没有完成对外创收指令性指标的单位，取消该单位参评管理局优秀经营班子的资格。这对于引导企业实施管理局的整体发展战略具有重要意义。 2大庆石油管理局绩效考评体系的实施效果 虽然大庆石油管理局实施业绩考评体系的时间较短，但其效果已初步显现： （ 1）经济效益得到显著提高。重组分立以来，大庆石油管理局不仅实现了企业平稳过渡，而且经营形势日益好转，生存基础更加牢固，企业发展连年上新台阶。 2000 年实现利润 6090 万元， 2001 年实现利润 1.1 亿元， 2002 年实现利润 1.5 亿元。 2003 年，在部分关 联交易价格降低、返哺递减、职工增资的情况下，全局实现主营业务收入 274.41 亿元，实现利润3.02 亿元，为实现 “ 十五 ” 预期目标争得了主动。以上成绩的取得固然是大庆石油管理局全面推进改革与经营管理各项重点工作的结果，但业绩评价体系的导向作用功不可没。 （ 2）外部市场进一步开拓。重组分立以来，大庆石油管理局面临巨大的市场生存压力，市场开发提到了企业生存和可持续发展的战略高度，不仅要积极开发国内市场，还要大力开发国际市场。为引导企业加大开拓外部市场力度，不断扩大市场占有份额，努力对外创收，在业绩评价指标体系中 设置了 “ 对外创收 ” 指标，取得了明显的效果。 2003 年，全局外部市场完成合同额 82.4 亿元，实现收入 74.62 亿元，同比增长 15.03%，创历史最好水平。特别是经过闯市场的艰苦实践，使管理局积累了宝贵的经验，队伍经受了锻炼，培养了一大批适应外拓市场需要的复合型人才，成为企业谋求更大发展的坚强保证。 3大庆石油管理局绩效评价可能存在的不足 （ 1）操作较复杂，评价周期较长。目前的绩效评价系统的计分方法比较复杂。尽管开发计算机软件可节约大量的时间，但仍然比较繁琐。此外，为确保评价结果尽可能公平、合理 ，管理局设定了许多评价程序，不同的评价内容由不同部门完成，从收集资料到写出评价报告可能需要较长的时间，时效性有待改善。 （ 2）未明确区分分公司和子公司业绩考评的差异 在总公司与分公司的关系中，分公司是总公司下属的分支机构，不是独立的法人而从母公司与子公司的关系看，母公司和子公司都是独立的法人，在法律地位上是平等的，不是上下级的关系，母公司不能像对待分公司那样对子公司实施行政命令式的管理控制。同时，母公司作为子公司的出资人，按其出资额享有资产收益、重大事项表决、选择子公司管理者和产权转让等权利。在进行 业绩考评指标设计时，对分公司和对子公司的考核指标应该有所差异。在大庆石油管理局 2004 年企业经营业绩考核办法中，提出了要有利于理顺企业内部责权利关系，根据局属企业性质，分别设置考核指标，并在指标的设置中有所体现，但这种体现还不够充分。从管理局目前的业绩考核指标看，有利于强化对分公司的管理控制，但对如何从出资人角度对子公司业绩进行考核似乎考虑不够。 大庆石油管理局业绩评价体系的进一步完善 1逐步建立基于平衡计分卡的战略指标体系 大庆石油管理局是一个多元化企业集团，平衡计分卡可能无法在 集团层次完整描述财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的内容，也就是说，管理局无法建立整体的平衡计分卡。集团公司的主要作用是：（ 1）明确集团的整体战略。（ 2）在经营单位创造协同效应（如共享销售渠道、集中采购、共享通用技术或提供核心业务流程、通过财务和人员实现协同效应等）。 在集团整体战略的指导下，管理局所属二级单位可以制定自己的平衡计分卡，并使其平衡计分卡与更低层次的平衡计分卡保持一致。为保证平衡计分卡中所标明的业绩指标能够得以实现，应将平衡计分卡细分为预算和其他关键绩效指标，并对预算和其他关键绩效指 标的实施过程进行监控。这一过程如图 2 所示。 建立以平衡计分卡为基础的业绩评价指标体系是一项复杂的工作。为保证平稳过渡，管理局可以选择一两个二级单位进行试点，待取得成功经验后，再在全局推广。 2财务指标更加注重企业价值和长期发展能力 （ 1）在勘探企业逐步建立以经济增加值（ EVA）为核心的财务指标体系 在西方长期的石油天然气会计实践过程中，形成了历史成本基础下的两种石油天然气会计方法，即成果法和完全成本法。成果法是石油天然气行业广为采用的一种以历史成本计量石油天然气资产的会计方法。 基本观点是：只有与探明储量相关的成本才予以资本化。如果发生的成本不能直接导致探明储量，这些成本就要作为当期费用处理。完全成本法的基本观点是：所有取得矿区、勘探和开发成本都应该资本化。这是因为，石油天然气生产活动中的所有努力，不论结果如何，都是为了找到和开采出石油天然气并最终获得经济效益。 由于成果法和完全成本法所持的会计理念不同，导致了二者处理结果的巨大差异。在一项有关 28 个企业的研究中，仅仅由成果法转换为全部成本法盈利就会增加10%到百分之几百。 Touche Ross &Company 的有关 36 个企业 研究发现，如果企业被要求由全部成本法转换到成果法，净收益就会减少 20%，资产会下降 30%，股东权益会下降 16%。第一波士顿公司的分析显示，从全部成本法转换到成果法，净收益的减少会高达 55%。 借鉴 EVA 会计调整的基本思想，可以将 EVA 指标用于勘探企业的业绩评价。这是因为，对勘探企业而言，存在着大量不成功项目所发生的勘探费用，按照目前的会计制度，对于所发生的勘探费用采用的是将其费用化。 Stern-Stewart 认为，对不成功项目成本的费用化会导致资产的低估，现行的会计处理方法可能导致经理极度地厌倦风险。为 真正反映经理努力水平，