新品开发项目管理经验交流课件.ppt

新品开发项目管理经验交流,产品技术部,东风伟世通（十堰）汽车饰件系统有限公司,一、我公司项目管理应用二、我公司项目管理流程,我公司自2003年合资重组后，导入美国伟世通先进的项目管理体系，进行新产品开发管理，取得了一定的成绩，获得了客户的好评。2003-2008年，我公司运用项目管理进行新品项目开发，共计42个项目。,一、我公司项目管理应用：,东风伟世通（十堰）公司2003-2008年项目一览：东风有限商用车公司（11）东风汽车股份公司（7）东风有限乘用车公司（4）神龙汽车有限公司（10）东风工业投资公司（4）其他潜在客户项目(6),已批产项目,潜在新项目,正在开发项目,2003,2004,2005,2006,2007,2008,客户1：东风有限商用车公司（11）,SW,G350,P210,N48,EQ1071,CPB12,D310,D530,EQ1092,D310右置,D530右置,已批产项目,潜在新项目,正在开发项目,2003,2004,2005,2006,2007,2008,客户2：东风汽车股份公司（7）,F91D,东风之星,EQ1045,B07,F91A,C16A,A08,已批产项目,潜在新项目,正在开发项目,2003,2004,2005,2006,2007,2008,客户3：东风有限乘用车公司（4）,JA04,JA06,L42F,L42L,已批产项目,潜在新项目,正在开发项目,2003,2004,2005,2006,2007,2008,客户4：神龙汽车有限公司（10）,N7,P206,R33,B53/B51,T53,N68,T63/T61,R23,T33,T73,已批产项目,潜在新项目,正在开发项目,2003,2004,2005,2006,2007,2008,客户5：东风工业投资公司（4）,BF3,SUV,BF2,Y3,已批产项目,潜在新项目,正在开发项目,2003,2004,2005,2006,2007,2008,客户6：其他潜在客户(6),力帆,南汽MG,陕汽,东风本田,奇瑞,W72,东风伟世通（十堰）公司2003-2008期间：共运用项目管理开发新产品项目42个；已批产项目23个，正在开发项目10个，潜在项目9个；共培养项目经理13人；需直接应用外语的项目8个。,2003-2008年投产项目数量：,2006-2008年新产品销售贡献率：=新产品销售收入/总销售收入,运用好的项目管理的优点：能够更好的控制资源（包括人力资源）改进与顾客的关系缩短开发时间降低成本提高产品的质量和可靠性提高利润率提高生产率完善公司内部协调加强团队意识，提高员工士气,成功案例：D310/D530/L42F/F91A/R33/C16A等重点项目其中D310仪表板模块开发获:2007年东风有限”科技创新一等奖”L42F内饰件开发项目获:2008年东风公司”科技进步二等奖”,一、我公司项目管理应用二、我公司项目管理流程,项目管理基础项目管理目标项目管理组织机构项目管理阶段划分项目管理流程项目成本管理项目管理常用工具项目管理三个原则四个意识,二、我公司项目管理流程：,我公司新品开发项目管理主要基础来源于以下两个方面：企业内部要求：项目管理体系（DFVPDS）TS16949质量标准体系顾客特殊要求：东风日产ANPQP东风神龙AQMPP/Q3P,1、项目管理基础：,2019/12/13,19,可编辑,采用东风伟世通的项目开发体系VisteonProductDevelopmentSystem,APQP（ISO/TS16949）,VPDSVisteonProductDevelopmentSystem,DFVPDSDongfengVisteonProductDevelopmentSystem,DFVPDS的核心是APQPAPQPPLUSAPQP+伟世通要求+客户特殊要求,2、项目管理目标,项目开发四要素：时间、质量、成本、利润总经理下给项目经理的关键指标DFL：QCDD,1、实行项目经理负责制。2、项目经理由总经理直接任命。3、每个项目需召开公司级项目启动会。4、技术部归口项目管理。5、工程评审、项目评审、关控评审三大审核监督。6、每月实行项目汇报推进例会制度及其他形式项目会。公司项目经理任命文件,3、项目管理组织机构：,项目管理小组组织机构图,公司领导,技术部长,项目经理,技术、工程部:工程督导,质量部:质量督导,制造部:生产启动督导,采购部:项目采购,商务、财务部：客户经理,工艺工程师焊接工程师注塑工程师油漆工程师材料工程师设备工程师模具工程师,质量工程师检具工程师测试、测量工程师,物流工程师工位器具工程师安全环保工程师培训工程师,原材料采购工程师模具采购工程师设备采购工程师,报价工程师财务分析工程师客户助理市场分析工程师,项目管理三大审核：,工程审核：由技术部长组织对项目进行工程评审，评价工程技术的有效性、完整性；关控审核：由质量部长组织对项目进行关控评审，评价项目每个阶段的输出与输入目标质量和进度的符合性；项目审核：由总经理对项目进行项目审核，评价项目阶段的总体有效性及风险。项目经理负责将项目审核的结果作为管理评审的输入。,项目管理会议形式：,项目组内部会：项目小组周例会、月例会、项目问题分析会、报价讨论会；部门级项目会：工程评审会、关控评审会、项目推进会、财务分析会；公司级项目会：项目启动会、项目汇报会、项目审核会、报价评审会、资金平衡会、经营工作会。,4、项目管理阶段划分：,ANPQP初期流动管理,前期项目组,正式项目组,生产启动项目组,5、项目管理流程：主要针对最关键阶段项目开发阶段,业务准备承诺资金和内部资源设计开发过程开发投产准备（SOP）每个项目都有项目APQP状态流程表,项目阶段与管理评审的重要性：,1、项目在继续进入下一个阶段之前，有必要进行评审。2、对如下问题作出评价项目进度成本制造及技术可行性产品质量及持续改进项目风险及成功的可能性,6、项目成本管理：由项目经理制定拨款申请（项目预算）；拨款申请含设备、模具、工装、检具、工位器具、开发费用及财务分析7个方面；拨款申请需经公司总经理、DFV、东风科技三层次审核批准，批准后项目方可启动；项目执行过程中，由公司财务部对项目组各项费用的使用情况进行监控；采购控制：至少三家，比质比价，按预算控制目标；新供应商在评审合格后才有资格参与报价。,1、项目组成员名单2、项目开发计划3、项目组活动安排表4、项目问题清单5、人力资源需求表6、工程更改单7、项目汇报表8、项目财务分析表9、设备能力负荷表10、拨款申请,7、项目管理常用工具：,时间节点推进问题清单监督依照程序运作,ThreePrinciplesTimedrivenI