丰田汽车高效工作方法.ppt

高效的工作方法,TFTM的工作当中必要的知识和技巧,工作成果,PDCA日程管理文件的书写方式,此次讲义实施的内容,分组讨论,各组按下列重点，分为上司的视角，部下的视角就TFTM现存的问题进行讨论和归纳。（加入具体实例）,接受工作指示（PDCA）汇报联络商谈日程管理资料制作（书写方式）,时间安排25min：讨论15min：发表,1.PDCA,Action（对策）,Do（实施）,Check（评价）,Plan（计划）,接受指示,P,DCA,计划阶段的重要性,时间,1.PDCA,通过制作切实的P（计划）、缩短D（实施）C（确认反思省)A（处理）所需要的时间,问题对应改善计划需要较多时间,按照计划完成、不必花费多余的时间,1.PDCA,（1）接受指示（把握现状）接受指示的同时，需把握开展工作的状况,不要打断对方的讲话，认真听到最后。如有疑问应等对方讲完再问。记录要点。将内容归纳为5W2H，简单重复。,（内容）做什么？（时间期限）何时进行，何时完成？（地点担当部门）在何处进行？（目的）为何进行？（担当，负责）谁负责，和谁一同进行？（方法手段）用什么方法进行？（数量）金额？所需数量？,接受指示的方法,1.PDCA,（1）接受指示（把握现状）接受指示的同时，了解开展工作的状况,把握现状,收集相关信息，并进行整理（保证完整，准确）把握过去实施过的内容确认所需花费的时间通过交接工作和已有的报告书，使问题明朗化,*重点在下面的P（计划）中商讨对策,1.PDCA,（2）Plan（计划）接受指示的同时，了解开展工作的状况,在把握工作目的期限等相关信息的基础上进行工作计划。针对委派的工作（问题）考虑对策*（根据情况与上司和老员工商量），并反映到计划中。考虑工作的优先顺序（重要程度，紧急程度），采取有效的手段和有效的顺序。向上司和老员工确认，商量计划达成的可行性。,*重点要反复思考接受的工作（问题点），为什么会发生。,（3）Do（实施）按照计划确实实施,一边有意识思考工作的目的一边开展工作。实施过程中保持与相关部门的沟通。根据状况向上司进行中间汇报。状况有变时，重新讨论计划。,（4）Check（评价）是否达到目的要进行评价和反思,未能按照计划实施调查原因,（5）Action（对策）考虑更好的对应策略，达到标准化,向上司及相关人员汇报将评价结果反映到下次的计划、进行改善防止再次发生。,1.PDCA,合理的P（计划）、可以使D、C、A有效进行。但是，计划是否只停留在自己的脑子里、就可以了呢？计划不只是为了自己、还是为了与自己以外的相关人员能够一同确认而制定的书面日程，将进展状况可视化非常重要为此理解和掌握业务日程表的制作和管理技巧是非常必要的。,重点,1.PDCA,管理者的作用,1.PDCA,（指示时）准确的对部下指示终点（=目标）什么、多少，何时具体内容由部下自己考虑，但不提示总体方向，全部交给部下，不能达到人才培养的目的。亲自确认Plan阶段是部下是否认真考虑了工作内容（时而温和、时而严厉）因为工作忙，不仔细看内容通过推广好事例，提高公司整体的能力和效率。标准化横向展开,2.汇报联络商谈,制定计划时（）当不清楚上司的指示内容时自己制作的计划是否切实可行，需要与上司，老员工进行确认，协商在制定计划阶段出现不能如期完成等问题时应向上司汇报，进行协商实际实施时（）实施时间较长（1周以上）时，应对进行状况进行中间汇报根据状况与相关部门进行沟通，并将结果向上司和老员工切实汇报,（1）汇报联络商谈的时机,完成时（）工作结束时，应立即进行汇报情况发生变化时因个人原因想变更指示内容时上司以外的其他人委派工作时（特别是其他部门及公司外部人员）产生不良后果和出现问题时由于自己的失误，有可能引发问题时当认为不能按期完成时,（1）汇报联络商谈的时机,2.汇报联络商谈,（2）汇报联络商谈的方法,2.汇报联络商谈,直接向发出指示的人进行汇报根据情况用文件和便条进行汇报。内容复杂的有必要记录存档的需要向他人汇报的根据状况，也可用进行汇报。发送方须注意）对重要事项必须以书面或当面说明接收方须注意）需要答复的内容必须回复正确简洁完整的汇报。预告汇报的主题。（有关XX的汇报）最先从结果，然后对理由和经过简练的讲述。（5W2H）不要将事实和自己的意见混淆。,为在准确的时间内能够向上司汇报提前预定上司的日程填写到自己制作的日程表里即：日程管理！考虑对方的状况立场关心事项在适宜的时间汇报适宜的内容,重点,2.汇报联络商谈,贯彻实施日程管理培养部下养成汇报联络商谈的习惯，通过、持续适宜的指导，是提高业务执行能力的有效方法（具体）一定要改掉这种上司在座位上，好象有时间，就去商谈的不良习惯,管理者的使命,2.汇报联络商谈,3.日程管理,日程管理的目的是？,为使包括自己的相关人员能够把握业务进展情况（问题、课题的视觉化）,3.日程管理,很好的进行日程管理有什么好处？,本人和相关人员在实施之前对“谁”、“做什么”、“什么时候之前完成”、“如何实施”等具体情况把握清晰,可以向上司提前报告业务量较大的时期使相关部门人员明确必须要执行的工作（明确业务上的契约关系责任分担）,3.日程管理,（1）关于细化到详细的“实施项目”的系统图（2）应注意将“实施项目”沿时间轴（日程表的横轴）配置的方法,部長決裁,総経理決裁,听取常务副总经理的意见,听取总经理的意见,资料制作,报告总经理,信息收集,制作文本,听取常务副总经理的意见,（1）,（2）,3.日程管理,（1）系统图,所谓系统图将工作按照一定逻辑进行划分抽象概念具体工作的分解手法,通过SoHow（下一步应如何进行）的逻辑展开，将课题分解为各个具体工作实施最后一项工作后、一定可以达成目标,3.日程管理,（1）系统图,必须要做的工作（例：研修企划）,内容企划,决定时期,决定地点,决定实施对象,询问有经验者,决定讲师,调查全公司活动日程,决定対象人数,收集举办场所信息,决定并预约举办场所,SoHow,SoHow,Step1：筛选出完成工作的大项目Step2：细分大项目、筛选制作出详细的实施项目,调查管理层日程,3.日程管理,（1）系统图,必须要做的工作（例：研修企划）,内容企划,决定日期,决定地点,决定实施对象,询问有经验者,决定讲师,调查全公司活动日程,调查经营层日程,决定对象人数,举办场所信息收集,预约举办场所,决定实施对象,询问有经验者,调查全公司活动日程,调查经营层日程,决定对象人数,举办场所信息收集,決定予約,大项目,3.日程管理,（1）系统图,1）没有疏漏、没有重复的细分工作项目2）工作细分到什么程度,注意点,3.日程管理,（1）系统图,重点：考虑细分工作的突破口、筛选实施项目,通过5W2H4M找到突破口,进行研修,决定内容,决定日程,决定地点,决定人员,决定预算,（What),（When),（Where),（Who),（HowMuch),2019/12/13,25,可编辑,3.日程管理,（1）系统图,（参考）所谓4M？,特别适用于制造行业的工作人员Man（人）Machine（设备/物品）Material（材料）Method（方法）,3.日程管理,（1）系统图,（参考）5W2H的应用事例,1）What2）Why3）Where4）When5）Who6）How7）HowMuch,：经营方针、商品、广告内容、系统、零件、活动、培训内容：目的、期待、理由、原因：地区、场所、事业机构、组织等：年、期、月、日、：客户、相关人员、竞争对手、资格、能力水平：系统、方法、规则、标准：金额、数量、件数、率等,3.日程管理,（1）系统图,重点：确认大项目是否归纳了子项目的内容,例）,实施培训,决定内容,决定日程,决定地点,重点：统一同层次之间的具体程度,不好的事例）,实施研修,制作当日主持的讲稿概要,决定日程,决定地点,和同层次之间有差异,（1）系统图,细分的标准细分工作，直到明确以下内容：必须进行的工作有哪些具体的成果是什么,明确每个项目是否完成能够明确向其他相关人员可以明确实施项目以每周为单位细分各个项目,日程要具体到：,3.日程管理,（2）考虑时间的日程制作方法,3.日程管理,（2）考虑时间的日程制作方法,3.日程管理,1所谓前后关系明确区分准备项目和后续项目（准备项目）实施某项目之前必须完成的项目（后续项目）某项目不实施就无法实施的项目,（2）考虑时间的日程制作方法,3.日程管理,2最短途径是指从实施到结束所花费的最短的时间,明确最短途径后与要求的工作期限作对比。如发现不能在期限内完成，则需缩短时间,3所谓制约条件会议日程、上司日程及和其他部门的关系,3.日程管理,-CaseStudy-,你现在是TFTM培训的负责人。从2月份开始负责集体外出培训的工作。【关于培训目前了解的情况】必须从现在开始考虑培训的内容（也就是说、资料制作负责人、讲师都没有决定）现在以你的能力来看，2周后可以向经管会提交决裁【条件】在2月末的经管会上必须汇报此次培训的整体企划外出培训时间为4月34日2天,3.日程管理,-CaseStudy-,在这种情况下，你作为负责人必须制作出2月-4月的业务日程表。请设想业务内容，实际制作一份日程。【时间】个人思考：10min小组间确认：15min,【参考（提示）：培训企划、运营方面必须做的工作】,3.日程管理,-CaseStudy-,决裁企划委托相关责任人（各部门外包）制作资料委托、调整公司内部讲师制作资料上司最后确认,确定场所给各部门发通知统计出席情况翻译资料（外包或在公司内部进行）给参加培训人员详细日程通知资料印刷召集和组织当天运营的事务局人员,3.日程管理,为了能在准确的时间向上司汇报事前确认好上司的日程将上司的日程放入自己的日程中认真、细致的研究应形成什么样的业务流程,重点,3.日程管理,确认部下制作的日程表：业务流程是否明确确认能否按日程推进工作（特别是汇报、工作开展的具体时间等）=是否切实的实施了工作,管理者的作用,（1）首先,4.文件的书写方式,不清楚究竟想说什么内容信息量太大全是文字，没有读下去的兴趣资料不美观,你是否被上司这样说过？,（1）首先,4.文件的书写方式,那么，什么是让人一目了然的资料呢？,将想说的事情总结在一张纸内、通过图形化表达，并让任何人都能一目了然（资料的可视化）,使用这样的资料进行说明，立刻可以让对方：,了解把握整体状况了解各项目的内容了解项目之间的关系,（2）资料制作的具体Step,4.文件的书写方式,文本的制作,资料的制作,Step1：明确资料制作的“需求”,Step2：题目（向谁传达什么的设定,Step3：文本的构成,Step4：资料格式的决定,Step5：各构成要素的决定,Step6：检查资料整体,（3）每个Step的重点,4.文件的书写方式,Step1：明确资料制作的“需求”,从重要度、紧急度的观点考察为什么需要这个资料对于需求较低的资料应重新讨论一下制作的必要性,Step2：题目（向谁传达什么的设定,明确向“谁”传达“什么”,（3）每个Step的重点,4.文件的书写方式,Step3：文本的构成,(1)确认属性基础数据（性别、年龄等）心理的距离（肯定否定）专业性（履历、经验、专业等）对方所处的位置（公司、部署、职位、担当业务等）关心、感兴趣的对象（擅长领域、喜欢的话题）性格（重视过程重视结果等）(2)根据属性得出的需求,（3）每个Step的重点,4.文件的书写方式,Step4：资料格式的决定,资料格式的重点,1将思考的流程可视化,加框图注意视线的移动（左右、上下）,（3）每个Step的重点,4.文件的书写方式,Step4：资料格式的决定,资料格式的要素,2平衡各构成要素决定大体的格式、进行空间的分配给重要度较高的内容分配更多的空间3使文件简洁明朗设置适当的余白,（3）每个Step的重点,4.文件的书写方式,Step5：各构成要素的决定,注重“紧凑”和“一目了然”的表达方式回避无用的修饰语和较长的文章（简洁单刀直入）尽量详尽变被动表述为主动表述统一文体突出重点强调部分（文字