毕业设计（论文）-圣达叉车公司供应链管理优化分析.doc

论文圣达叉车公司供应链管理优化分析申请人：学科（专业）：工商管理指导教师：2016年6月2日网络教育学院毕 业 设 计 (论 文) 任 务 书专业班级 工商管理 层次 专升本 姓名 学号 1 一、毕业设计（论文）题目 圣达叉车公司供应链管理优化分析 二、毕业设计（论文）工作自2016年5月28日 日起至 年 月 日止三、毕业设计（论文）基本要求： 毕业论文是对三年来学业的综合考核，是培养学生综合运用所学知识，在实践过程中发现问题,优化和解决问题,提高学生综合素质的一个重要环节，也是对学生实际工作能力的系统训练和考察过程。1.时间安排按照进程要求，抓紧时间，遇到问题主动和老师联系。1）根据本人兴趣和研究方向选择论文题目，提出选题的初步设想阅读相关书籍、文章，做读书笔记，搜集、整理与论文有关的资料。与指导教师联系，在指导教师指导帮助下确定论文题目。 2）论文结构设计合理，论述清楚，尽可能应有一定的个人独立见解。 3）写作要求符合规范，保证供应链，按时完成毕业论文。 指导教师： 网络教育学院毕业设计(论文)考核评议书指导教师评语：建议成绩： 指导教师签名： 年 月 日答辩小组意见：负责人签名 年 月 日答辩小组成员 毕业设计（论文）答辩委员会意见： 负责人签名： 年 月 日论文题目：圣达叉车公司供应链管理优化分析 学科（专业）：工商管理 申请人： 指导教师：1 摘要 供应链管理是企业管理的中心环节，是企业管理的根本，它是与公司的运营目标是统一的。供应链管理以顾客为关注焦点，并以领导作用、全员参与、过程办法、管理的系统办法、根据事实的决议计划办法、与供方的互利关系为准则。现代公司请求将公司的生产运营管理与供应链管理有机的结合起来。特别是在现在全球经济一体化加剧的今天，公司作为国内叉车行业的标兵公司，为了公司能非常好的生存和开展业务，就有必要赢得更多的市场，而在这中间，客户也是最主要的一个环节。客户会只重视商品的供应链和效劳的供应链，圣达叉车公司供应链管理优化要达到赢得市场的目标即是要赢得客户的信任，所以供应链成为了这当中的最主要的因素，我进行这个课题研究的意图是要提高商品的供应链和供应链管理水平，从而提高客户满意度，进一步赢得更多的市场和利润。 关键词: 供应链管理； 供应链改善； QC七大手法Topic: Santa forklift optimization analysis of supply chain management Discipline (Major): Business AdministrationApplicant: fu chun leiInstructor: li shan shenAbstractQuality management is a central part of the enterprise management, is the root of the enterprise management, it is with the companys operating objective is unified. Quality management to customers as the focus, and take the leading role and participation of the method, process, management system, according to the fact that the resolution plan method, and a mutually beneficial relationship with the supplier as criteria. Hyundai request will be the companys production operation management and quality management organic union. Especially in todays global economic integration deepening, as domestic forklift industry pacesetter companies, can be very good for the company to survive and to do business, it is necessary to win more market, and in the middle, the customer is also one of the most main link. The client will only pay attention to the quality of the goods and service quality, so the company to win the markets goal is to win the trust of customers, so quality become the main factor of the, my intention of this research is to improve the quality of the goods and the supply chain management level, to improve customer satisfaction, further to win more market and profit.Key words: quality management; quality improvement; QC seven techniques目录1 摘要4绪论71.1研究方向71.2依据和意义72 供应链现状和改善方法82.1供应链现状82.2采购与供应商管理的现状92.2.1 圣达公司新供应商开发现状92.3供应链管理中的问题93 供应链外部管理与优化103.1外部供应商管理与优化103.1.1订货系统存在的问题及解决办法113.1.2运输环节存在的问题及解决办法113.2供应商产能分析及对策123.3外部供应链优化是持续渐进的124 供应链内部管理与优化134.1系统培训完善134.2流程拟定134.2.1原料编码原则134.2.2仓储存在的问题及优化134.3供应链优化的原则144.3.1 管理职责和领导144.3.2供应链优化的具体措施144.4教育和培训155供应链管理落后原因及改进165.1旧体制的影响165.2管理观念守旧165.3企业管理人员观念老化176.1企业要适应市场186.2建立有效的企业经营者激励与约束机制186.3企业应充分重视人才的作用186.4 以班组为重点186.5加强生产计划控制187 总结208参考文献219 致谢22绪论 管理就是为企业的生产经营目的服务。供应链生产管理是公司生产管理的重要组成部分，直接影响公司的出产效率和开展。经过不断改进出产供应链生产管理，完成公司在生产管理上的优化。出产经营意图即是经过出产商品为社会创造价值，给公司带来开展的利润。公司利用本身所拥有的出产资料将原材料转换成商品或服务项目，这个过程是在供应链进行的。商品在出产供应链被制造出来，商品供应链的好坏、成本与效益的凹凸都是与出产供应链有关的。供应链生产管理的意图即是根据公司的战略规划以及出产经营方针，合理而有效地计划、安排、指挥、协调和控制各种要素，以达到优质、高效、低耗、均衡完成商品的出产。供应链生产管理必须为完成公司的出产经营意图服务的。市场需要在不断改变，市场竞争也愈来愈激烈，用户和消费者对商品的要求也越来越高，所以公司不但要品种多、供应链好，价格便宜、交货及时。公司要满足这些不断改变的需要，习惯这种需要不断改变的状况，出产的商品必须向个性化、差异化方向上开展。公司要更有效地完成本身的出产经营意图。加强供应链生产管理。衡量一个公司的供应链生产管理是不是成功，最终仍是看它的供应链生产管理是不是有利于完成公司的出产经营意图，是否有利于保证和促进生产的发展，为企业在激烈的市场竞争中赢得优势。 1.1研究方向 通过对叉车公司的生产考察，我找出了一些叉车公司生产供应链存在的问题，并运用供应链管理方法进行改善，从而使公司的生产效率进一步提高和使生产效益变得更好。对叉车公司优化中我发现我国国内制造型企业还是存在许多亟待解决的问题，而这些问题直接制约和企业的发展和整体管理水平的提高。所以可以，通过对企业生产供应链进行5S的供应链管理方法，使企业及时、准确地发现生产供应链管理工作的薄弱环节和存在问题，及时提出改进和解决措施，既有理论意义又有实践意义。通过对叉车公司发现企业供应链管理的问题以及提高企业整体管理水平有着极其重要的意义。1.2依据和意义搞好供应链管理和供应链管理提高企业形象和竞争力的关键一环，在查阅大量文献的基础上,本文就拟对供应链管理涵义、发展历程及动向进行论述。同时,也总结了国内外学者对供应链管理改进新趋势的优化,并提出了今后的研究的方向。供应链管理是为了实现优化管理目标，进行的管理性质的活动。供应链的指挥和控制活动，通常包括制定供应链方针和供应链目标以及供应链策划、供应链控制、供应链保证和供应链改进。而供应链管理的目的是通过组织和流程，确保产品和内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。供应链管理的方法和手段不断丰富,先后形成了事后供应链检验、事中供应链控制和事前供应链预防等方法。在对叉车公司供应链改善的研究过程中，综合运用了供应链改善的各种手法，QC七大手法中的排列图和因果图为主，也利用供应链改进的原则，通过绘制排列图及结合供应链记录的参数，皮带轮生产过程中出现的问题，制订了新的合理的改善方案，并对此方案进行优化评价，达到了提高产品供应链，降低成本的目的，避免返工现象，使生产效率大大增加，废品回收得到及时处理，使生产线的平衡得到了提高。2 圣达叉车公司供应链现状2.1供应链现状 现在客户对于圣达公司的交货期、售后处理的及时性和有效性和质量评价都不是很好。其中交货期和服务质量都是和供应链管理的成效相关的。 圣达叉车公司目前是典型的“一体化”的传统管理模式，一个好的领导层必须重视供应链管理工作，把供应链管理的成败视作企业的头等大事。先从原料来说，圣达公司新建了自己的铸造厂，并且还参股到其他的铸造企业中去，提供机械所需的大部分铸件毛坯；另外圣达公司还新建自己的机加工厂，将大部分铸件加工成机床所需的成品加工件供组装工厂使用。 2.2采购与供应商管理的现状 由于圣达公司是属于机械行业，这就导致了原料的类别很多，圣达公司的采购部就以原料类别进行划分，分为机加工类、长线件类、电器件类、标准件类然后在类别里设置两类职位：资源开发和原料采购员。资源开发的职能是根据原料的需求状况，寻找合适的供应商，并对新原料进行定价。所以这个职位的工作是参与开发，并根据新机型的进度和要求开发新供应商或者提供必要的收件样品，另外若出现设计变更并涉及到价格时，需要更换供应商时，需要供应商开发人员对供应商或者价格进行谈判确认。原料采购员是在新产品开发完成后根据 SAP 系统产生订单需求，对订单进行管理并对现有供应商进行评价，造成整个过程冗长，拖慢了整个生产进度。 2.2.1 圣达公司新供应商开发问题 新供应商包括两方面工作：样品评估和工厂审核。样品评估是非常重要的，工厂审核要根据情况来定，现在圣达对实施工厂审核耗费了大量的人力、时间和精力，审核及整改往往要较长时间，有时向某些大跨国公司购买原料且购买量不大的话，供应商对审厂要求往往会拒绝。 在采购实际操作中，如果所购买的原料为非长期性原料，往往要求供应商提供适量的样品试用，如果合用便采购所需数量的原料供生产使用。临时性原料如果是向代理商或街边的小店买的，根本无法对生产厂家进行审厂。在新开发的产品中或者在由于设计变更、工艺变更、质量改善、成本结构改善等情况下，在现有的供应商数据库中无法找到适合的供应商，采购工程师提出新供应商的开发流程。会因为高层领导对样品评估和工厂审核等不合理、不实际的要求而拖累整个开发进度，所以这是急需改进的。 2.3供应链管理中的问题综上作述，圣达供应链管理现在还处于初级阶段，由于文化差异、商业习惯等形成市场环境、企业运作模式管理不配套的现象，企业家对供应链管理各方面很不熟悉，人力成本、软件成本高等因素的制约，还存在许许多多的问题。高管们认为，自己的企业对关键的综合平衡工作进行了良好的管理，但要实现更佳成绩，还存在很多障碍，如不断增加的风险，缺乏协作和供应商参与程度低。圣达公司作为一家民营企业，也不可避免的带有很浓重的中国固有的管理模式，尤其是在采购这一领域。圣达公司的领导高层，为了较快地完成公司目标，采用了比较粗放的方式管理。 由于圣达叉车公司将产品设计、计划、财务、生产、管理信息、设备维修等工作看作必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多时间、精力、资源去从事辅助性的管理工作，结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，使公司失去了竞争特色，而且增加了公司的产品成本。 原因分析：需求信息传递不及时。当订单下达时，供应商反映较为缓慢，不能及时按要求送货，导致生产周期较长，无法满足客户的需求而丢失订单。圣达公司每周都会召开订单评审会议，由相关部门的领导出席进行审核，确认是否可以满足客户的需要。由于供应商交货周期超过了客户的周期，销售部不得不放弃部分订单。另外还会出现由于客户自身的特殊 出现以及销售员的沟通问题，部分销售订单暂停或者取消，这就又产生多余的原料。 3 供应链外部管理情况3.1外部供应商管理 公司在开发供应商需要建立一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。任意指标评估失误都可能给企业带来不可预估的风险。供应商产能风险主要是指供应商的原材料及零部件交付风险，供应商交付能力代表着企业的产能和交货准时性。减少物品搬运次数，目前公司内部在设计新的模式，目标是只装运两次。当配套供应商工厂生产出来的时候，就能被我们采购到，争取优化到连仓库都不用去了。所以能不能继续降低成本，提升效率关键看各个环节的协调优化。（1） 供应商是否可以满足企业当前的生产需求并具有扩大再生产的能力，如果供应商无法满足需求或者不具备扩大再生产的能力，伴随企业的成长，供应商就会存在供应不足的情况，那将给企业的生产和发展带来风险。（2） 供应商能否准时交货也是一个不可忽视的风险。面对恶劣天气自然灾害，供应商的运输、准时交货能力是重点考量。3.1.1订货系统存在的问题 订单管理系统是管理链条中的不可或缺的部分，通过对订单的管理和分配，使仓储管理和运输管理有机的结合。信息化订单管理带给人们极大方便高效的同时，也存在一定的隐患，主要表现在以下几个方面：信息系统故障，主要表现在网络病毒和系统故障由于市场预测不足、多型号产品库存不均衡均可导致订单不足。订货系统产生风险主要是由于信息系统故障、市场预测不足、多型号产品库存不均衡均导致订单不足。应对信息系统问题，现在比较好的方法有网络防火墙和信息数据定时备份，尤其是数据定时备份，可以在系统遭到攻击失效时快速恢复数据，这是目前很多主体企业采用的防范措施。多型号产品订单不均衡的遏制方法主要是建立定期评审和校核流程，发现和掌握数据异常情况并及时调整订单。 3.1.2运输环节存在的问题运输环节的风险主要存在于意外事故和异常天气及自然灾害。意外事故，交通拥堵、运输工具发生碰撞、火灾等，或因原料碰损原因导致原料损失或无法按时到达。对于应对运输环节存在的风险：交通拥堵、意外事故和异常天气及自然灾害等较好的方法是建立科学高效的应急预案，开发多条运输路线，海、路、空并举。对于灾害天气建立预警机制，灾害可能之前，提高库存数量以保证生产正常进行。自然灾害，如：大雾、冰雪、火灾、地震、台风、海啸、洪水等导致原料损失或无法按时到达。3.2供应商产能不稳定供货商产能与生产负荷之间常常不平衡，供货商生产场地、设备、人员的配置有时不符合当期货物采购。供货商外协加工的渠道及生产能力的评估不准确，供货商原材料采购渠道供应能力分析不精确。应该遵循供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”，也就是质量、成本、交付、与服务并重的原则，其中的交付能力代表着企业的产能和交货准时性。供应商产能评估表虽然有了，但对供应商的“交付”能力进行综合评价还是流于形式，看是否可以满足企业当前的生产需求对供应商的要求往往不能及时传达。3.3外部供应链优化操之过急持续供应链改善是企业各级管理者永恒的目标。要使持续的改进有效果，企业必须要有一个良好的供应链改善环境，这要求企业领导者加强供应链意识，并把这种意识在企业各层次人员中进行普及，以形成重视持续改善的氛围。为把供应链改进工作落实到实处，企业的各级领导应加强对这方面的工作的重视，要将持续改善、追求卓越的企业经营管理绩效的内容纳入企业的长远发展规划，使之成为企业经营战略的有机组成部分。4 供应链内部管理情况现在公司对内部管理的认识已经有了认识。就是ERP软件用了但员工不能充分使用其供应链管理的功能。对实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程还没充分了解，公司希望通过培训使采购部能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员情况，以便制订工作计划。4.1系统培训需完善现在要让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。4.2流程拟定仓库主要分为成品仓库和配件仓库，成品仓库是经组装完成，尚未包装的总成暂存区。配件仓库是组装配件存放的区域。仓库的入库操作流程如下：原料进仓凭送货单办理入库手续-查点物资的数量、规格型号等-入库-建立条码-出库主要目的是企业能及时了仓库情况，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需这个流程拟定。4.2.1原料编码原则主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括原料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构的分阶建立等。员工面对市场的变动有了更多的选择，现在供应商也将非常满意于他们的产品分门别类后更加清晰明了，而且交货期相对灵活的采购定单是企业提高效率的途径。很多通用性较强的半成品在编码后具有备产等形式方便后续加工。4.2.2仓储存在的问题 火灾、原材料短缺、工费及设备故障是仓储及生产环节存在的主要风险。(1) 随着零部件增加公司开始运用SAP系统管理。(2) 库存管理的原则是库存最小化，目的是减少资金场地占用，节约成本，同时降低高库存带来的诸如过期、变质等存货风险损失。过低的库存也存在着巨大的风险，低库存易造成短缺风险，原材料和零部件供应中断会造成企业停工待料无法按期完成生产任务，或因此造成延迟向客户供货而造成巨大经济损失。4.3供应链的原则企业提供的产品、服务供应链的好坏，取决于顾客的满意程度，顾客的满意程度取决于供应链形成过程的有效性和效率。供应链改进是通过过程的改进来完善的。为了实现持续的改进，企业应不断进行改进，而不是被动地等待问题出现了才进行改进，供应链改善应遵循的基本原则。就供应链管理活动而言，通常可分为“供应链控制”和“供应链改进”两类。供应链控制的重点在于充分发挥现有的能力，保持现有的供应链水平，运用供应链控制的手段防止类似的供应链问题再次发生；供应链改进的重点则在于提高现有的能力，以期望更好的满足顾客需求，使顾客满意。供应链控制与供应链改进虽不是一样的概念，又是密不可分的、互相联系的供应链管理活动。供应链改进活动是在过程稳定的基础上，即维持的基础上进行的。如果过程尚未进入稳定状态，供应链波动的规律尚未明确，则改进难以见成效。4.3.1 管理职责和领导搞好供应链管理工作，建立一套新的统一的行为准则。根据经验显示各点对于持续改进是十分重要的：1）要把满足顾客的建立放在首位；2）供应链改善要贯穿于企业和顾客的整个供应链；3）向全体员工明确企业领导的供应链责任和各级领导人员的责、权、利情况；4）强调不断进行供应链改善是每一个员工的重要工作内容；5）通过改进过程来解决问题；6）不断地改进所有过程；7）注重建立信息、资料的交流渠道 开展供应链改进活动时，各级都应着眼于增加顾客的满意程度及过程的效果和效率，规定具体的改善目标，增强合作，同时通过对目标的定期评审，使其正确反映顾客不断变化的需求。4.3.2供应链优化的具体措施库存都集中在供应商处，对供应商的管理造成了问题，使整个供应链的效率下降。这就需要对整个流程进行重组改造，方向应该是供应链部门应该对公司整个供应链（从终端客户到供应商处）的整体效率进行负责，可通过以下的方法来实现。 （1）市场预测：由供应链部门派出专人与销售部合作，根据销售部汇总的数字并结合现在供应商和工厂的库存情况，车间的生产状况，预测出一个比较准确的未来的销售预测。这种预测的手法是结合了整个供应链的情况，对于降低供应链库存，提高供应链效益是很有好处的。 （2）控制整个供应链库存，通过 SAP 系统与战略供应商之间达到信息的共享，使公司于供应商之间随时看到订单情况和各自的库存情况，以提高效率。 对于供应商处出现的质量不稳定的状况，需要建立质量提升小组。在原有的各部门各司其职的基础上，从各个部门中安排人员，充当组成质量提升小组成员。 小组的职责：一是对内, 协调公司内部各有关部门的运作，包括各个部门采购操作、制定作业流程、指导和培训操作人员、进行操作检验、监督和评估等；二是对外，协调公司与供应商之间的运作，也包括培训和指导供应商采购操作、衔接供应商与本企业的操作流程、认定和评估供应商的信誉与供应商谈判签定准时化供货合同，向供应商发放免检签证等。考虑到职能的多方面，质量提升小组除了公司采购部门有关人员之外，还要有生产管理人员、物流人员等共同组成。 这一对策是对于圣达公司的供应链问题而提出的按此实施，应该会使公司的供应链进入良好的状态，做到从供应商到客户这一整条供应链健康长久。 交流和合作有利于消除有关机构之间障碍，而且这种交流和合作应扩展到包括企业和顾客的整个供应链。若要每个职工都积极参与供应链改进活动，相互之间的信任是很重要的。4.4教育和培训教育和培训对建立和保持供应链改进环境很重要。全体职工，包括企业的最高领导层在内，都应定期接受供应链管理以及供应链改进方法的教育和培训，所有的教育和培训计划都应该经过审核。此外，还应定期对教育和培训的效果进行评价。5供应链管理的改进俗话说“冰冻三尺，非一日之寒”，供应链是企业的管理一面镜子，企业管理水平的高低及企业文化直接反映在供应链的各项管理上。造成企业供应链管理的这种现状是有其根源的因素，主要原因是：5.1l供应链管理各环节效率急需提升现在公司面临着销售预测不准、客户需求多变、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，质量不稳定等问题，公司管理层意识到要来通过培训、案例分析使员工掌握先进理念和其他公司的成功经验，使员工提高对供应链中的协调性、系统优化及资源整合重要性的认识，搞好跨部门协作、降低成本、及提升快速反应能力。使员工掌握物流规划及先进的物流运作模式，让生产与采购的协调，仓储部门要分析供应链各部门的对库存的影响及如何有效控制库存，加快库存周转率。如何搞好采购订单管理，强化对供应商交货期管理；实现一体化物流管理与高效原料配送，实现物流外包，规避风险，降低库存及提高对客户需求快速反应能力。5.2构建现代制造企业仓储系统5.2.1PMC部门组织管理在开展这项工作时需达成的几个共识即战略采购(Sourcing）与采购业务分离，原料采购与PMC整合（物流部）是关键。战略采购包含对外战略供应链关系的组建与对内前期参与产品开发，持续降低采购成本的重大意义。PMC通常它分为两个部分：PC：生产控制。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：原料控制，主要职能是原料计划、请购、原料调度、原料的控制（不合格料控制和正常进出用料控制）。原料早进库会增加仓储成本，迟交则会影响生产进度，打乱生产，为了避免这种不良现象发生，要对原料的接收实施有效的控制，对供应商的交料要作出限制，处理好验收的速度，注意交料流量的平稳，管理好原料的验收，对收货绩效进行考核。在这过程中要处理好订购信息，对订单内容、替代品、供应商评审及生产能力等相关资料，资料的分类根据交易对象的能力、产品等加以区分；由于提早交料不仅会使库存增多，而且扰乱遵守交料期的规则，因此必须明确规定容许期限的范围，要避免提前付款；收到原料后要立即进行验收，避免供应商交货意识的降低，原料占用验收场地，甚至下落不明、暴露变质等等。其次，要制定出规范的收料作业标准，以便作业人员进行验收时有统一之标准。在验收作业过程中，一定要按原料验收标准对品名、数量、品质、凭据等进行查验；对供应商要进行确认，明确原料来源，确定交货日期和验收完工时间，确定原料名称和原料品质，清点数量，通知验收结果，退回不良原料，记录。在仓储过程中,进货的频次和原料存储时间之间是密切联系着的,这就是原料治理中经常涉及的安全库存问题.为了达到控制成本的目的,原料治理者就应该充分了解库存产生的主要原因,理清原料控制作业的整个流程,确保生产。通过提高优化数据的获取渠道和统计数据的质量，来避免数据不正确给企业战略决策带来的错误。基层人员工作效率低。由于员工不信任数据，就会产生额外的工作去核对、验证。由于数据不准确也会产生更多的操作性错误，如：订货种类或类别错误，货款核对产生错误等。这些都会带来额外工作，所以要用系统优化的方法去优化整个订货系统。 5.2.2库存量控制与管理库存量控制在安全的范围之内.安全库存的设置方式库存控制作业流程科学合理的库存控制作业流程是实现安全库存的基本保障.库存作业程序一般包括基准设定、用料差异分析、库存管制以及交期变更联络等环节总存在着一定范围的调整。生产部门在进行产品生产时,所使用的原料也可能出现变化.因此,原料管理部门应该时刻关注生产线上的变化,注重生产过程中的用料差异,并及时地做出库存量的调整,防止由于用料差异导致原用原料的积压.需要日的变更生产部门根据生产计划产生对原料部门的供料需求,由于销售和生产等计划的变化,原料需要日出现变更的情况经常出现.例如,生产部门对甲产品的需求日为5号,后来由于赶时间,可能要求将日期提前到1号。原料需要日的变更,会直接影响到企业的安全库存.因此,根据需要日的变更来相应地调整库存量,也是确保库存安全的重点.库存发生的原因假如原料库存量过高,企业的资金就相应被大量占用,原料的周转速度也势必受到影响,直接影响到企业的总体绩效.因此,为了在原料治理过程中有效地控制库存量,首先应该充分了解库存产生的主要原因.一般说来,基准设定不合理、用料不同、用料日期变更等各种因素都会造成库存的变化.以下将从计划性和失误性等两种库存角度出发,分析库存发生的原因.1计划性或策略性库存由于企业生产计划或经营策略的确定,会产生某些原料的库存.交货期的缩短或投机性的购买,都是策略性库存的原因。例如，如果预测到某种原料价格将会上涨,于是大量购进将要涨价的原料,对于很多企业来说,，变动对生产情况的影响比较显著,这就不得不通过增加库存量来缓解季节性生产高峰的压力。此外,由于大批量生产零部件可以降低供给商的生产成本,出于这样的目的,供给商通常希望企业能大批量进货,这也相应造成了库存的增加。5.2.3供应链各环节时间点的管理前置时间是从产品的原材料和外购零配件的购买开始,到生产流水线正式投产时所需的产品原材料和外购零配件进入仓库之间所花费的时间.因此,前置时间也是真正投产之前原料的预备过程.由于前置时间又称为备需时间和购备企业治理者的足够重视.2时间的确认是投产前的物料预备过程。假如生产计划中没有周密考虑到前置时间,那么很可能会因为物料没有及时到位而使生产陷入停顿之中，造成交货的延误，因此交货时间确定之前首先应该提前确认前置时间。为了解决前置时间与交货日期的冲突,企业一般可以采取以下两种措施：自制零配件做成半成品作为库存,这些半成品的供给量至少要有半个月的存量,而直接投入生产流水线进行装配的零配件,至少要有一个半月的存量；不用半成品的库存，而自制零件则至少需要有二个半月的存量。物料仓储治理人员还需要进一步确认库存基准点.对于不同的业,各自的库存基准点是不同的。必须保证生产所需的物料需求由于物料从采购进入仓库还需要一段前置时间，还有仓库中的废料、治理不善的不当库存等,实际上库存量在一段时间内还会继续降低。在设定基准库存量时要充分考虑上述的各种因素。削减库存量的长期和短期对策要规划好。5.2.4安全存量法的运用进行用料计算的过程中,需要有用料计划、存量设定和差异分析.其中,差异分析中又具体包括用料差异分析和需求日的差异分析，那么具体的材料分类和用料预算后,就能据此来开展物料的管制作业。物料的分类为了控制物料的库存量，首先要应用分析法对物料进行分类,并且区分出常备、预备和非常备等三种材料。假如有必要，对分类的基础上再进行二次分类。比如,在B类物料中,有些使用概率较大的物料需要常备,有些不经常需要的物料则可以通过临时采购而获得.通过材料分类设定存量材料分类特点描述常备材料经常使用,不能断料,应设定安全存量来加以管制预备材料经常使用,需要时可迅速补进,因此存量应维持于不至于断料的范围最低点非常备材料经常使用,不易估计用量,只能视使用状况来设定库存,需要时才提出请购安全存量法的实施什么是安全存量法安全存量法实施的要害,就在于以存量水准为订购时间,因此经常又被称为订购点法。安全存量法是经济批量，与定量订购法颇为相似,是降低库存长期策略的主要手段之一。还要和工程技术部门共同参与、评估及强化供应商过程管理对降低采购成本、提高供应商产品、物流服务水平有很大作用。 第二部分 供应链环境下的产销协调一、21世纪的生产方式批量客户化生产1、批量客户化生产的定义2、实现批量客户化生产对降低生产成本与满足客户个性需求的重大意义3、要实现批量客户化生产，设计、销售、PMC需要达成的公式二、产销协调与确保交货1.生产计划与销售组织及部门之间的协调机制2.如何通过有效的产销链接方式，确保准时交货l销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致；l定期产销协调会议制度的运作如何通过建立“立案制”，提供解决问题的执行力；l如何通过建立标管理标准化（产能、工时、生产周期、采购周期、最小生产季采购量、库存定额、设备修复周期等），及信息共享系统，提高产销协调效率；视频案例分析：东风本田汽车实现设备修复周期标准化的成功案例分析。l如何通过建立主计划与作业计划一体化管理模式，提高作业计划的执行力度，确保按期交货。3.销售订单处理(订单系统维护)案例分析：比亚迪电池事业部制定合理的销售订单处理流程，强化销售与生产协调的成功案例4、产销组织规划与部门协调全面性产销管理三、紧急订单的处理机制1、不可处理紧急订单应对技巧2、可处理紧急订单应对技巧l对待急订单，PMC与销售部门沟通技巧l杜绝查单随意性的三大有效措施视频案例分析：某企业PMC将插单造成的损失提供领导决策，有效减少插单现象的成功案例四、如何解决交期延误的问题1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题视频案例分析：某企业常因供应商包材不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训2、交期延误与部门协调重点l如何搞好营销部门与生管部门的协调l如何搞好生产计划与原料计划控制部门协调l如何搞好采购与质保、设计部门的协调l如何搞好采购部门与原料管理部门的协调l如何搞好IE部门与生管部门的协调l如何品管部门与生管部门的协调l如何搞好制造部门与生管部门的协调视频案例分析：美的空调、太日升、博士电动工具、三一重工、福田物流中心等建立可视化紧急呼叫系统，快速响应生产需求的成功案例分享五、供应链环境下生产计划与原料控制业务操作程序分析接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产计划及原料需求计划/原料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货第四部分 在供应链环境下如何有效控制库存一、原料管理三大精髓及三大业务流程二、ERP系统的规范运作（案例分析）1、ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析2、ERP实施的方式、障碍及解决方案案例分析：沈阳采埃孚利用ERP条形码功能，严格跟踪和控制原料库存操作方法三、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因1、库存影响因素分析l库存产生的原因l库存利弊分析l导致缺料与积压的原因分析2、如何评估库存控制水平F= F0（1+F0）工具应用l如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重l如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响咨询案例分析：翟光明为青岛某德资企业提供库存周转率与库存管理专题研究咨询项目分析四、如何有效控制库存1、定量订购法（1）如何设置订货点（2）如何设置安全库存l防止需求预测不准，需求突然增加的安全库存设置l防止供应缺货的安全库存设置视频案例分析：华晨宝马设置安全库存成功案例分析2、定期订购法如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量l月订购量的确定与调整l跨月度CKD订购量的确定与调整视频案例分析：一汽大众发动机CKD制定和更改采购计划经验介绍3、ABC库存控制法lABC分类的方法视频案例分析：株洲电力机车厂对备品备件进行ABC分类管理lABC库存控制法在入厂物流控制、仓储管理与配送交接中的应用4、季节指数控制法l季节指数计算方法l如何利用季节指数或月度指数编季度或曰度制库存计划五、库存周转率及其计算1.库存周转率的概念2.库存周转率的计算方式3.如何完善库存周转率计算方法的缺陷4.加快库存周转率的途径视频案例分析：江陵汽车库存周转率计算方法经验介绍六、断点原料与呆料处理1、产品寿命周期与原料断点计划2、技术更新、BOM更改与断点原料的处理3、呆料处理视频案例分析：华晨宝马做好原料断点计划防止呆料的成功案例分析第五部分 原料跟催业务与交期管控一、采购订单业务协调1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？2、如何根据原料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划3、如何应对部分供应商不配合的问题视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析二、如何确定合理的采购批量1、如何根据生产需求特点、原料价值、体积、重量、运输距离及供应商供货方式确定采购批量2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍三、如何强化原料跟催力度，确保原料供应1、原料短缺八大原因分析；2、原料短缺七种预防对策；3、确保供应商准时交货的七个关键；4、供应商准时交期管理十种方法；5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。四、拓展游戏 啤酒游戏（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）啤酒游戏的收获：l探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。l亲身体验“牛鞭效应”的形成过程l掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响l掌握库存与缺货成本的计算方法l掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质l库存控制业绩分析与评价案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存第六部分 供应链环境下工厂物流规划一、原料计划与零件订购1、原料计划制定的基本程序2、最高库存、订货点和安全库存的设定3、零件订购方式视频案例：沈阳采埃孚利用SAP系统平台实现网上订货提高入厂物流效率案例4、收货窗口时间设定、报缺及到货异常处理视频案例：五菱汽车设置收货窗口时间，确保JIT生产二、入厂物流规划1、Milk Run定常路线2、直送工厂3、RDG物流管理外包4、VMI供应商管理库存l出库结算l下线结算5、JIT直送工位案例分析：目前汽车或家电行业先进的入厂物流运作方式介绍三、包装容器规划 1、包装规划应考虑的八大因素分析2、包装及工位器具设计要求l上海大众汽车动力总成工位器具的设计要求l包装容器设计具体要求l(标准周转包装器具/专用周转包装器具/工位器具/料箱料架/一次性包装/普通脚轮与牵引装置设计要求)3、工位器具分类及应用案例：上海大众动力总厂、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。4、如何对工位器具进行有效管理l汽车制造企业包装与工位器具管理存在的八大问题l如何实现供应商与主机厂工位器具设计、管理一体化视频案例：一汽发动机对工位器具设计和管理一体化带来的效益视频分享l如何对工位器具进行有效管理案例分析：上海通用汽车工位器具管理办法介绍5.3对采购部门的改进优化对对方公司做必要调查，看看信誉度如何。进行必要的合同磋商，解决好合同的标准、衡量标准、违约责任以及价格等。 努力避免双方合作失败，既现在监督又派专人关心此事。 讲明我方各项要求，对长期合作可能性做好准备，备用方案要做到稳妥，可控，降低风险。今年年初360手机第一供应商倒闭，如果没有备选方案对公司就会造成很大损失 。首先，根据采购物资对产品性能的影响程度，将采购物资分为 A、B、C 三类：A 类供应商主要提供直接影响产品外观、安全性能的产品或服务；B 类供应商主要提供间接影响最终产品外观、使用或安全性能，后果轻的产品或服务；C类主要提供包装箱等在生产过程中起辅助作用的生产物资。 资源开发就根据相关部门提出的要求、图纸等信息搜寻相关供应商的资料，确定供应商，并根据流程进行供应商资格评审。 故应根据新供应商或原料的重要程度去决定是否进行工厂审核；向供应商发放一份供应商调查问卷及收集一些诸如供应商的企业简介之类的资料便可。 5.3.1本地供应商和外地供应商的管理 基于交货的迅捷性和处理问题的方便性，对供应商的选择一般都是舍远取近，要求交货的供应商尤其要考虑距离的远近。但如果存在下列情况，可能就不得不选择外地供应商：外地供应商的在品质或价格上有较大的优势；在有限的时间内难以找到本地供应商；虽找到生产所需原料的本地供应商，但存在其他原因而不能开展贸易，如：不能转厂等。5.3.2对仪器贵重物品的采购管理对运输仪器设备，圣达公司必须先进行论证调研，相关人员提出书面申请方可运输。仪器和设备的验收、安装，由管理处协同厂家严格按照合同规定及说明书和有关验收制度的要求进行。设备的运输要制定严格的操作规程管理制度，并认真执行。非专职人员如需运输或直接操作，须经专职管理人员进行培训，经考核合格后，经过专职管理人员指导下按操作规程进行。应对供应商产能风险较好的一个方法就是不要把鸡蛋放在一个篮子里，对于风险高的原材料和零件采取“一品两点”或“一品多点”的方式，可以有效降低风险，减少潜在经济损失，提高企业话语权和竞争力。供应链的一切生产活动、各项管理工作都要供应链的人去掌握、去操作、去完成。优化供应链管理仅靠少数企业管理人员是不够的，必须依靠供应链所有人员的积极性和创造性，发动广大员工群众参与管理。生产人员在岗位工作过程中，按照统一标准和规定的要求，实行自主管理，开展员工民主管理活动，必须改变人们的旧观念，培养员工良好的生产习惯和参与管理的能力，不断提高员工的素质。员工素质中突出的是责任心问题，有了责任心，工作就主动，不会干的可以学会。如果没有责任心，再好的管理制度和管理方法也无济于事。提高员工素质既不能任其自然，也不能操之过急，要从多方面做细致的工作。5.3.3采购流程中物流一体化管理入厂物流常用到JIT看板模式。这是从丰田汽车引进的物料拉动模式，原理就用看板跟踪生产物料实际消耗情况，并根据消耗完毕的看板由物流人员进行拉动循环补料，尽量减少生产线边及库房物料积压。为了适应大规模柔性化生产在车间生产线同时生产多车型、