建筑施工企业的工程项目成本管理.doc

题目 建筑施工企业的工程项目成本管理 目目 录录 摘 要.1 1 绪论.2 1.1 研究背景.2 1.2 研究目的和意义.3 2 工程项目成本管理概述.3 2.1 工程项目成本的基本概念.3 2.2 工程项目成本管理的主要原则.4 2.3 工程项目成本管理的主要方法介绍.5 3 建筑企业中工程项目成本管理的现状分析.5 3.1 建筑企业中工程项目成本管理存在的主要问题探究.5 3.2 建筑企业中工程项目成本管理的影响因素研究.6 3.3 现代建筑业对工程成本管理的新要求.7 4 应对建筑企业中工程项目成本管理问题的对策研究.8 4.1 成本控制过程.8 4.2 工程项目管理.10 5 结束语.11 参考文献.12 致 谢.13 1 摘 要 项目成本管理是在保证满足工程质量、工期、合同要求等的前提下，对项目实施过 程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可 能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选） 、 经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现 盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理 活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收， 每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括： 成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 本文在借鉴前人研究的基础上，首先简述了成本管理的研究现状和本文的研究目的 及意义，接着概述了成本管理的基本内容，详细阐述了建筑施工企业成本管理的几种运 作模式及其优劣势，然后对我国建筑施工企业成本管理存在的问题进行剖析，并提出相 应的解决措施。 关键词：项目成本管理 成本预测 成本控制 2 1 绪论 1.1 研究背景 随着经济体制改革的深入，我国建筑施工企业的状况也逐渐发生了改变，由执行型 转变为决策型：由对上级负责转变为对用户负责：由不重视经济效益转变为追求社会和 企业效益最大化：由单纯抓施工生产转变为注重经营管理。这四个转变导致了建筑施工 企业的职能发生了根本性的变化，而这一重大变化把经营管理问题突出地摆到施工企业 的面前。同时，由于招标投标市场的建立，建筑施工企业之间的市场竞争更加激烈，企 业能否在市场竞争中站稳脚跟，争取更多的施工订单，在于企业能否为社会提供质量高、 工期短、造价低的建筑产品。 建筑施工企业在接到工任务时，建筑产品的价格是确定的，这就要求施工企业不但 要在规定工期内，以合格质量完成施工项目，而且要求施工企业通过成本控制提高企业 经济效益。所以建筑施工企业在项目施工过程中，就必须以成本控制为核心，向成本要 效益。采取现代化管理方法和手段加强工程成本控制，降低消耗、提高效率，追求最佳 经济效益，是施工项目成本控制的当务之急。 回顾建筑业的发展，近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标 制和工程建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建 筑企业的“寻租成本：招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工 程承接行为：建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损 害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术 在施工管理中的应用。 计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础：网络技术的产生，尤其 是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞 争日益激烈的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建 筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置， 激烈的竞争是不可避免的。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是 由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。 随着市场经济的发展，在施工项目成本控制方面存在的问题，极大地阻碍了施工企 业的发展，同时也减慢了我国施工企业加入国际工程承包市场的进程，削弱了同国际上 其它国家施工企业的竞争力。随着工程量清单计价方法的推行，建筑施工企业之间的竞 争将会更加激烈，因此，及时开展成本控制方面的研究，吸收国外先进经验并应用于工 程实际是十分必要和迫切的，它对于提高我国建筑施工企业成本管理的综合水平具有非 常重要的意义。 3 1.2 研究目的和意义 （1）有利于深化施工项目管理的核心内容 建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取 得最大的成本差异而获得最大的利润。建筑产品价格一旦确定，成本就是决定的因素。 然而，没有以成本管理为核心的全部有效的管理活动，就不能实现经营目标。 （2）有利于施工项目成本管理的绩效评价 首先是对成本管理的绩效评价。施工项目成本管理的结果，可使建筑施工企业从最 独特、最便捷、最关键的角度掌握施工项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效 评价提供直观、量化的佐证。 （3）有利于加强施工项目成本管理 有利于提高工程项目的经济效益和社会效益；实行奖罚兑现，有利于调动职工的积 极性；各项成本责任到人，就是对企业内部各市场所提供的人力、物力、财力等全部实 行有偿使用，并运用经济杠杆作用，促使企业内部各种经济关系得到理顺和协调，从而 提高整个企业的管理水平和经济效益。 2 工程项目成本管理概述 施工项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。施工企业结合本行业的特点，以 施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各 项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目 施工责任成本，制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和 成本监督的过程 2.1 工程项目成本的基本概念 2.1.1 工程项目成本管理 工程项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程所发生的 全部费用的总和，包括直接成本和间接成本阻 1。其中，直接成本包括直接工程费(包括 人工费、材料费、施工机械使用费)和措施费：间接成本是指实施工程过程中发生的企业 管理费和规定费用。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有 系统地进行预测、计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在 于组织和动员企业员工，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少 的生产消耗取得最大的生产成果。 工程项目成本管理首先应建立以项目经理为中心的成本控制体系；其次应按内部各 岗位和作业层进行成本目标分解；再次应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及 4 相互关系。项目经理部应对旖工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承 担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本 资料与编成本报告共 8 个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目 标有赖于项目成本的降低。 2.1.2 工程项目成本管理的目的 建筑企业对施工项目的绩效评价，首先是对成本管理绩效的评价，由于施工项目成 本管理体现了项目管理的本质特征，代表着项目管理的核心内容，因此，施工项目成本 管理在项目绩效评价中受到特别的重视。同时，施工项目成本管理的水平和结果，也可 使建筑施工企业从最基本的角度掌握工程项目施工管理的状况及管理的实际水平，是绩 效评价中最直观的依据、量化评价的素材，成本管理的业绩是项目管理客观公正的标尺， 这杆标尺将在很长时间内处于不可动摇的地位。 同时，工程项目成本管理业绩亦为企业制定、实施一系列科学、合理的制度和管理 办法提供依据和尺度，对工程的成本管理进行系统的、深层次的、贴近实际的研究和探 索，将会促进建筑施工企业转变计划经济观念并改革组织行为方式。 2.2 工程项目成本管理的主要原则 （1）异地的原则 根据近年来的施工工程的建设实践，通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经 验进行总结。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面，遵循以下原则: （2）领导者推动原则 企业的领导者是企业成本的责任人，必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导 者应该制定项目施工成本管理的方针和目标，组织项目施工成本管理体系的建立和保持。 创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理，实现企业成本目标的内部环境。 （3）以人为本，全员参与的原则 管理的本质是人，人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言，管理的 每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质，全面提高人的积极性和 创造性，是搞好项目施工成本管理的前提。 （4）目标分解责任明确的原则 企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标 分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。 根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进 行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。 （5）管理层次与管理内容一致性原则 为了完成成本目标，就必须建立一套相应的管理制度，并授予相应的权力。因而相 5 应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称，否则就会发生责、权、利的不协 调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。 2.3 工程项目成本管理的主要方法介绍 项目成本控制是一项涉及到项目生产各个方面的综合性工作，那么究竟如何去进行 项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现 金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入；节流是控制项目的现金流 出。 （1）建立施工项目成本控制责任体系 施工项目成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。因此，施工项目 成本控制体系由施工项目成本控制标准体系、施工项目成本控制责任体系和施工项目成 本控制方法体系三部分构成。其中，责任体系为施工项目的成本控制的有效执行提供了 控制责任主体的保障。只有明确施工项目各部门单位的责任，才能使成本的控制工作真 正落到实处，实现降低项目成本的目的。 （2）项目采购管理中成本降低控制 制定采购预算与估计成本 制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测， 是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发， 还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测 与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高 项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例 外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，达到控制项目采购成本的目。 供应商的选择 供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原 则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，即一方面体现市场经济运行的规则，另 一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。 3 建筑企业中工程项目成本管理的现状分析 3.1 建筑企业中工程项目成本管理存在的主要问题探究 （1）施工行业的不完全竞争现象 我国施工行业虽然起步晚，但发展很快，当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞 争现象，如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在，企业难以通过自身的成 本优势来获得竞争力，因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业，同时，客户对企业 6 差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和 具体实施。 （2）施工项目工程成本管理工作的难度大 主要表现在：.施工工程项目的技术含量高，工艺复杂；新材料、新技术应用推广 更新速度快。工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预 算、编标口径较难统一，因此，造成岗位目标成本制定不确切，导致节约成本积极性调 动不充分。 （3）成本责、权、利落实不到位 兑现不及时造成成本责任感不强，主要是由于工程工期长，即使是工程竣工后，但 业主往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫 伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短，有时难免使 得成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。 （4）工程材料采购品种繁杂，环节太多 很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制，加大了 材料成本。 （5）工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求 随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的 要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水 平，本着自主报价的原则，进行逐项填写单价，并计算出整个工程的投标报价。工程量 清单计价属于综合单价法计价，消除了计量过程的差错因素，创造了一个公开、公平的 竞争条件，使工程投标竞争真正落实到价格竞争中，报价的高低完全取决于施工企业自 身的综合管理素质。 3.2 建筑企业中工程项目成本管理的影响因素研究 （1）管理者 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即构成管理。项目管理， 人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有 较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的 体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所 在。 （2）资金 资金是项目管理施工系统的关键部分，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活 动过程，同时也是经济活动过程。工程施工要投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成 浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。技术保障，管理者全盘计划与生产要素 的投入是相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。 7 （3）施工技术 技术系统是三个因素的核心。施工活动的关键是技术性活动，因此，确定科学、合 理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。 3.3 现代建筑业对工程成本管理的新要求 传统的成本管理只注重本企业的发生成本，是局部、静态的成本管理，多强调事后 控制，导致总成本增加，从而最终传递到用户中去，造成资源浪费。成本管理出了考虑 施工企业自身的利益，还要顾及参与开发的其他合作企业利益。 （1）以顾客为中心，将顾客作为起点和终点 房地产开发要实现从产品到资金的成功一跳，获取开发利润，其产品必须得到顾客 的认可。因此，施工企业都要以满足顾客需求为目标，实现最终到顾客手中的开发产品 总成本最优，实现企业与顾客目标的统一。 （2）努力实现各合作企业最终成本最优 施工企业开发成本与各合作企业最终成本之间是整体与局部的关系。成本管理就是 要通过各合作企业之间的协调，在实现自身战略目标的基础上达到 1+12 的效果，尽量 降低整个开发过程上的资源消耗。 （3）提高各合作企业的核心竞争力 成本管理要强调通过优势企业之间的联盟，从战略，利用自身的资源优势，发挥各 自的优势，取长补短，做好本企业的擅长业务，提升核心竞争力，从而形成双赢的局面。 我国在工程项目成本控制管理水平上与发达国家还存在一定的差距。虽然国内外工程项 目成本控制原理和过程大致相似，通过预算得到目标成本，然后在施工过程中将实际成 本与目标成本相比较，找出其中的差异，分析出现差异的原因，积极采取措施并努力把 实际成本控制在计划成本目标之内，但也存在一定的不同之处，因此，对我国现代建筑 业的工程成本管理提出了新的要求： （1）成本控制方法及技术的科学性和完整性 就目前而言，国内由于受到技术经济水平等因素的影响，还没有形成专门从事施工 项目管理研究的机构和组织，而国外的相关研究机构的成果主要为动态控制、网络计划 技术和成本优化等。虽然国内已经让是到了科学完整的成本控制方法的重要性，并积极 探讨改进，但与国外差距仍然很大。 （2）实施全过程的全面成本管理 成本管理理论已经由成本核算发展到了现代的战略成本管理，由战术成本管理走向 战略成本管理阶段，全面成本管理要求我们不仅要做好工程施工中的建设工作，还要重 视施工之前的前期准备工作和后期总结反馈工作。它是一个有组织、有目标的系统活动， 要求落实到具体的施工环节和相应的部门人员。 8 （3）准确的成本估算和预算 估算是否准确将直接影响到企业能否中标，预算是否准确将对成本控制产生重大影 响。国外的工程承包公司对估算和预算阶段非常重视。美国将估算细分为毛估、粗估、 初步估算、确定性估算和详细估算五个阶段，而每个阶段又分别采取不同的实施方法。 （4）健全的动态控制体系 动态控制首先要考虑如何确定准确的成本预算并制定出相应的成本控制计划。在工 程实施过程中，各种复杂的工作环节决定了成本控制过程是一个动态过程，而实施的关 键在于信息的畅通性，成本差异如果不能及时反馈给控制主体，成本分析就没有意义了。 （5）先进成本管理方法和技术手段的应用 国外的工程承包公司非常重视先进成本管理理论方法在工程施工项目成本管理中的 应用，如全生命周期成本管理、全面成本管理等。另外，国外在工程项目成本管理中也 特别注意借鉴吸收其他行业的先进成本管理理论与方法，通过对这些理论方法的提炼， 使其更加适合于施工项目成本管理的特点，取得了比较好的管理效果。计算机及项目管 理软件的大量应用是国外在项目成本管理中的另一个重要特色。近几年，随着项目管理 专业化软件的大量开发与应用，使得计算机在帮助工作人员进行设计和决策管理时发挥 了越来越重要的作用，并大大提高了人们的工作效率。 （6）严格准确的成本编码系统 准确的成本估算和预算估算，为有效的成本控制提供一个前提条件，但要将其付诸 于实践，必须将目标成本按工作结构进行分解，并纳之于成本编码系统中。国外的工作 结构分解相当细致，根据工程量和价格的测算，将成本分解到每一细项上，每一个具有 编码的工作都对应控制来实现自己的成本。这些编码严格而又准确，易于计算机的识别 和统计。成本控制就是依托这一编码系统通过上层对下层的控制。 4 应对建筑企业中工程项目成本管理问题的对策研究 4.1 成本控制过程 4.1.1 成本控制的原则 （1）坚持成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过项目经理的各种手段，促进不断降低施工 项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。从实际出发，制定通过主观努力可 能达到合理的最低成本水平。 （2）坚持全面成本控制原则 9 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控 制应有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。 项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。 （3）坚持动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准 备阶段的成本控制只是为今后的成本控制作好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本 盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 （4）坚持项目目标管理原则 目标管理的内容包括： 目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执 行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即 PDCA 循环。 （5）坚持责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有 成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检 查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期 的效果。 4.1.2 成本控制措施 （1）施工组织设计 施工组织设计是工程项目建设施工的纲领性文件，它确定工程项目的施工部署、施 工程序、施工方法、机具的选择，以及施工组织的形式、途径等等，这其中所有的决策 都会对项目成本构成较大的影响，因此，在施工组织设计之前，要根据合同、规范、规 程的要求，结合工程实际，对每一项内容进行技术经济比较，并通过成本管理部门会审 后决策，施工中一定要以此为基本出发点组织施工作业。 （2）增减帐管理 增减帐管理是项目实施过程中涉及工程造价和项目成本变化的最主要内容，它包含 同条款解释、政策性调整、工程变更、施工索赔、法定奖励等等诸方面的内容，应及时、 准确地处理项目成本增减帐，并将之按类别进行划分，这是项目成本管理工作质量的一 个重要体现； （3）技术措施的变化应对 由于工程项目具有一定的施工周期，在这个时间内，现场会发生各种各样的变化， 新技术、新材料、新工艺不断出现。同样，也会有各种新问题出现这些都要求在施工组 织设计的指导下经过技术经济比较合理地采取技术调整措施，并将该部分调整引起的成 本变化及时反映到成本管理系统中去。 （4）工期进度控制应对 10 根据工程项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素， 合理安排施工进度计划，均衡施工是项目管理者追求的目标，但是一旦涉及到承包商经 验无法预见的进度调整，对工程项目成本影响巨大，对计划调整所带来的成本变化，是 一个十分重要的管理点，它与合同管理，索赔管理等发生密切联系，对此有必要采取特 殊的措施来保证该管理点的管理成功。 （5）机具使用效率和管理 尽管项目管理者努力地让施工资源的投入尽可能均衡，但常常会出现施工安排与机 具设备使用冲突的情况，现场高度者应当在充分调动工作、工作段的同时，尽可能地使 用机具。并且集中使用机具，充分考虑机具停滞的损失和效益。要进行常规的维护保养， 使机具始终处于完好状况，随时投入使用。 （6）现场成本管理制度建设 项目管理者在项目管理中，要依据成本管理程序并对管理程序中的每一环节制定切 实可行的规章制度、检查标准和奖惩激励措施，这也是项目成本管理法制化的一个重要 方面，这些制度建设同时要兼顾企业的整体运作，形成系列。 4.2 工程项目管理 （1）组织措施 项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时 掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度 的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程 成本; 经营部负责合同实施和项目经理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施 工索赔等问题;财务部负责工程项目的财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调 度资金。 （2）技术措施 一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目 的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流 水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。二是在施工过程中努力寻求 各种降低消耗、提高工效的新工艺、项目经理、新材料等降低成本的技术措施。三是严 把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。 （3）经济措施 一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加 强技术项目经理和项目经理工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制 非生产人员比例。二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输