毕业论文-战略性KPI体系的有效性和准确性构建--以A公司为例.doc

中国劳动关系学院毕业论文 第 31 页 战略性KPI体系的有效性和准确性构建以A公司为例摘 要KPI作为一种绩效考核方法已经在许多企业中得到广泛应用，但了解到我国企业的实际，对关键绩效指标的制定方法不一，导致有效性和准确性的缺乏，并脱离了企业的整体战略规划，实施效果很是不理想，我们迫切需要发现其中的问题，找到一种更加优秀的制定途径来完善我国企业的绩效管理。科学建立关键绩效指标体系，从战略高度提出合理化建议和修改完善，不仅能规范企业的绩效管理行为，还有利于完善企业文化，从战略目标角度提高了企业的管理水平。 关键词：关键绩效指标 人力资源服务机构 指标分解 Strategic KPI system effectiveness and accuracy of the building in As caseAbstractKPI as a performance evaluation method has been widely used in many enterprises, but enterprises understand the real China, the development of key performance indicators of different ways, resulting in a lack of validity and accuracy, and from the companys overall strategy planning, implementation results are not satisfactory, we urgent need to discover the problem, to find a more excellent way to improve the development of performance management of Chinese enterprises. Science and the establishment of key performance indicator system, put forward reasonable proposals from the strategic height and revise and improve, not only in enterprise performance management behavior, but also help improve the corporate culture, from the perspective of strategic objectives to improve the enterprises management level.Key words: Key performance indicators Human resources services Target decomposition目录摘要1Abstract2绪论5一、关键绩效指标（KPI）在绩效考核中的应用现状6二、A公司在运用KPI绩效考核工具过程中的问题10（一）绩效的考核过程仅是限于流于形式11（二）绩效考核对象不全面，考核过程主观性大12（三）关键绩效指标的标准设定存在不合理性和不公平性13（四）A公司在团队层级的绩效评价指标上存在误区15三、A企业KPI准确性和有效性低的原因分析15（一）绩效考核体系目的不明确导致绩效指标体系缺乏战略牵引15（二）绩效考核定位不明确，绩效管理体系不完整16（三）企业领导关于KPI构建流程中的相关认知存在差异16四、相应的解决对策17（一）建立明确的切实可行的 KPI体系171.司级KPI的设置172.门级KPI的设置193.工个人KPI的设置20（二）转变员工对绩效考核的看法23（三）遵循科学合理的指标设计原则：25结论28致谢29参考文献30中文文献：30外文文献：31绪论关键绩效指标法（KPI）是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素（CSF，Core SuccessFactors），并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。KPI 作为绩效考核工具在国内应用时间最早，相对应用比较成熟。从一般意义上说，KPI绩效考核体系融合了企业价值管理的思想，是以资本回报率 （ROIC，ReturnOn Invested Capital）作为公司经营管理效率的核心指标，通过价值树分解，并逐步对应到公司经营部门以至个人，建立分层级的绩效指标体系。做好员工的绩效考核工作，最关键的就是设计好绩效考核指标。关键绩效指标(KPI)是人力资源管理当中非常重要的绩效管理方式，它是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它不仅可以让一个公司根据本企业的发展规划和目标计划来确定部门或个人的绩效目标，监测与绩效目标有关的运作过程，而且还可以及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并回馈给相应的部门或个人，此外关键绩效指标输出是绩效评价的基础和依据，建立完善的企业关键绩效指标对企业绩效管理有非常重要的意义。绩效管理是战略实施的有效工具，通过关键绩效指标的有效激励将员工的行为引向组织的战略目标，牵引全体员工的行为趋向组织的战略目标，促进组织战略目标达成。以KPI为核心的绩效管理在中国企业得到越来越广的应用，为企业的战略管理提供了可操作的方法。然而在我国，企业在对KPI的运用过程中存在着许多问题和欠缺，使KPI在促进企业战略目标实现作用上的准确性和有效性受到很大程度上的抑制。一、关键绩效指标（KPI）在绩效考核中的应用现状从目前企业运用KPI的实际工作中来看，徐洁、蒋丽萍在其所著文章中指出，关键业绩指标的制定与企业的发展战略层层脱节，我国的众多公司由于评价指标设计思路和所遵循的基本原则错误，导致了评价指标体系设计的不合理，出现了公司、部门和员工绩效相背离的现象，此外，部门负责人之间所存在的管理水平差异及员工之间所存在的素质差异,必然导致职能部门之间整体效益产生差异。基于上述事实，两位笔者指出，要严格遵循建立关键业绩指标体系的基本原则，并借助企业员工的力量完善关键业绩指标体系，充分运用其他绩效管理的思想完善关键绩效指标体系，提高企业的绩效管理水平。谷峪则从KPI体系的整个建立过程角度出发，认为KPI之所以能使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标，是基于在明确设计原则、认清 KPI 的特点和把握关键绩效指标的设计思路工作上进行了深入的分析和实践。一个优秀的企业必须拥有标准的绩效考核体系来使企业正常运作，并能实现公司和个人的利益最大化，而建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效考核的关键。关键绩效指标(KPI)是一种目标式量化管理指标。KPI体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价的。通过 KPI体系，员工可以明确自己的工作与企业的战略目标的关系，知道自己为实现企业战略目标所做出的贡献，从而使员工最大程度地参与到企业的发展中来。我们将 KPI的实现与员工的薪酬、晋升、 奖罚、个人成长等员工关心的方面结合起来，这是绩效考核得以有效操作的重要方面。而中国人民大学劳动人事学院许玉林教授在自己建立的许式绩效考核法中明确提出设计和调整实际年度战略性 KPI 体系是必不可少的。在当期国际金融危机的影响下， 由于组织外部经营与管理环境变化的不确定性，在进入规划期某个实际年度时需要在设计的该年阶段性目标和设计的该年年度战略性KPI体系基础上进行 KPI体系调整，以提供真实、可靠的指标管理依据。针对KPI实施过程中的分解与设计，不同的学者从不同的角度提出了不同的方法。廖世理和程广林提出，为了将组织的战略目标转化为具体的、可操作的目标和行动，就必须自上而下构建组织层面、部门、个人KPI指标体系，即根据组织的远景和使命，制定发展规划；依据战略规划提炼关键成功要素（CSF）；由关键成功要素 （CSF） 推导出组织层面的KPI指标库；结合每年经营任务和工作重点，从KPI指标库选取组织层面的KPI考核指标流程五：自上而下将KPI指标层层分解到各级行、各部门，由此将全行的战略举措、工作重点、行动方案统一指向全行的战略目标。而田清、杨海涛从战略性KPI的建立原则方面出发认为，KPI指标体系的建立首先要和企业长远的发展战略结合在一起。因为指标体系建立的第一步是明确企业的经营战略，确立企业级KP I ，然后企业级KP I经过分解确立部门KPI部门KPI分解以后确立个人KP I。而且，各级的指标是环环相扣和层层支撑的关系。只有确立了企业级的KPI接下来的工作才能开展。企业在确定关键绩效指标时必须遵循一个重要的原则，即SMART原则。此外，在对绩效管理的关键的流程进行设置、取样、计算、分析、分解确立关键业绩指标 KP I时，企业在部门 KP I指标体系的分析确定过程中可运用平衡记分卡的思想，将指标分为成本控制类，部门业绩类，内部协调类以及部门学习成长类四大指标 ,并在此基础上运用鱼骨分析法进行深入分析 ,从而建立企业部门 KP I指标体系。事实上，基于KPI的绩效管理体系的有效实施是一个战略步骤，但是在实施的过程中，企业需要各个相关系统的大力支持。笔者孙琳着重提出，对战略性KPI体系的前期宣传和调查工作是必不可少的。在宣传方面，一是通过公司内部刊物、电视台、广播等媒体进行 KPI绩效管理体系的宣传，同时由人力资源部门编写并发放易于理解的 KPI手册；二是由高层管理者亲自召开推行 KPI绩效管理的动员大会，动员全体员工理解并接受KPI。同时，以问卷的方式对中层及基层员工进行调查，以便掌握公司目前的绩效管理现状以及员工对 KPI的认知、了解和接受程度。而夏亚民、翟运开则把战略性KPI建立在平衡计分卡的基础上，归纳出基于 BSC的战略性KPI绩效评价体系有如下几个特点: 首先，以组织战略目标为导向，突破传统 KPI 体系以组织年度财务目标为导向的局限。第二，将组织战略与部门职责有机结合，及时、准确地向组织管理层提供各部门的绩效表现，各部门对其员工现实表现进行评价, 可以督促员工、部门与组织整体保持一致，推动组织向前发展。第三，与企业的全面预算紧密地结合起来,组织全面预算是制定战略性 KPI 体系的标杆, 使组织战略、资源配置、业务和行动计划成为一个有机整体。第四，包含衡量组织关键流程的指标。通过对与战略紧密相联的横向涉及多个部门的流程进行衡量, 较好地解决了关联到多个部门的考核指标的考核难题, 从而促进部门之间的协同与合作。李钰、张海东认为，关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。KPI的核心观念是设定与企业流程相关的标准值，制定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。此外，于庆则在他的著作中指出，当一个企业的战略目标确定之后，将能够导致战略目标得以实现的成功关键因素集合起来，就是企业KPI目标框架，他将基于制度和岗位说明书的的管理部门KPI方法引入企业的目标框架之中，通过因果关系图（鱼骨图）分解各部门的KPI，在分解企业目标时，注重利用项目分解、管理五大职能分解、PDCA（计划执行检查反馈分析改进）分解和关键事件分解，树立部门主管是部门目标承担的第一责任人的概念，加强横向与纵向沟通，以此来提升企业的关键绩效指标的有效性和准确性，使企业的绩效指标不会脱离战略目标。而古银华认为，提取KPI，确定考核指标体系时，KPI体系可依据职类职种工作性质的不同建立，选择KPI的方法有标杆基准法、成功关键分析法、策略目标分解法。要提取三个层次的KPI,首先要在360度全方位理念下确定出整个组织层面的KPI，即把组织战略具体化为组织目标；其次，根据目标分解和岗位类别制定各部门的KPI；最后，使用“鱼骨图”分析法，根据岗位的工作产出分析指定具体岗位的KPI，。提取出KPI后，将KPI指标分为两大类：定量指标和定性指标。徐莉莉则从岗位的角度提出，岗位是最最终落实KPI的关键主体，岗位KPI设计的有效性和准确性对公司级战略性KPI的实现具有直接影响作用。若一个企业采用绩效考核指标分解表对部门战略性KPI进行了进一步分解，不仅能够提高岗位对战略性工作内容的关注，而且为各岗位的KPI考核提供了清晰的依据。此外，成立KPI管理项目组有助于提高战略性KPI的有效性。战略性KPI的提炼是实现战略目标的关键，成立由组织内部高中基层管理人员，员工代表以及外部专家组成的KPI管理团队，有利于保证KPI与组织战略目标的一致性。而民主型领导风格有利于战略性KPI的理解和支持。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围。民主型领导风格有利于解决员工对KPI的被动接受甚至拒绝接受这一问题，使战略性KPI得以顺利分解。此外，民主决策机制有利于战略性KPI的准确传递。战略性KPI应由组织上下共同认同，而非由上级强行制定，也不是由职位自行制定。它的制定过程由上级与员工基于战略目标共同参与完成，也是双方所达成的一致意见的体现。综上所述，我国学者大多都从战略性高度提出了对于KPI实施过程的建议和指向，这对提高企业的战略性KPI体系的有效性和准确性具有重要的意义。因此，企业在运用KPI进行绩效管理时，要从全方位，即组织、部门、员工等各个系统出发，针对管理过程中的欠缺与问题积极采纳合理、科学、完整的KPI管理工具，将企业战略目标与员工绩效密切联合在一起，保证企业绩效管理工作的有效、正常、顺利进行。二、A公司在运用KPI绩效考核工具过程中的问题 （美）戴维帕门特（David Parmenter）著，王世全、杨斌、张倩等译：关键绩效指标KPI的开发、实施和应用，机械工业出版社，2008年2月第1版。关键绩效指标是用来衡量某一工作岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。关键绩效指标对大多数企业来说是陌生的。它们或是仅仅为企业所提及，或是被管理团队遗忘在企业未知的角落里，忽视其重要性，A公司也不无例外。为了给积极进取的白领阶层和专业人士提供更好的职业发展机会，同时，也致力于为企业搜寻、招募到最优秀的人才，A公司自1998年成立以来就基于公司总的战略目标不断发展壮大，直到今日已成为中国占有领导地位的专业招聘网站。随着A公司主营业务范围的扩大，现已经发展成拥有全国各地分公司、近千人的企业规模。A公司作为最大的人力资源服务机构之一，不仅具有与其他公司相同的盈利目的，而且还具有“报纸+网站+猎头+软件+校园招聘”的全方位招聘方案，拥有上千万的个人用户并为十余万家企业成功招募所需人才，帮助企业高效准确地锁定目标，用最短的时间、经济的成本找到最合适的人才。A公司在战略目标提出的同时，也确立了“在原有的求职招聘信息发布平台转化为全方位人力资源服务机构”的发展步骤或方法，并且还制定了每年的战略发展指标体系及其目标管理机制，现行的KPI体系既不能支持目标管理机制，更不能完成具体工作业绩考核的任务，也就导致无法满足A公司未来战略实施的要求。在如此庞大的企业规模中，A公司的绩效考核问题会是一种什么样的情况，下面将围绕A公司的KPI体系展开论述，针对KPI体系实施过程中的问题进行原因分析，并最终提出解决的方法。（一）绩效的考核过程仅是限于流于形式谷峪：绩效考核在企业中存在的问题及对策研究，载山西财经大学学报，2009年4月第31卷第1期。绩效考核的本质就是通过绩效考核要管理什么目标，解决什么问题。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果。绩效考核的根本目的是要提高工作效率，改进绩效；而不只是仅考核员工是否按照工作规定完成工作任务，然后对之进行奖惩。事实上考核结果的好坏不是目的，对之进行的原因分析才是最终目的。考核结果不仅可用于分配报酬，还可用于晋升、培训、岗位调整等。但是从跟A公司PA经历的谈话，我们可以看出该公司是怎么看待绩效考核的。刘：基于公司战略来看，从绩效考核，再具体到KPI的实施作用，您对绩效考核的作用是怎么看待的？PA经理：现在我国许多企业强调制定先进的考核手段，这就意味着企业已经开始重视绩效考核了。绩效考核其实就是作为对员工奖优罚劣的重要实施手段，以此来评价和考核员工在工作中的绩效表现。而且高层领导者们只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导，我们人力资源部都是独立完成整个绩效考核的过程，员工和其他职能部门很少参与进来，毕竟人力资源部以外的人员很难理解绩效考核的真实意义，集体的参与会使得KPI的实施过程无序，杂乱，导致不必要的成本损失。但是我们会把最终的考核结果通知各员工，以保证公司绩效考核的存在性。通过访谈内容可以看出，A公司内部各级管理者对绩效考核的功能和效用理解有误。公司高层管理者认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，既浪费时间又增加管理成本,因而对绩效考核工作不够重视。另外，部分管理者为了稳定上下级关系、避免冲突、照顾私人感情、或者出于其他原因，不愿意严格执行绩效考核政策。此外，实施者对绩效考核的最终目的还没有一个清楚的认识，主要表现在缺乏明确的考核目的，仅仅是为了考核而考核，这样的考核，结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力、物力，结果不了了之。（二）绩效考核对象不全面，考核过程主观性大谷峪：绩效考核在企业中存在的问题及对策研究，载山西财经大学学报，2009年4月第31卷第1期。我国企业在绩效考核中普遍存在的问题就是考核对象不全面，考核标准根据职位设定而不是工作职能，考核标准与工作职能偏差较大，人为操作使考核结果争议性大，难以令员工信服，使考核流于形式；二是考核方法不当。很多企业为统一标准，不顾岗位种类差异性，对所有人员使用相同方法，考核方法的单一性使得考核结果很难得到客观公正的绩效评价；三是考核内容不够完整。考核内容不能涵盖全部内容或以偏概全，如关键绩效指标有缺失，无法正确评价员工的真实绩效。A公司有其自己在这一现状中的表现。刘：该公司如此大的规模，我想了解一下您在进行绩效考核时是如何做到考核的全员性覆盖，以及保证KPI的公正实施？PA经理：众所周知，A公司的员工目前已将接近千人的规模，对于公司最基层的项目助理类人员，在绩效考核的过程中，尤其是KPI的分解上很是繁琐，而且对这一群体的综合意义不是很大。公司的主要业绩在于主管们的领导，因此我们把绩效考核着重放在主管级别的人员上。所有部门的主管都是公司的支撑，其实大家的努力不相上下，缺少任何一个公司的运营就会出现阻滞。我们给每个主管相近的评价，避免大家相互抵触而影响业绩，在我们历年的考核结果中，主管们的得分情况相差也不是特别多，我们的目的就是对每个主管起到相同的激励作用，不会因为考核结果的差异引起内部主管的不满。在 A司的绩效考核体系中，只对部门主管的绩效进行考核，对支撑公司整体业绩的全体员工的业绩未进行考核，考核对象的缺失导致员工对绩效考核的认同程度很低。考核中，员工往往从自身利益出发，对部门主管做出较高评价；而公司高层又担心部门主管在以后的工作中有抵触心理，往往会给所有主管一个平均的评价，考核结果受人为因素影响而与实际情况偏差较大。 从历年的考核结果看，各部门主管的考核结果都在83分以上，最高分与最低分相差仅为7分，考核结果无法体现部门间绩效差异。（三）关键绩效指标的标准设定存在不合理性和不公平性史东雨：基于KPI的企业绩效考核体系实证研究，载商业时代，2009年第21期。在我国现代企业中，关键业绩指标的制定与企业的发展战略层层脱节，我国的众多公司由于评价指标设计思路和所遵循的基本原则错误，导致了评价指标体系设计的不合理，出现公司、部门和员工绩效相背离的现象，就是说明企业的关键业绩指标设计没有形成层层分解、层层支撑的关系，这样的话，即使在绩效考核的过程当中有些员工以及部门的考核结果都很好，也会出现公司绩效不好的“怪事”。刘：您能详细谈一下，咱们公司在KPI的分解和实施过程中是如何保证关键绩效指标的的全面性和科学性的吗？PA经理：其实我们公司在有关关键业绩指标设计形成层层分解、层层支撑的关系上确有不足之处，像我们这种规模比较大的公司，而且又是在基层员工占绝大多数的情况下，要做到层层分解到位实属困难，我们不要求对每一位员工做到了全面、合理、公平的绩效考核，只求在整体的绩效考核上没有多少的差错，能够根据考评的结果来衡量员工的绩效即可。其实这种做法，也就是说通过采用对基层员工群体采用统一的考评指标，这样会在一定程度上避免人力、资本以及时间的浪费。公司的主要受益来源于业务的发展，尤其是一线营销人员，他们是公司的骨干，他们的考核指标会相对来说比较受重视。在以公司目标和部门目标为根据、结合长期绩效完成情况来确定绩效标准时，针对于部门绩效标准则是由部门主管和公司考核管理委员会共同确定的，而因为A公司部门下属员工的人数冗杂繁多，且基层员工的数量比例较大，因此员工绩效标准则是由部门主管一方确定，脱离了员工的参与，从而致使整个企业的关键绩效指标的设计标准存在严重的不合理性，出现内部绩效指标脱离公平性的现象。此外，在绩效指标标准的设定上，公司中不同岗位的绩效指标相关标准水平设定不一致。维护岗位中，存在缺乏卓越标准设定的问题，相关标准水平较易达到，员工不思进取，绩效水平得不到提高，也无法在绩效评估中拉开差距，而营销岗位基本绩效标准设定过高，使得很多客户经理在完成绩效目标上存在一定的难度。一线营销人员占公司总人数的40%，权重占43%的业务发展指标和过高的指标衡量标准，使他们普遍认为公司只能将精力放在业务发展上，而难以将精力投入到客户服务中去。事实上，客户经理日常的工作除了做“激增量”的工作，还要做“保存量”的工作，也就是做好现有客户的服务和走访工作，防止客户流失。（四）A公司在团队层级的绩效评价指标上存在误区另外在访谈中，当涉及到团队层级的绩效评价指标时，对方会因为公司的部门繁多，且团队之间存在小帮派现象来整体评价团队绩效，通过PA经理的回答也可以从某种程度上了解到，在A公司的团队绩效评价中，有些管理者在进行绩效评估时，有时会忽略整个团队的业绩情况，仅仅因为该队员工以往工作表现好或表现差，就给予较高或较低的评价，或者因为某一员工的表现优劣将该队单拉出来定其好差，出现“晕轮效应”。由于管理者的个人失误，造成绩效评估的不准确，使部分员工产生不满情绪。三、A企业KPI准确性和有效性低的原因分析A公司将战略目标放在业务的拓展和市场占有量的扩大上，根据上述企业的总体战略来制定本企业的人力资源战略，需要大量人力资源管理专业的人力，从事企业猎头、人才派遗、管理咨询工作的人员、区域开发人员，还有开发海外市场人员以及著名人力资源专家的加入，做好本企业的企业文化，绩效考评，主要培养有能力的员工。A企业12年的发展历程还不足以让其对各层级的员工和如此庞大的职工体系进行完美的绩效考核过程，尤其是KPI在建立过程中难免存在失误，导致其准确性和有效性与其发展规模不一致。通过对A公司HR经理的访谈，可知A公司在战略性KPI实施过程中存在如下问题。（一）绩效考核体系目的不明确导致绩效指标体系缺乏战略牵引由于A公司绩效考核体系的目的不明确，导致绩效指标体系缺乏战略的牵引，指标设计未经深入调查分析和全面衡量，指标的选取、设计和衡量都存在明显的不足。首先，在指标的选取上，注重主观非量化指标，未能和企业战略相切合，缺乏可操作性。绩效考核的关键就是“绩”和“效”，就是员工的工作成绩、效果。但A司在对部门主管考核时，在思想政治素质、组织领导能力、工作作风、廉洁自律方面考核权重占80%，而工作实绩即可以量化的工作成果只占20%的权重，避重就轻。其次，在指标的设计上，未对指标进行详细清晰的定义，模糊的指标造成评价者理解上的偏差，导致考核指标不统一，降低了考核的信度。第三，在指标的衡量上，没有具体的可套用的量化标准，可操作性差。虽然指标的等级分为好、中、差三等，但等级之间没有清晰的界定，尤其在评价思想政治素质、组织领导能力、工作作风、廉洁自律这些非数量化指标时，可操作性极差。（二）绩效考核定位不明确，绩效管理体系不完整一套好的绩效考核体系，应满足三个根本目的，即战略目的、管理目的和开发目的。而A公司所实施的绩效考核最突出的问题就是缺乏明确的目的，管理者和员工仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果是考核流于形式，考核结果不具有真实性，耗费了大量的时间、人力和物力。侯坤:绩效管理制度设计，中国工人出版社，2004年1月第1版。错误的定位导致了执行体系缺乏整体性、系统性。科学有效的绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进构成的完整过程。A公司只注重绩效考核，忽略了绩效改进、绩效沟通和反馈等绩效管理的重要环节，导致公司无法及时发现员工绩效的差距，更无法提供有针对性的绩效辅导和改进计划。（三）企业领导关于KPI构建流程中的相关认知存在差异A企业领导人对KPI作用跟流程的认识不同，导致关键业绩指标的制定与企业的发展战略层层脱节，我国的众多公司由于领导评价指标设计思路和所遵循的基本原则不一致而导致错误的出现，进一步导致了评价指标体系设计的不合理，因此出现了公司、部门和员工绩效相背离的现象。由调查发现，A企业领导人队KPI的的评价标准很模糊，这就说明A企业的关键业绩指标设计没有形成层层分解、层层支撑的关系，这样的话，即使在绩效考核的过程当中有些员工以及部门的考核结果都很好，也会出现公司绩效不好的“怪事”。此外，部门负责人之间所存在的有关KPI绩效管理水平差异必然导致职能部门之间整体效益产生差异。A企业中存在的文化差异、 素质差异更加明显，管理者对下属及员工对自身的要求也必然有所区别，造成考核 “基准线” 的差异。管理者如果在绩效考评过程中不能正确面对这种差异并予以重视，势必使员工产生不公平的感觉，觉得自己被穿了 “小鞋”。（美）戴维帕门特（David Parmenter）著，王世全、杨斌、张倩等译：关键绩效指标KPI的开发、实施和应用，机械工业出版社，2008年2月第1版。关键业绩指标的运用被企业的管理者们赋予了太多的意义，有很多是它本身所不能承受的,比如说绩效考核与薪酬的紧密联系。换句话说,关键业绩指标体系作为一系列可量化指标的集合，只能够反映企业经营管理当中一部分情况，而薪酬分配在讲求公平的前提下需要考虑更多的因素。关键业绩指标体系的建立更多的目的是明确企业、部门、员工个人的关系，通过指标的设定来提高整个企业的综合能力。四、相应的解决对策（一）建立明确的切实可行的 KPI体系KPI用于考核和管理被评估者的绩效，是可量化的，如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就是不符合要求的KPI。通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。廖世理、程广林：关键绩效指标（KPI）的分解与设计，载商业银行绩效管理研究，2008年9月第4期。无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核，绩效评估的指标体系应满足以下条件：能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照。1.司级KPI的设置结合A司战略目标和国内外人力资源服务机构行业的发展趋势，公司级KPI指标应包括以下关键要素。（1）战略目标分析：A公司的战略目标是，采取发展型战略就是在原有的求职招聘信息发布平台上转化为全方位人力资源服务机构，扩大市场覆盖面，服务更周到，进入国际人力资源服务平台，走国际化的发展道路（2）行业发展趋势：全球化时代到来，行业内国际交流日益频繁，我国人才市场已经从政府推动全面转向市场发展，正朝着专业化、国际化、产业化迈进。创造良好的客户体验是人力资源服务机构服务经济的精髓和价值所在，因此提供以客户为中心、满足客户需求的灵活多样的服务方式是人才中介服务机构的发展方向。（3）发展历程分析：A公司积极拓展销售渠道（报摊、零售店、酒吧、咖啡馆、影院、商务楼、高校、人才市场等场所），逐渐成为一个基本覆盖全国主要城市的招聘、求职网络的人力资源开发平台。（4）业务流程分析：A公司以“保持客户、确保需求人力资源开发服务项目个人、企业服务产品的开发、销售、售后服务”一条线来经营公司的主要业务，如此一系列价值链的整合便是A公司利润创造之所在。（5）未来成长分析：A公司只有凭借自己当前所具备的地区优势、渠道优势，及广泛的产品和服务，才能更好地服务于所有的客户，在人力资源服务这一行业发挥更大的潜力。综上所述，运用鱼骨分析法对A公司近12年的发展进行以上关键要素分析，得出A公司成功的关键驱动因素是:效率领先、客户服务、质量优良、资源管理和利润增长（见图1）。关键驱动因素确定后，通过对A公司的五个KPI维度进行进一步的解析和细化，即可确定公司级KPI指标。（见表-1）通过表-1的指标分解可以看出A企业当前基于战略的绩效标准，可以此为依据，接下来的部门级和员工个人的绩效标准在分解时会更容易，有了可行性强的依据。表-1 A公司2010年公司级KPI分解表指标分类序号指标名称“市场覆盖率大”战略指标体系“服务周到”战略指标体系“发展型”战略指标体系财务类1净利润计划完成率2销售收入计划完成率3完成成本计划控制率客户类4老顾客保留率5新客户开发率6谈判项目数量7签约项目数量8市场宣传计划完成率9市场知名度运营类10独特方案计划改造完成率11制度建设计划完成率学习发展类12企业文化建设计划完成率13员工培训计划完成率14员工建议系统计划完成率指标数量汇总108122.门级KPI的设置田清、杨海涛：企业绩效管理中KPI指标的分析与界定，载北京工业职业技术学院学报，2008年7月第4期第3卷。设置部门层面的关键绩效指标有多种方法，其中将组织层面的目标分解到各部门的方法比较普遍。采取自上而下分解的办法，用矩阵表将组织层面关键绩效指标分解到各部门，建立组织层面关键绩效指标与部门的对应关系，通过表-2也可以看出部门对组织层面绩效指标的影响程度。表-2 2010年公司级KPI部门分解表指标分类序号指标名称总经办项目部渠道部项目部项目部市场保障研发策划技术支持行管中心财务类1销售收入计划完成率2成本计划控制率客户类3新客户开发率4客户满意度5市场宣传计划完成率6市场知名度运营类7独特方案计划改造完成率8制度建设计划完成率学习发展类9企业文化建设计划完成率10员工培训计划完成率各部门KPI数量统计788874655A公司目前由两个中心，7个部门组成。基于A公司之前确立的2010年度战略性KPI体系，根据各部门工作职责对指标进行部门分解（见表2）。以上指标分解结果显示，各部门由于职责不同在指标选择上既有相似性也有差异性；除企业文化建设完成率指标以外，其他9个指标均为共担型指标，共担型指标的明确不仅能够避免因某部门的疏漏影响指标完成，提高年度战略性 KPI 和年度目标达成的准确性，而且能够使各部门、部门内各员工清晰认识自身在公司战略实施过程中的使命以及与其他部门应共同承担的责任，有利于促进部门之间的沟通与协作，培养团队凝聚力。为了更加清晰地描述部门应承担的KPI指标数量与内容，公司应根据表-2显示的2010年度公司级9个战略性KPI编号及部门指标选择结果，采取相应而有效的绩效考核法对各部门绩效考核 KPI 指标体系进行进一步归纳，不仅可以提高部门对关系战略实现的重点工作的关注，而且为考核部门战略性工作业绩水平奠定了有效的基础。3.工个人KPI的设置KPI 体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，这就是说，KPI是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。贾学起：浅谈企业关键业绩指标 （KPI）在绩效管理中的应用，载胜利油田职工大学学报，2008年6月第22期。既然KPI是针对组织战略起到增值作用的工作产出而设定的指标，那么基于KPI对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。王媛、李炜：一种面向KPI的业务运行质量预测模型设计，载电信工程技术与标准化，2009年第2期。员工个人考评指标的构成：员工个人指标主要是由三类指标组成：业绩指标、能力指标和态度指标。这是基于对员工个人绩效形成的假设以及结合企业各职类人员的特点而提出的。（1）本人认为员工的业绩是员工工作的直接结果，但它属于冰山露在水上面的部分，属于绩效中的显在部分。由于很多职类的工作很难根据直接的工作业绩进行衡量，如行政类人员、研发类人员，所以它无法代替整体的绩效。（2）员工的能力是属于冰山在水下的部分，它属于绩效的潜在部分。正是它决定着员工工作业绩的情况。我们知道没有能力的人，是很难取得良好的工作业绩的，对长期从事研发工作的人员的短期业绩无法衡量时，对其进行能力的衡量时至关重要的。（3）员工的态度相当于海水或催化剂，它决定着员工能发挥多少能力，能够取得多少业绩。能力再强的人如果不能努力工作的话，也不会取得良好的业绩的。由以上三类指标构成了对员工个人绩效评价的立体系统，在实践中，需根据各职种的特点，选取有针对性的指标并在指标的权重上有所侧重。A公司员工个人指标的选取办法：对于中高层管理者的考评指标主要以其承担的单位或部门的KPI为主，部门KPI的选取我在上面已做过详细介绍，因此下面主要介绍基层员工考评指标的选取办法。见图4-1所示。战略目标和经营重点企业一级KPI部门职责个人KPI个人态度和能力指标职位职责职业化行为要求职位说明书个人绩效指标部门一级KPI（美）戴维帕门特（David Parmenter）著，王世全、杨斌、张倩等译：关键绩效指标KPI的开发、实施和应用，机械工业出版社，2008年2月第1版。图4-1 员工绩效考评指标选取示意图由上图可知，获取员工个人考评指标的途径主要有两个：一个由部门关键绩效指标和职位决定的个人KPI，另一个是由职位说明书提炼员工的个人态度和能力指标。各个岗位根据岗位职责对部门的指标进行分解。通常一个部门指标是由几个岗位共同承担完成的，在这个过程中，部门应该召开会议。在A公司中，各个部门都有例会制度，可以在例会上将一些主要工作，其实就是对指标进行分解，但往往不会以指标的形式进行，而是以布置工作的形式进行，要求员工在会后制定工作计划时，提出具体的指标。员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标细化外，还应对本岗位工作进行分析，使员工的日常工作及对部门管理承担的责任都纳入绩效考评范畴。完善人力资源管理各项流程和制度（部门KPI之一）绩效管理体系完善薪酬管理体系完善培训管理体系完善绩效专员薪酬专员部门KPIKPI细化KPI落实到职位 图4-2 员工KPI指标确定过程绩效专员中高层人事管理外事联络临时工作员工绩效考核管理考核体系建设制度的可操作性各部门实施细则制定的及时性和可操作性考核制度运行考核结果的比例控制考核投诉处理及时完成率考核结果运用考核结果统计及时结果分析的有效性工作模块指标罗列图4-3 绩效专员考评指标确定过程示意图通过图4-2和图4-3可知，由部门负责人、直接主管和员工共同筛选指标，一般要经过两次筛选，第一次主要是为了去掉相互重复、岗位完全无法控制、影响不大、管理成本高或计算很复杂的指标；第二次筛选，主要是根据对企业经营和经济效益影响力大小进行排序，选择最重要的几项最终确定员工个人的KPI。一般一个岗位的KPI在5个以上，10个以内。指标太少则可能无法全面反映职位的关键绩效水平；指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分散，体现不出激励来。我们可通过图4-2和图4-3来说明A公司如何对特定岗位的员工进行KPI指标分解，并通过对绩效专员这一职位的考评指标确定过程来说明公司个人的KPI确定过程。（2）于庆：基于制度和岗位说明书的部门KPI设置研究，载现代商业，2009年。确定个人态度和能力指标的具体做法如下：根据分析职位说明书上的关于岗位态度能力的要求，确定岗位需要哪些能力要项（指经过系统提炼的能力指标），各能力要项的标准是什么。其次根据职类的划分，将知识、技能、态度要求相近的岗位的能力要项汇集在一起由专家组进行比较、分析、筛选、提炼，形成系统的、可操作性强的考评指标。再次，组合各项考评指标，确定具体的等级标准，最终形成态度、能力指标库。（二）转变员工对绩效考核的看法李钰、张海东：试论如何在企业战略目标中运用KPI考核体系基于使用逻辑渐进法，载中国管理信息化，2008年4月第11卷第7期。转变员工对绩效考核的看法，让其对绩效考核有个全新而正确的认识，消除其对绩效考核的错误或模糊认识，这样才有助于KPI执行过程中的关键绩效指标实施的对象群体主要是员工，A公司作为大型人力资源服务机构，员工数量异常之多。很多员工对绩效考核尤其是关键绩效指标的认识处于一种模糊的状态。为此，KPI体系的实施管理者应做到以下几点，以保证KPI体系的有效构建和实施。确信变革所需的员工一定是那些思想开放的、诚实的、能够实现信息共享的员工；清楚地说明需要哪些方面的变革；表明关键绩效指标是如何对更加广泛的变革战略作出贡献的；激发员工们的兴趣，使他们积极参与到关键绩效指标的建立和实施当中；消除员工对战略变革和绩效评价指标的抵触心理。关键绩效指标项目团队在实施这个步骤时，必须在工作中结合以下各项任务：任务1：抽取跨部门的员工做一个调查。A企业需要进行一次跨部门的调查，以了解员工对当前的绩效信息、新项目的关注程度及对在员工简报中应包含的内容的认知程度。同时，该企业也应该在人力资源团队的帮助下，选择来自各地的、不同部门的有经验员工作为调查的典型样本，等等。这个跨部门的样本不能超过100人或者整个员工数量的20%，但也不能少于50人。任务2：通过企业愿景吸引员工的注意力。一旦开始实施了关键绩效指标和其他创新计划，就应该通过绘制一幅23年内企业的美好画面来使员工们对关键绩效指标产生兴趣。董嘉：企业关键绩效指标及相关问题浅谈，载贵州工业大学学报（社会科学版），2008年5月第10卷第5期。随着时间的推移，被授权的员工将在企业愿景的基础上形成自己对企业的特定观念和认识，然而，在刚刚开始的时候，关键绩效指标项目团队一定要包含热情的展开工作，这一点很关键，公共关系专家必须确保所有存档文件、报告与关键绩效指标项目团队企业内部网网页中的文件能够适当的推动这种愿景的实现。任务3：制作路演简报，可以使所有员工在获知信息之后，考虑语言技巧、文化素养与轮岗模式。通过确保员工参加包含介绍关键绩效指标在内的路演展示，来证明在变革过程中合作关系的存在，这一点尤其重要。A公司的规模大，人员密集性大，因此工作场所属于非正式型的，这便给工作研讨会提供了很大的开展空间。确保参会人员熟知本企业的管理层，并且还应该尽可能地使反馈信息的价值达到最大化，这可以通过在员工调查结果中添加一些问题和机会，阐释工作场所的愿景等方法来实现。Douglas.G.Shaw,The Performance Measurement,Management and Apprisal Sourcebook,Sage Press,2000。员工关注的绩效信息主要包括：收集关于个体情况的信息以及用来约束他们的信息，例如，以严肃纪律为目的的信息；由管理层控制的信息；对内容和分配方面进行精心提炼的信息，例如，他们仅仅在信息有利于达到他们的目的时才告诉我们；由于绩效评价方面的问题，上司责备