九易广告公司架构调整.doc

_九易广告公司的架构调整广州广播电视大学学生 叶广崧一、案例正文九易广告有限公司，成立于1995年,属于民营企业。其最初主营业务是：为中国移动品牌提供广告策划方案。于2000年与2001年连续囊括两届“美国莫比广告金奖”，开创了本土广告获国际大奖的先河；2001年又获美国广告时代全球年度最佳广告奖。从2002年开始为广东移动动感地带和全球通俱乐部运营策划品牌推广，业务开始快速增长。在2004年，九易广告有限公司成为广州32间具有专业4A资质的广告公司之一，公司也开始扩展其他产业客户的广告业务，服务客户包括有南方航空、新世界地产、腾讯QQ、青岛啤酒等企业的广告业务。随着公司多元化，多产业的业务发展方向，小企业管理的经营方式已经不能满足其发展需要。公司规模需要扩张，人员需要增加，业务管理需要进一步规划化，因此公司决定采取合作经营的模式组建集团公司。由九易广告有限公司，时光文化传播有限公司，蓝动广告有限公司，组建为九易广告集团有限公司，并在广州五羊新城某大厦租用1000多平方米办公区域作为公司新址。新公司成立后，其组织规模发生了巨大的变化，员工由原来的二十来人增加到100多人，部门交叉重叠的现象最为突出。很明显，小规模企业采用的垂直经营的管理模式，已经远远不能应对集团公司管理和业务发展的需要。组建前，九易、时光、蓝动公司采用的都是独立管理经营，以客户部门为主，其他职能部门协作，而行政、人事上由行政部统一负责，与财务部共同直属总经理管理的经营方式。 九易公司主要由行政部，财务部，客户部，创作部，设计部，文案部，影视部等部门组成。 时光公司的组成部门有行政部，财务部，客户部，编辑部，设计部等其他部门。 蓝动公司的组成部门有行政部，财务部，客户部，IT技术设计部，文案部等其他部门。每个公司的部门组成架构如下图1：总经理行政部财务部财务管理行政管理协作客户部设计部创作部编辑部。其他部门服务服务服务。a客户业务b客户业务c客户业务若按照把各个子公司从架构上合并的做法：保持原有组织架构不变，公司资源和组织架构整体合并，包括内部资源：设备资源，人力资源，业务资源等，显然这种做法，只是从数量上和架构组成上作简单处理的合并结果，合并后的集团公司，从法律上只能是作为一间独立公司经营，各子公司不能以独立的形式经营。通过公司架构图1看出，若以这种合并组织架构的整体统一来管理公司的经营模式，合并后将会带来以下的问题：1 部门员工人数倍增，人员组织管理困难；若在部门内再细分小组，会造成部门的组织架构过大，不利于部门的统一管理，开展业务工作。2 部门合并后，部门内的员工岗位重叠、冲突，需要根据部门分类重新调整，容易造成员工对岗位重分工不满意，产生排斥情绪，导致人员流失，不利于人力资源管理和业务持续发展。3 业务范围扩大后，客户部难以应付日益增长的业务需要，若增设新业务部门，集团公司的组织架构膨胀过大，集中管理难度加大，不利于公司制度和决策执行。4 由客户部单一直线管理客户业务和项目开展的方式，不适合多样化，多元化的业务发展，不利于公司客户档案建立和长期客户服务管理。5 从财务上，各子公司经营项目结算复杂，不能单独成本计算。显然，这种合并方式虽然可以达到各公司资源的完全整合，但给企业的管理带来许多问题，还影响到原有业务项目的客户管理和新业务开展，不利于集团公司发展的需要。那是否各子公司能以相对独立，以某子公司业务为主营业务，其他子公司以合作关系，并开展其它业务的管理方式经营呢？答案是肯定的，九易公司采用的是集团组建的方式：以九易广告有限公司为主体，联合时光文化传播有限公司，能动广告有限公司，组建为九易广告集团有限公司。集团公司组建后，对原九易公司，时光公司，能动公司进行主辅业务分离，以九易广告有限公司为集团主经营业务，其他子公司以合作经营的运作方式。所以，主要的问题是如何解决组建后，集团公司的企业管理，资源分配，及各子公司的成本独立计算和有效的集团客户业务管理问题。二、问题：1如何解决组建后集团公司内部组织架构混乱，集团与子公司的管理问题？集团业务的发展方向及各子公司的定位和部门之间的分工？2既然各子公司分别是独立经营，集团公司又以那一种合作方式开展业务？部门与部门之间又以什么方法进行有效的客户管理？3怎样对集团公司业务项目统一管理，以实现公司资源的合理分配、使用和客户的有效管理？三、分析：（一）如何解决组建后集团公司内部组织架构混乱，集团与分公司的管理问题？集团业务的发展方向及各子公司的定位和部门之间的分工？1确定集团公司主营业务发展方向。分析各子公司的主营业务性质：时光公司一直拥有媒体活动宣传方面的优势，主营是媒介公关策划活动；蓝动公司主要是提供IT网络广告推广和应用，包括网站设计，门户网站宣传，游戏广告插入等；九易公司主营的是以品牌广告策划和营销方案推广，在品牌策划方面具有丰富的成功案例和获得众多客户的好评，最具业界品牌效应。所以集团公司最终决定以九易公司的主营业务为集团业务发展方向，其它子公司配以合作经营的方式开展业务项目。2重新调整集团公司的内部组织架构，如集团组织架构图2。从图2可以看到，其组织架构组成是：（1）组建“集团公司管理层部门”，由各子公司总经理组成，统一管理集团业务发展项目；各子公司总经理继续负责各子公司的其它业务管理；集团公司的业务开展，由“集团公司管理层部门”统一决定。（2）重新组建集团公司行政管理部门：时光、蓝动子公司的财务部独立保留，以作独立经营财务管理；行政、人事部门归并到九易集团公司，组成“集团行政管理部门”，由行政部，财务部，人力资源部组成，统一负责集团公司行政决策、人事管理、资源分配和集团项目财务管理等工作。（3）各子公司原有业务职能部门，如客户部、创作部、文案部、编辑部等其他部门保留；集团公司以九易公司业务为主要经营项目发展；时光、蓝动子公司以合作方式协作集团项目经营，并兼顾其他自营业务。（4）九易公司扩大原有职能部门，采用项目组工作模式，以“项目组”为单位面对客户，进行客户管理和业务项目开展，其他子公司以合作方式协助“项目组”完成项目。集团公司组织架构重组后，采用集中最高管理权的集团管理模式，组成垂直业务发展的并排管理：集团公司架构清晰，子公司关系定位明确；确立了集团的业务发展方向，合理地协调了部门与部门之间的工作关系，有效地进行集团各职能部门的协作分工。集团公司管理层部门（分公司总经理组成）九易广告集团有限公司集团公司架构图2：行政、人事管理集团行政管理部门（行政，财务，人力）时光蓝动项目流程管理财务部财务部设计部客户部客户部IT设计部文案部其他部门客户部设计部编辑部其他部门编辑部文案部媒介部影视部其他部门创作部合作合作组成自营业务自营业务。项目组1项目组2项目组3项目组4业务1业务2业务3业务1业务2业务3d项目客户c项目客户b项目客户a项目客户。（二）、既然各子公司分别是独立经营，集团公司又以那一种合作方式开展业务？部门与部门之间又以什么方法进行有效的客户管理？由于集团公司业务规模发展和扩大，业务对象已经不再是单一的移动客户服务，还涉及IT网络、地产、民航等产业。不同产业之间的客户需求也大不相同，若按照传统的广告产业方法：以客户部,业务部为客户提供解决方案，设计部，创作部等职能部门根据客户方案进行创作设计的方法，已经也不能适应集团公司的发展需要。首先，客户部面对的是集团业务的所有客户项目，业务类型种类繁多，以至业务部门管理难度加大，不利于进行合理的客户分配管理和新业务的开展。其次，业务项目流程复杂，客户与业务部、业务部与其它部门之间的沟通衔接显得尤其重要，如果稍有不慎，就会严重影响项目进度和工作流程。根据集团公司以九易公司为主营业务发展方向为主，业务管理采取是以独立项目组的方式来进行客户服务，达到协调集团公司与各子公司之间的业务合作关系和解决了各部门之间的项目开展问题。结合集团组织架构图可以看出，集团公司采取的方法是： 扩大九易公司客户部，对客户按业务类型划分，成立专案“项目组”；有针对地根据客户业务需求，提供满意的广告方案；各项目组之间相对独立。 项目组成员由九易集团公司的客户部、设计部、文案部、编辑部等职能部门员工组合而成，例如：从以上不同职能部门分别调配相当数量的客户人员、文案、策划、创作人员、设计人员等组成独立的客户专案“项目组”；每个“项目组”分别由一个项目总监负责，每个“项目组”负责不同业务的项目。 项目进行中，“项目组”根据客户需求提供不同类型的广告方案，并以共同协作运行的方式建立与其他子公司的合作。例如：项目方案需要媒体制作、策划活动时，“项目组”与时光子公司建立合作关系，共同实施业务方案；若需要IT网络推广业务，则与蓝动子公司建立合作关系，提供IT推广方案。客户只需面对的是项目组人员，得到的是全面的管理和广告服务。项目组管理最大的特点是根据每个业务项目建立，是一个机动的整体，针对不同时期客户业务的需要，能灵活多变地提供不同客户方案，且有以下的好处：1. 有利集团公司的客户归档和业务管理，确定子公司、各部门在项目中所处的职能位置和合作形式，部门之间工作流程简化。2. 集团内的部门对客户透明，客户只需面对项目组，提供的是一对一的专业服务；项目组可以及时掌握客户需求，快速制定符合客户的方案；业务工作流程简化，反应效率更迅速，避免了复杂的部门之间因为信息衔接不上而出现问题。3. 以工作团队的方式管理“项目组”，团队目标明确，项目组成员责任共担和绩效共享，有效调动员工的积极性、主动性，对于业务发展具有一定的激励作用。4. 有利于独立运算的子公司共同合作；项目化管理，解决了各子公司成本独立计算，财务预算和成本控制问题。（三）怎样对集团公司统一管理，以实现公司资源的合理分配、使用和项目的有效管理？从组织架构图可以看到，“集团行政管理部门”由集团公司的行政管理部，人力资源部和财务部组成，不但负责集团公司的行政事务处理方面，还兼顾集团业务项目开展管理，流程监督和集团财务管理等。“集团行政管理部门”具有高度集中的集团行政管理、人事管理、财务管理权力。集团公司组建后，3间公司的公共资源从组织架构上统一集中起来，包括公共设备，例如打印机，网络共享，电脑硬件，复印机，办公文具等，还包括各公司的人力资源和部分客户资源。 集团行政管理部通过集中管理的方式，可以更有效地发挥管理职能，以集中资源，合理分配的方式，有效落实集团企业策略，执行公司管理制度，处理协调子公司、各部门之间的合作关系，解决了集团公司资源使用冲突等矛盾。 以集团公司的人力资源集中管理，更容易进行合理的人员调配，及时了解各部门和公司人员流动的方向，并做出及时的调整，处理好每个岗位的角色分工和任命等问题。 更容易为集团建立凝聚的公司企业文化。 集团业务项目从财务上独立计算，解决了各子公司和集团公司之间的成本独立计算和利润分配问题。分析“集团行政管理部门”的性质和集团定位，“集团行政管理部门”具有以上集中的行政、人事、财务综合管理的权力，所以“集团行政管理部门”可以通过以下方式负责集团公司业务项目的管理，并按照集团业务发展方向推进。1“集团行政管理部门”根据客户业务项目大小进行评审，建立业务项目档案，申报经“集团公司管理层”确定后，根据业务需求分配公司资源；包括职能部门的人员调动，公司硬件设备资源的分配，财务预算支出等。2项目建档后，监控业务流程；定期跟进项目，向“集团公司管理层部门”汇报项目流程的工作进度，反应存在问题，并及时作出调整和处理。3以业务项目为单位开展业绩评比和执行责任制度；经营项目根据业绩报