（工商管理专业论文）家族企业战略执行力研究——打造执行型广厦.pdf

0 2 2 0 2 5 3 2 3周丽红家族企业战略执行山研究 摘要 世界各国的家族企业是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活 跃的成分。世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，家族企业在财富 5 0 0 强企业中约为三分之一的比例。家族企业的发展在某种程度上影响着全球的经济 发展。中国民营家族经济在国民经济中起着举足轻重的作用。但是不少家族企业难逃 短命的厄运，正所谓创业容易守业难百年就更难。因此，家族企业创立之后如何走出 一条持续发展的道路，如何打造执行型企业? 如何避免短期繁荣后的衰败? 是每一个 家族企业面临的现实问题。 本文是通过对家族企业代表一一广厦集团的深入调研，分析得出：要使家族企、 基、l k 常青，就必须有效地执行战略决策、提高组织执行力、建立执行型企业。 本论文先以世界五百强家族企业的成功及中国家族企业执行力普遍低下来说明 提高组织执行力及建立执行型企业对于打造百年家族企业的重要性和必要性；再主要 从组织结构、执行型人才、战略规划、企业文化四大方面结合著名家族企业广厦的实 例来论证打造执行型企业关键点，总之是以理论分析和典型案例分析的结果得出本论 文的研究结论。 关键词：家族企业执行型企业广厦集团 0 2 2 0 2 5 3 2 3 周丽红家族企业战略执行力研究 a b s t r a c t t h eh o u s e h o l do w n e de n t e r p r i s ei st h em o s ti m p o r t a n tc o m p o n e n ti nt h ew o r l de c o n o m y ， m a n yt o pc o m p a n yo ft h ew o r l di s t h eh o u s e h o l do w n e de n t e r p r i s e t h ec h i n e s e h o u s e h o l do w n e de n t e r p r i s eh o l dt h eb a l a n c ei nt h ec h i n e s ee c o n o m y a sar e s u l t ，m a n y e x p e r t sa n de n t r e p r e n e u r st a k em u c hc o u n to f t h es u r v i v a l ，d e v e l o p m e n ta n di m m o r t a l i t yo f t h eh o u s e h o l do w n e de n t e r p r i s e 1h a v ei n v e s t i g a t e dt h o r o u g h l yt h er e p r e s e n t a t i v eo fh o u s e h o l do w n e de n t e r p r i s e 一- - - - - c h i n a g u a n g s h ag r o u pf o rt h i st h e s i sf o ra b o u tt w oy e a r s ，id e d u c e dt h a tt h eh o u s e h o l do w n e d e n t e r p r i s e w i l lb ei m m o r t a l i t yo nt h eb a s eo fi m p r o v i n gt h ee x e c u t i v ea b i l i t yo f o r g a n i z a t i o na n df o u n d i n ge x e c u t i v et y p ec o r p o r a t i o n t h ep r o c e s so fd e m o n s t r a t i o ni s3p h a s e s f i r s t l y , ie x p a t i a t e dt 1 a ti ti sv e r ye s s e n t i a la n d i n d i s p e n s a b l et oi m p r o v et h ee x e c u t i v ea b i l i t yo fo r g a n i z a t i o na n df o u n de x e c u t i v et y p e c o r p o r a t i o nf o rt h eh o u s e h o l do w n e de n t e r p r i s eb yt h ea c t u a l i t yw h i c hi st h eg r e a t e x e c u t i v ea b i l i t yo ft h ew o r l dt o p5 0 0a n dt h el o we x e c u t i v ea b i l i t yo fc h i n e s eh o u s e h o l d o w n e de n t e r p r i s e s e c o n d l y ，l e x p a t i a t e d r e l e v a n tt h e o r ya n db r o u g h tf o r w a r dt h e p r o p o s i t i o nw h i c hi sh o wt oi m p r o v et h ee x e c u t i v ea b i l i t yo fo r g a n i z a t i o na n df o u n d e x e c u t i v e t y p ec o r p o r a t i o n ，f i n a l l y , id e m o n s t r a t e d t h e p r o p o s i t i o nb ya n a l y z i n g o r g a n i z a t i o no fc o r p o r a t i o n ，p e r s o n n e lo fc o r p o r a t i o n ，s t r a t e g yo fc o r p o r a t i o n ，c u l t u r eo f c o r p o r a t i o n ，c o m b i n e dd i s s e r t a t i n gi n s t a n c eo fg u a n g s h ag r o u p i nb a l a n c e ，t h ep r o p o s i t i o nc o n c l u s i o no ft h et h e s i sw a sd e d u c e db yt h ew a yo ft h e o r y a n a l y s i sa n dt h em e t h o do fi n s t a n c ea n a l y s i s k e y w o r d s ：h o u s e h o l do w n e d e n t e r p r i s e e x e c u t i v e t y p ec o r p o r a t i o n g u a n g s h ag r o u p 2 0 2 2 0 2 5 3 2 3 周丽红家族企业战略执行力研究 1 导论 1 1 论文产生的背景 家族企业在目| j 全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象。世界各国的家族 企业是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。在美国， 家族企业也是经济的主导力量，美国家族企业创造了7 8 的就业机会，上市公司中 由家族控制的超过4 0 ，雇用了劳动力市场上6 0 的就业者，创造的财富占美国国内 生产总值的5 0 ，全球约有8 0 的企业不同程度地带有家族色彩，美国约有9 0 的 企业是家族企业，英国约为7 0 的企业是家族企业，家族企业在财富5 0 0 强企业 中约为三分之一的比例。世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且 有的仍被创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克菲勒、沃尔玛、 杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等，这些享誉全球的家族企业，在某种程度 上影响着全球的经济发展。但是据世界上很多研究家族企业的资料数据显示，约有 7 0 的家族企业未能传到下一代，8 8 未能传到第3 代，只有3 的家族企业在第4 代 及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有1 5 能延续三代以一| 二。 由此，“富不过三代”似乎是家族企业的宿命。 1 2 本论文的研究内容 民营家族经济已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在圆民经 济中起着举足轻重的作用。中国家族企业的历史较短，发育还不健全，本身还没有壮 大，但已面临了强劲的世界级的竞争对手。这时，我们就必须思考企业应该如何打造 企业核心竞争力? 如何在竞争中不被淘汰、保持优势和特色? 如何打造百年老店、基 业常青? 虽然有很多企业家已经意识到战略规划的重要，因为它指明了企业奋斗的方 向，意味着全新的飞跃，但收获的却是糟糕的业绩；有很多企业家意识到“若是授权 得当，可以保证企业的正常运转，管理工作绝对是件轻松的事”并身体力行，但结果 却是一败涂地。原因是什么呢? 要想使战略、规划、授权等等发挥作用，就必须重视 执行、提高企业的执行力、创建执行型文化，最终将企业打造成执行型企业。没有执 行力，就没有竞争力。在全球化的今天，执行力决定着企业的兴衰成败。 中国家族企业由于历史的局限，发展较为迟缓，改革开放让中国第一代家族企业 凭借胆子大、投机性强、善打擦边球等多元化思维，获得中国家族企业发展的第一桶 金。不少家族企业难逃短命的厄运，正所谓创业容易守业难，百年就更难。因此，家 0 2 2 0 2 5 3 2 3 周丽红家族企业战略执行力研究 族企业创立之后如何走出一条持续发展的道路，如何打造执行型企业? 如何提高企业 员丁和组织的执行力? 如何避免短期繁荣后的衰败? 是每一个家族企业面临的现实 问题，而如何帮助和指点家族企业的健康持续发展，从而成为基业常青的执行型企业， 也就成为了所有关心家族企业发展的能人贤士所关注的焦点。而作为一名学企业管理 的学生，又在著名家族企业广厦集团工作多年的我来说，能为家族企业百年做出微薄 贡献是我责无旁贷的责任和义务。 1 3 本论文的研究目的和现实意义 1 3 1 论文的研究目的 现阶段中国家族企业产生于1 9 7 8 年改革开放之后，中国2 0 多年改革开放培育 和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军。它们中的绝大多是家族企业，从夫妻档、兄 弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。 然而，中国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避 免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。研究中国家族企业的学 者发现：至少有8 0 的中国家族企业在第二代完结，只有1 3 的家族企业成功地被 第三代继承。爱多垮台、巨人倒下、三株风波等知名案例，引起了理论界和众多私营 企业家的深思。难道“富不过三代”是家族企业的宿命吗? 中国家族企业的前途何在， 如何实现家族企业的可持续发展，哪些问题制约了家族企业的可持续发展，应该怎样 解决等等，都成为理论界和家族企业老板们非常关心的问题。 本文是通过对家族企业代表一一广厦集团的深入调研，分析得出：若要使“百年 家族企业”或是“百年广厦”，企业的管理者就不能将华丽的战略、美妙的远景目标、 科学实用的企业文化仅仅停留在表面，只是作为“口号”及纸上文章，他们应该关注 如何就这些战略规划和企业文化建设实施落地；应该意识到执行的真谛和重要性。知 易行难，这是古今中外每个人都懂的道理，作为家族企业的一员，在工作中应学会如 何执行? 如何提高个人的执行力? 如何与同事协作提高组织的执行力? 特别是对于 身兼双重责任的执行者和经营管理者，更要深刻领会到：有效地执行战略决策，提高 组织执行力，建立执行型企业文化的重要性和必要性。 1 3 2 论文的现实意义 成功的企业，2 0 靠策略，6 0 靠企业各层管理者的执行力。我国的企业特别是 家族企业已经认识到”执行”的重要性。 4 0 2 2 0 2 5 3 2 3周丽红家族企业战略执行力研究 2 0 0 4 年对中国民营经济而言，将是非常不平凡和极为重要的一年。今年是实现 “十五”计划的关键一年，也是全面落实十六大和十六届三中全会精神，深化改革、 扩大开放、促进发展的一年，同时又是政府进行大幅度经济调整、收缩银根、宏观 调控的非常时期，这次调控对民营经济影响是非常大的。 面对调控，广厦董事局主席楼忠福自信地对广厦全体员工说： “在这非常时刻， 对家族企业即是挑战又是机遇。谁的执行力强。谁就更容易度过危机，谁就能占得先 机拔得头筹。对广厦而言，这是一个大好的机遇，也是成败的关键，但广厦肯定是能 够过去的。只要在座各位能清楚地了解这次调控对广厦各方面的影响，大家思想和行 动上和董事局保持高度一致，以积极的心态对待这次宏观调控，正确理解董事局的战 略决策，绝对服从指挥，及时将切实有效的策略方针实施执行下去，提高个人组织的 执行力，那我们就能主动地把握宏观调控给我们创造的机遇。 楼忠福作为广厦的最高决策者和执行者，他已经充分意识到：建立执行文化本身 就是一个巨大的改进机遇，同时认为建立执行型的企业文化并不是一门精深的科学， 前提就是：作为企业的领导者必须对企业的内外环境有着全面深刻的了解，深入而充 满激情地参与到企业的经营管理中去，通过个人身体力行的参与来推动企业建立一种 执行文化。 1 4 本论文的研究方法 本论文先以世界五百强家族企业的成功及中国家族企业执行力普遍低下来说明 提高组织执行力及建立执行型企业对于打造百年家族企业的重要性和必要性：再主要 从组织结构、执行型人才、战略规划、企业文化四大方面结合著名家族企业广厦的实 例来论证打造执行型企业关键点，总之是以理论分析和典型案例分析的结果得出本论 文的研究结论。 1 5 本论文的研究步骤 本论文的研究步骤分三个阶段 第一阶段：对以往国内外相关文献进行检索和阅读，探讨本论文的研究构思和研究设 计： 0 2 2 0 2 5 3 2 3 胤丽红 家族企业战略执行力研究 第二阶段：对广厦总部各个部门、各个行业集团及各个成员企业进行实地调研，收 集研究所需的资料和实例。 第三阶段：根据相应的理论基础和调研的实际情况，对如何提高执行力及如何打造执 行型企_ k 进行讨论和分析，最终获得本论文的研究结论。 6 家族企业战略执行力研究 2 家族企业需要提高战略执行力及研究问题的提出 2 1 高执行力是家族公司业绩辉煌的根本原因 家族食业的特殊股东结构和管理结构，以及思想文化传统背景，与家族人际情感 芙系，共同决定了家族企业与非家族企业的巨大管理差异，处理不好，就会导致战略 执行力低下等系列管理问题。成功的企业，2 0 靠战略，6 0 靠企业各层管理者的 执行力，其余是一些运气因素。我国的企业虽然已经认识到战略的重要性，却非常欠 缺“执行” 据统计，1 9 5 7 年的标准普尔5 0 0 强企业中只有7 4 个企业在1 9 9 7 仍然存在，j 9 5 5 年财富5 0 0 强企业中，今天仍然存在的还不到一半；全球华人家族企业的寿命为1 0 3 年，缺乏执行能力正是众多中外企业失败的根本原因。财富杂志认为： “只有不到 1 0 的有效建立起来的战略得到了有效执行”；“7 0 企业失败的原因不是因为他们缺 乏好的战略，而是缺乏有效的执行。” 美国财富杂志发布的2 0 0 4 年度世界5 0 家最受尊敬公司排行榜，家族企业零 售业巨头沃尔玛一再夺冠。据汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业一次全面的调查分 析，分析师和经济学家们发现：在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股 市中，大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。分析师和经济学家们分析结果是： 凡是业绩辉煌的家族公司，最根本的原因是执行力在起着重要的作用，执行型企业文 化是企业壮大发展的关键。 2 2 中国家族企业执行力普遍低下 改革开放2 0 多年来，我国企业已经取得了很大的进步，但是我们应该看到所面 临的新形势：是前不久，中共十六届三中全会上提出了以人为本和谐发展的理念， 企业必须应对时代提出的新要求；二是跟世界上顶尖企业还有相当大的差距，主要差 距就在于执行标准、纪律和能力的不足，要不断进步，赶超他们，要走的路还很长； 三是中国市场的重要特征之一是“变化急速”，未来几年我国营销将进入“规范和创新” 的新阶段，竞争的焦点是争夺消费者，就看谁熊满足消费者的需要；四是企业所面临 的币是一个变革与转折的时代，一个需要思想、整理思想的时代，必须转变观念，改 变思维方式，才能跟上时代的步伐。在这个变化无定的环境中要实现企业发展目标， 加强自身竞争力，提高自身免疫力，是企业急需解决的问题，而这一切，都来自于企 业自身的执行力。 0 2 2 0 2 5 3 2 3崩丽红 家族企业战咯执行力矾究 据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了9 0 以上。家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生 的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，也被认为是最有普 遍意义的企业类型。然而，在中国家族企业大军里面，却是几家欢乐几家愁，悲喜两 重天：比如万向、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了中国家族企业 走向世界的希望，而德隆系”类家族企业”从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重 的阴影。这是一个高速发展、充满机遇的时代。我想无论我们生活在哪个时代都 应浚这么想，因为从来都是风险和机遇并存；竞争和利润并存：成功与失败并存，关 键是我们选择了什么? 赢得了什么? 此时，中国的家族企业就面对了一个严肃 的话题：既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰，为何中国的民营家族企业 却是悲喜两重天? 中国的家族企业如何才能健康持续地发展? 企业百年的路在何方 呢? 2 3 论文研究问题的提出 今天中国企业特别是家族企业面对着什么样的境遇? 威胁! 进入w t o 以后，世界 g 0 0 强企业9 0 进入了中国，强大的对手还没有挥拳直击，但拳风却都让我们感觉透 不过气束；压力! 经营企业犹如逆水行舟，不进则退；困惑! 为什么战略不错、思路 不错、做起来就错了? 为什么许多看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之 东流? 为什么议而不决、决而不行、行而无果? 为什么学习型组织仅仅只有形式，而 不见显著效能? 为什么中层主管官不大、僚不小? 为什么员工渴望发展、渴望拿到更 高的工资，却不积极努力? 为什么实施了大量的培训，却不见能力高效提升? 为什么 许多企业刚刚做到一两千力，就出现了大企业病? 原因只有一个：战略执行能力 的缺乏! 没有执行，一切都是空谈! 那什么是执行? 什么是战略执行力? 战略与执行 力之间是什么关系呢? 如何保证执行到位? 如何建立执行型企业呢? 0 2 2 0 2 5 3 2 3削丽红家族企业战略执行力研究 3 相关基础理论的概述 3 1 执行 在这样一个竞争激烈的时代，如果家族企业想要基业常青、成为卓越的企业，那 么首要的任务就是懂得做企业需要不断地学习，特别是关于执行这门学问的学习。 3 1 1 执行的涵义 那什么是执行? 执行不仅是老板交待了任务你好好完成，那只是听话学生的行 为，而中国的教育从来不缺听话的学生。目前最权威的说法还是来自拉里博西迪和 拉姆查兰在执行一书中的阐述：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要 组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。 以卜几个要点能更好地解释执行的含义和要求： 1 、 执行是战略而不是战术，它是战略的一个内在组成部份 人们通常都是从战术的角度来考虑执行的问题。这本身就是一个大错误。战术是执行 的核心，但执行不等于战术。 2 、执行问题的关键，在于我们错误地花大量的时间去做所谓正确的决定，而不是 花时间去做一个可以执行的决定，不能执行的决定无论如何正确都注定无用。 3 、执行是一门学问，是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标的系统 流程。它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落 实。执行是还涉及领导者行为、企业文化、人员配置，以及人员流程、战略流程和运 营流程。我们的老总往往喜欢重用那些经常提出好主意的人，但大部分有好主意的人 通常并不是真正懂得如何执行、如何见效的人。 4 、执行是企业领导者的工作中的重中之重，很多企业领导者都认为，作为企业的最 高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然舒服了：你只要站 在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，而把那些“无 聊”的具体工作交给手下。这种思考问题的方法是错误的而且是非常危险的，它很可 能给企业带来难以估量的危害。不能执行的领导是不完整，也是不合格的。如果不能 执行的话，领导者的所有其他工作都会变成一纸公文或一场空谈。对于一个组织来说， 要想建立一种执行文化，要想打造执行型企业，企业的领导者必须全身心地投入到浚 公司的日常运营当中。领导必须亲自运营这三个流程一一确定战略方向、挑选其他领 导打造优秀的管理团队以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划，领导者必须 0 2 2 0 2 5 3 2 3周丹百红家族企业战略执行力研究 切身地融入到企业运营当中。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大 小，企业领导者们都不应当将其交付其他任何人所代劳的。因为，毕竟只有领导者才 能够带领一个企业真乖地建立起一种执行型企业。 5 、建立执行型文化，执行必须渗透到企业文化当中，执行应当是一个组织文化中的 核心元素，促使全体员工特别是各级领导者的行为水平得到改进。执行必须渗透到食 业的回报系统和行为准则当中去。 3 1 2 执行包括战略执行和战术执行 执行可分为战略执行和战术执行。在策略层面，主要是高层和中层如何执行好已 确定的策略，关键在于营建一个执行力环境，要点包括： 1 打造执行力企业文化： 2 让企业文化、行为策略适应竞争环境； 3 打造企业和团队的核心能力： 4 让员工与公司的远景、价值观相连结： j 持续地创造顾客价值； 6 做好各业务单元、部门之间的沟通。 在战术层面，也即指人们挽起衣袖来做许多琐事的过程。主要是基层主管、员工 如何执行好安排下来的任务，关键在于细节，应留意两个原则：一、未来可能发生意 外；二、如果事情进展很顺利，再看看前一个原则。 因而我认为，有效执行是家族企业在健康持续发展冲刺5 0 0 强过程中最关键的问 题。因为我在很小的时候就明白一个简单的道理：要砍树，先磨刀；砍不动树，再磨 刀! 0 2 2 0 2 5 3 2 3岗丽红家族企业战略执行力研究 3 2 战略与执行之间的关系 战略与执行的关系示意图 中国有句古语“人无远虑，必有近忧”，作为企业来说，宏观而又切合企业实际的 战略规划是至关重要，这一点无可厚非。大到企业的中长期发展规划，小到企业的年 度纲要、预算等等，都是指导企业发展的依据和方向。执行是实现战略方法和路径。 企业战略是执行力的主体和内容，没有企业战略，执行力无从谈起，没有执行力的企 业战略无疑是一纸空文。二者是相辅相成的。 要制定有价值的战略，企业必须同时确认企业是否有足够的能力来执行。要明白 战略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。所谓 “执行力”也就是将战略规划落到实处，是一种由企业领导者发起并最先掌握，继而带 动整个组织形成的一种战略执行能力。如果你的企业输给了竞争对手，很可能是因为 你的企业执行力不如对方造成的。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在 各方面领先。 中国人喜欢讲道，“道”是选择，“理”是规律。道可选，理是要发现的。战略的涵 义是“道”和“理”的结合。战略被看作基于理的道路选择时，战略和执行本身就是一体 的。“战略”必然相对“执行”丽言，制定战略本身就包涵了执行，知、行一旦分离，战 略体系亦不具备任何意义。真正优秀的战略变革，能够以强大的执行力成功实现企业 整体理性的推进。 0 2 2 0 2 5 3 2 3周丽红家族企业战略执行力研究 3 3 执行力 以往人们最重视的是企业的发展战略，但人们逐渐认识到企业已很难仅靠战略取 胜。我们看到满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做p c ，唯有戴尔独占鳌头： 都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首各家咖啡店、电脑、超市各自面对的是同 样的客户，经营策略也大致相似，为什么业绩却如此不同? 答案还是在于执行力。执 行能力的好坏关系到企业的兴衰，个人的成败。家族企业并不缺乏好战略，缺乏的是 把完美的战略规划变为现实的能力。 3 3 1 执行力的内涵 在2 0 0 0 年，最流行的管理话题无疑是“学习型组织”，在2 0 0 2 年，最流行的管 理话题是“诚信”，而到2 0 0 3 年，则变成了“执行力”。为什么? 原因是它们都一 针见血地点出企业当前潜藏着的要命危机，而要建立“学习型组织”或是“诚信企业”， 前提就是员工个人和组织整体的执行力必须有效及到位。 那到底什么是“执行力”呢，好像还没有看到哪位大师对此做出一个比较权威的定 义，大部分人对执行力会有一个比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力”，对 于“执行力”的概念，理论界做出的表述：“从目标制定到结果产生，一般要经过三个 流程战略流程、运营流程和人员流程。战略流程，主要职责是做正确的事：运营 流程主要职责是把事做正确；人员流程主要职责是正确地做事。三者形成有机的 体系，任何一环缺失、断裂，都将影响企业目标的实现。而将战略、人员和运营三个 流程统筹、协调起来的系统能力，就是执行力。 对于“执行力”，我个人认为，其实“执行”就是“做”，根据要做的事的不同 层面、不同复杂程度而要求个人和企业组织的做事能力不同而己。我们可以从两个不 同层次去理解“执行力”，一是个人执行力，另一个就是企业执行力。个人执行力整 体上表现为每个员工“执行并完成任务”的能力，对于企业中不同层面、不同岗位的 人要完成不同的任务需要不同的具体能力( 学习力+ 技能特长+ 协作力+ 动力即工作 的激情和意愿+ 向心力即忠诚度等等) ，而企业整体执行力是体现在组织执行并实现 企业既定战略目标的能力。企业组织的成员具备很强的个人执行力并不意味着整个组 织具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它 可以小于或远远大于个人执行力的累加。企业执行力的实质就是落实、落实、再落实， 而不是纸上谈兵。执行力要的就是这种力量。在这里，信任固然好，监控更重要。改 革丌放以来，在我国企业界曾发生不少这样的例子：一家大型国企因经营不善导致破 产，后被外资财团收购，厂里的人都在翘首盼望外资企业能够带来什么先进的管理方 0 2 2 0 2 5 3 2 3蒯瞄红 家族企业战略执干 ：力研究 法，但出乎意料的是，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了新人 以外，其他的根本没有变动制度没变，人没变，机器设备也没变，资方就一个要 求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。外 资的绝招是什么? 就是执行力，无条件的执行力1 3 3 2 执行力怪圈 我们时常发现企业普遍存在的很有意思的现象：“执行力怪圈”。所谓“执行力 的怪圈”就是：高层埋怨中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，员工又埋怨中层执 行力差，中层当然也埋怨高层执行力差。这形成了一个怪圈。商层的执行力、中层的 执行力、员工的执行力要环环相扣，才能使战略、人员、运营流程很好地相结合，以 实现预定的目标。显而易见，中层处于“承上启下”的作用：一是上下级关系；一是 所做的工作重要：三是责任职责需要担负的或被推诿而来的。 成为执行型组织的前提是企业以执行为中心。在商战中失利的企业毫无例外是在 执行上出问题了。也许是目标不切合实际，也许是对环境缺乏了解。也许是在关键岗 位e 用错人了，只有在每一个环节上做到位，企业竞争力的提高。就必须做好执行工 作，有效执行有利于企业竞争力的打造。 3 4 打造执行型企业 中国经营报将“执行”列为2 0 0 3 年八大管理关键词之一，足以说明中国企 业同前执行力低下，己成为企业管理者不能承受之痛。企业是不断发展的，不同阶段、 不同规模的企业所建立的管理体系也存在规模和复杂程度的不同，也就是说管理体系 本身也是动态的、不断发展的，需要企业领导、决策人员、管理人员不断地审视自己 的管理体系是否与企业发展规模相匹配，构成企业执行力的主要因素之间又是否相互 匹配，不断地调整企业管理思路并建立相应的模式。 因而要解决执行力的问题，要打造执行型企业，首先要创建与战略相匹配的组织 结构，还要将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人，通过有效 的监控，来保证部门、员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致，从而建立出有企 业特色的、适合企业持续发展的执行型企业文化。 做企业就像做实验，完美的理论假设不一定就会产生最完美的结果，科学家都知 道：只有在不断论证推敲过的理论指导下，不断地实验实践，才会有结果! 这就是所 0 2 2 0 2 5 3 2 3周日j i 红 家族企业战略执行力研究 谓的：理论指导实践，实践出真理。同理，对于家族企业来说，战略的正确并不能保 证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略 上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉 开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且 可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之问的双向互动。因 此，要提高企业的执行力，首先要从认识自身的组织类型开始，发掘问题所在。 4 0 2 2 0 2 5 3 2 3周呵红 家族企业战略执行力研究 4 创建动态的、有竞争力的组织结构是前提 4 1 创建动态的组织结构 4 1 1 组织与组织结构的定义 在当代世界上，人类社会的组织空前发展，其影响已深入到社会政治生活、经济 生活、文化生活和家庭生活等各主要的社会生活领域之中。可以说组织对人类生活的 渗透已经无所不在，企业是组织的典型代表。 人们对组织的认识已久，那组织是什么呢? 组织的定义有很多，但是人们对组织 的理解是比较一致的：组织的存在使很多人有效地协调工作，从而完成要做的事。 一个组织，除了有形的物质要素外，还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等 级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构 造组织结构，就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。组 织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的，常见的组织结构的类型有：直线制、 职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构等。每一种类型的组织结 构都有其优点和缺点，都有一定的适用范围，世界上没有也不可能存在适用于一切情 况的十全十美的组织结构。因此，笼统地问哪种组织结构最好，离开具体条件，是无 法做出明确的判断的。但是，相对于某一组织特定的条件来说，必定有一种更有利于 提高管理效率的，因而也是最佳的组织结构。展佳的组织结构，是最适合组织存在的 特定条件的结构。 组织结构问题在整个组织中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的组织，是 保证组织任务有效完成的最基本的前提条件。从工作实践上看，组织结构是否合理对 于组织的效率影响极大。各国政府行政部门和企业中存在的官僚主义现象，如职责4 i 清、权限不明、机构臃肿、冗员充斥、办事拖拉、相互扯皮等问题都与不合理的组织 结构紧密相关，建立一个以执行力为导向的组织结构，对于提高管理工作效率、企业 竞争力是非常重要的。而企业的组织效率取决于企业成员部门之间的团结协作程度， 这就如同足球队，要想获得比赛胜利，要构建一个良好的组织结构，要分工明确，使 成员都知道自己的职责，又提高了成员的执行效率，而更有效地和更合理地把组织成 员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们 有可能为实现组织的目标而协同努力。 4 1 2 创建与战略相匹配的组织结构 一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。 0 2 2 0 2 5 3 2 3刷丽红 家族企业战略执行力研究 凶为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。有什么样的战略， 就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和 政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。 “组织结构服从企业战略”这是美国著名学者钱德勒在其成名作战略与结 构( 1 9 6 2 ) 一书中，向人们揭示的企业成长的一个基本且至关重要的原则。其含义 是：某项企业战略的实施必须有与其相适应的组织结构来支持，企业战略的转变必须 会引起其组织结构的变革，新的企业战略在原有的组织结构框架中难以取得预期的效 果。当企业战略及企业规模发生大的变化时，原先的组织结构就可能无效甚至起反作 用，这时就要求调整现有的组织结构，使其有利于战略的实现。具体来说，组织结构 与战略之间的关系如下： l 、战略变化要先于并导致组织结构的变化，战略规划决定了组织结构的形式 2 、只有当结构与战略相匹配时，企业才能健康持续发展，才能成功地实现企业的战 略规划及宏伟蓝图； 3 、与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力 量： 4 、如果一个企业在组织结构上没有重大的变化，则很少能在实质上改变当前的战略。 很多公司依旧在旧的组织结构实施新的战略。不少公司的组织规模、经营领域、 产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却 变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使公司的现行结构变得 无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力 被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。这几年 有很多“井喷式”发展的民营企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失 误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞 其咎。 4 1 3 打造与广厦战略向匹配的组织结构 在中国家族企业中，广厦的发展历程也算是个传奇。1 9 8 4 年1 1 月2 3 日楼忠福 任东阳城关建筑公司( 广厦的前身) 总经理，打破大锅饭，实施经济承包责任制，此 时公司的总资产是5 0 0 万，1 9 9 2 年6 月，浙江省首家建筑集团浙江广厦建筑集 团宣告成立，以上管理体制的建立还只是体现为所有权与经营权分离及量的扩大。 1 6 0 2 2 0 2 5 3 2 3周丽红 家族企业战略执行力研究 1 9 9 3 年6 月，浙江广厦建筑集团股份有限公司宣布成立，则是产权改革上的重大突 破，企业的管理体制发生了质的变化，“人合制”变成了“资合制”，企业获得了更 加适应市场的动力机制和调节机制。1 9 9 5 年4 月，广厦集团总部迁址杭城，1 9 9 7 年 4 月，“浙江广厦”股票在上海证券交易所挂牌上市，又使企业成为“公众企业”， 使企业登上了现代企业制度的较高层次，以上市为标志，广厦加快了第二次创业步伐。 在管理上，借助外力，按现代企业制度，进行全面管理规范。2 0 0 0 年广厦的资产是 7 5 亿，根据楼忠福的理念“跳出建筑做建筑，以投资换身份，以兼并控市场”，抓住 了“国退民进”的大好时机，实施一系列重大投资与企业并购。在短短的3 年时间里 2 0 0 3 年底达到1 5 0 亿。2 0 0 4 年，全国民营企业排名第六，浙江省民营企业第一。虽 然，在过去的日子里广厦所取的成绩是显著的，但是这与世界5 0 0 强之间的差距也是 显著的，那如何实现广厦所规划的“在2 0 1 0 年要成为有较强竞争力的控股企业”的 战略目标呢? 广厦1 9 9 7 年的规范上市以后进行了产业和规模扩张，于1 9 9 8 年开始进人多元化 战略实施阶段，同时相应地将原有的组织结构直线职能制逐步向适应多元化战略 的母子公司体制转变。原先实行资产经营责任制等多项改革，但是由于分公司没有真 正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和市场竞争主体，集团 公司与分公司的责、权、利划分不够规范，影响了分公司和集团的发展。又由于建筑 产业进入门槛较低，行业竞争异常激烈，而房地产等等产业却有着广阔的市场和发展 潜力，楼忠福认为当时是：在保证建筑产业核心竞争力的同时，进行开拓新的赢利产 业、谋求可持续发展共进的新阶段了，而广厦当时也具备了发展非建筑产业的资源优 势、品牌优势和人爿。优势。当务之急是进行组织结构的调整，将分公司发展成为四 有( 有独立法人) 的法人实体一一子公司，给子公司创造更为广阔的空间，发挥子 公司的积极性和创造性，加快子公司发展，使其在竞争中发展牡大，盘活固定资产和 无形资产，进一步挖掘资产潜力，为进行大规模跨行业的兼并收购创造条件，从而增 强集团的整体实力，使广厦做大做强。 为此，广厦本着“总体规划、分步实施、平稳过渡、逐步到位”的基本原则，分 三块稳步推进组织结构变革：( 1 ) 母公司的改革； ( 2 ) 分离公司的改制：( 3 ) 公 司机关机构的改革。关于改制，广厦制定了广厦( 集团) 公司全资子公司管理通则， 并进入了实施阶段，1 9 9 9 年中国广厦建设集团有限责任公司成立。但是，组织结构 的变革与调整仅是广厦多元化经营战略成功的重要因素之一，想使广厦集团的多元化 战略全面成功，广厦还应该同时非常重视外部资源的利用、企业核心竞争力的培育以 及企业文化的重塑等等因素的作用。 0 2 2 0 2 5 3 2 3周丽红 家族企业战略执行力研究 2 0 0 1 年，广厦提出第三次创业的战略，意在通过管理创新，再造管理体制和机 制优势，实现企业的可持续发展。在管理体制上，按照企业多元化发展的客观需求， 建立控股公司、行业集团、成员单位的三级管理体制，对不同行业实施专业化的管理； 在管理机制上，完善经营目标责任制，强化计划管理，健全管理文化。将战略转变到 重管理上来。 广厦的每次创业，都是从战略思想上的创新开始，都是以管理观念及组织结构地 调整等等方面作为实施新战略的手段。为了适应不同时期的战略变化，对组织结构进 行了相应的调整和改革，企业的战略决定着企业的组织结构，也许在不久的将来，广 厦就要采取事业部式结构来适应内外环境变化导致地新的战略规划，只有这样j 能有 效地配置了资源，提高了企业执行力，调动应该的积极性和主动性，全体广厦人上下 一心为广厦战略目标的实现而努力。 4 1 4 创建与战略执行相匹配的组织结构 战略管理可以简单划分为制定和执行两个阶段，战略执行是将战略构想转化成战 略行动的过程。如果制定的战略不能执行，那么战略制定对企业来说就没有什么价值。 美国管理学者波奈玛就战略执行的重要性曾说到：“一个合适的战略如果没有有效的 执行实施，会导致整个战略失败。但是有效的战略执行不仅可以保证一个合适的战略 成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。” “组织”是战略执行中最重要的、最关键的要素。完善而有效的“组织”不仅为 “资源”或“要素”的运行提供最为适当的空闯，而且可以部分地补足或缓解资源、 要素等方面的缺陷。只有战略与组织结构达到最佳配合时，才能有效实现战略目标， 但由于战略的前导性和组织结构的滞后性使组织结构的变革往往跟不上战略实施的 需要，组织工作的首要任务就是在经营战略的基础上选择适宜的组织结构。当前企业 面i 临更为动态的市场环境，经营战略的调整和变革均比以前大为加快，致使企业组织 工作也处在动态之中。不合理的组织结构设置是战略执行的障碍，当组织结构导致某 些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门 之间的壁垒重重时，导致工作积极负责的员工在完成任务或执行战略目标时会感到力 不从心、事倍功半甚至徒劳无功，因而很多员工可能从刚开始就会放弃。最后的结果 是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里在埋怨企业领导不为他们消除只有高 层领导才能消除的结构性障碍。很多家族企业通常是制定了新的战略和目标，而组织 结构依然如旧，“脱胎不换骨”，战略实施的结果也就可想而知。 有效执行必须建立一个动态的执行组织，没有企业整体执行框架的形成，任何企 0 2 2 0 2 5 3 2 3恩丽红家族企业战略执行力研究 业组织的目标都不能落到实处。百年企业的历史证明，成功的企业的组织结构一直随 着内外环境的变化，而处于动态调整的状态，即企业为了持续发展而要对组织结构进 行相应的变革。变革的最终目的就是建立一种动态的组织结构，以提高组织的执行力， 从而使公司变得灵活、快速、高效、稳定。 4 2 创建有竞争力的组织结构：以执行力为导向的组织结构 4 2 1 组织结构的变革和调整是基础 要提高组织的执行力，首先就必须进行组织结构的调整或变革，这样才能使变革 后的组织适应情况的变化，并提高组织的效率。 企业组织是企业运行和管理的基础，要想实现一个好的战略，必须拥有一个良好 的组织，只有适应市场竞争的组织结构才能成功实现公司战略目标。企业组织结构是 否合理，在很大程度上决定了执行的效率和效果。公司文化与绩效中指出：组织 结构合理的企业的执行力远比组织结构差的企业强，最终导致净收入、利润、投资回 报率上的增长是天壤之别啊1 4 2 2 广厦组织结构的变革 l 、 “大企业病”阻碍了广厦的健康发展 广厦作为一个拥有成员企业1 0 0 余家，职工5 万人的集团，规模大，行业多，增 长的速度已经接近极限，急剧兼并收购扩张带来了内部管理的脱节，也带出了组织存 在的不足和缺陷。在2 0 0 0 年，虽然在组织结构上确立了控股总部、行业集团、成员 企业三个层次的集团组织结构，总集团以产权为纽带，下辖广厦建设集团、广厦房产 集团、广厦投资集团、广厦旅游集团、广厦传媒集团、广厦国际集团等6 大行业集团 和l 家上市公司一一浙江广厦，目前除建筑和房地产两大主业外，还涉足旅游、酒 店、水电、教育、医院、传媒、国际业务等多个领域，6 大集团对所属成员企业实行 专业化的经营管理。但是，随着机构的日益庞大，层次逐渐增多，控股总部的许多指 令在层层下达中被歪曲甚至变形，更有甚者就石沉大海，上令难以下达，下情难以上