标杆企业研究之嘉能可课件.ppt

标杆企业研究之嘉能可,1,CONTENTS,目录,三、启示建议,嘉能可斯特拉塔股份有限公司（嘉能可集团）成立于1974年，全球最大的大宗商品交易商，在全球范围内广泛从事金属及矿产、能源产品及农产品三个业务分部的营销、生产、精炼、加工、存储及运输活动，对全球大宗商品价格走势有着密切影响,良好的经营业绩、实现利益分享、创造投资回报,领先的综合型商品生产商及营销商全球最大的第三方采购商品的实物供应商；全球最大的原油及石油产品的非一体化实物供应商；全球最大的海运蒸汽煤供应商之一；全球领先的糖供应商之一；欧洲、独联体及澳洲领先的谷物出口商之一。,集团概况,全球市场运营部在40多个国家设有50多个办事处，雇员超过2000人；工业运营部在13个国家开设15家工厂，雇员超50000人。2010年营业额为1450亿美元。总资产798亿美元,2010年12月31日嘉能可股东总资金是196亿美元。运营和生产90多个商品。,金属及矿产的开发、销售能源开采、供应农产品加工、生产、运营生产、采购、加工、冶炼、运输、储存、融资,嘉能可将自己定位为：领先的综合性商品生产商和营销商，定位于充分发掘商品供应链中既存的增值及套利空间。其在行业、地理、商品、供应商及客户方面的广泛性使其能够一直维持盈利运营,主营业务,综合实力,集团战略,使命信念,公司概况,4,发展代迹：嘉能可集团通过三个主要业务分部进行采矿、冶炼、精炼及加工等主要收购，从一间纯粹的商品营销公司逐步发展成为营销领域及行业活动遍布世界各地的领先多元化自然资源集团,1974-1990,1991-2000,2001-2014,2014年-至今,多元化营销阶段,纵向一体化探索阶段,纵向多元化发展阶段,专业化营销阶段,专注实物营销（石油），走专业化贸易,扩大商品品类，走多元化发展,延伸产业链上下游，构建大宗商品纵向一体化发展,多元化+全产业链，打造国际投控集团,与政治禁区的能源大国开展贸易，通过灰色的地区套利攫取最大利润，打破当时石油生产商垄断格局，野蛮生长；陆续收购少量上游矿山、生产厂的股权。,在专业化贸易领域实现控制的基础上，进一步直接并购或入股矿业、能源或农产品生产企业。目的是攫取80年代大宗商品牛市带来的利润飞涨和股权增值。,基于上游资源收购的控制力，开始从贸易套利向了“资源+营销”的战略方向转型；在上游资源端掌握生产成本，下游通过营销来了解市场需求变动，针对在社会中流动中的资源则是通过收购LME交割库的方式来控制社会库存，预判价格、期现结合套利。,立足多年经验和积累，紧抓商品稀缺性特点，围绕几类核心资源打造纵向一体化发展体系。早期投资资产到了收获期，适度高抛低吸，以投资控股的理念进行第二轮的资产收购。,公司概况,CONTENTS,目录,三、启示建议,6,嘉能可集团战略全貌,战略屋,7,产业组合战略：嘉能可集团从金属矿物及能源产品的营销起步，通过并购、重组不断延伸产业链条，下设金属矿物、能源产品和农产品三大业务板块,主营板块,金属及矿物,能源产品,农产品,锌/铜/铅氧化铝/铝铁合金/镍/钴/铁矿,石油煤/焦炭,谷物油/油籽棉花/糖,营销活动,营销活动,行业活动,采购、开采、对冲、冶炼、精炼、工业投资,金属及矿物产品销售、物流搜寻套利机会获取产品供需动态,能源产品销售、物流利用船舶或地面存储设施存储大量能源产品，挖掘套利机会获取产品供需动态,采购、开采、对冲、工业投资,制定营销策略储存大量农产品，等待套利机会销售、物流、风险管理,种植、加工、粉碎、储存,策略性投资业务是嘉能可实物营销业务当中重要组成部分。进行选择性策略收购及联盟，支持并强化其核心实物营销活动,营销活动,行业活动,行业活动,主营商品,嘉能可业务分部负责管理有关其所覆盖的商品的营销、采购、对冲、物流及工业投资活动,商业模式,9,全产业链：为了打破增长藩篱，向上下游延伸产业链是嘉能可集团获取产业链溢出价值的重要手段，通过打造全产业链获得更强的议价能力和市场竞争力，维护客户及供应商的稳定性,勘探/并购/开发：多种阶段项目成长选择（利用全球营销网络所获取的市场数据）有序的资本配置持续开发,运营优化：关注杰出运营，对成本改进进行记录追求运营效率最大化,采矿、生产、加工和提炼（原产地矿山开采到其他国家冶炼厂、加工厂）第三方参与（收购并经销原材料）,营销和整合（挖掘套利机会获取产品供需动态）,物流和运输（旗下船舶货运公司）,最终客户,嘉能可的全球办事处网络，其采矿、冶炼、精炼及加工业务及物流、存储能力使之有能力在全球范围内有效率地供应、运输、加工及实际交付商品嘉能可发现大宗商品供应链上所存在的利益空间，不仅可以赚取差价，还可以像银行一样在供应链金融中获利对期货衍生品进行复杂的对冲操作在全球范围内的信息和物流网络，使得嘉能可具有信息优势，更敢于为矿业生产企业提供融资,优化管理产品流及物流,在投标及其他定价行为中具有竞争力,了解当地市场供给与需求动向,对贸易流动与市场需求见解深刻,商业模式,10,盈利模式：嘉能可集团在全球范围内广泛从事金属及矿产、能源产品及农产品营销、生产、精炼、加工、存储及运输活动，亦向商品生产者及消费者提供金融、物流及其他服务，其对三大战略产业板块进行策略性投资运营，结合对商品特性、时间维度、地理分布及风险分散的考量，通过股权投资、套利及供应链金融等方式调整商品在产业当中所占比例，从而充分发掘商品供应链中既存的增值及套利机会。,铁合金/镍/钴/铁矿,锌/铜/铅,金属矿物,能源产品,煤/焦炭,石油,氧化铝/铝,油/油籽,糖,谷物,棉花,期货衍生品,股权投资,并购,农产品,金融杠杆,物流,销售,多维度产业组合,产业特性的组合,地理分布上的组合,时间维度上的组合,风险上的组合,商业模式,盈利点,11,全球范围内策略性入股原产地大型的矿业、能源、农产品供应商及生产企业，在合适的机会购入或出售行业资产，实现集团效益增值,资本运作战略：嘉能可集团融资方式多样，包括旗下子公司上市、兼并收购、期货衍生品等，在全球范围内进行股权投资，为实现集团的长远发展目标和集团跨越式发展提供充足的资金保障，嘉能可集团推进供应链金融及产融结合的做法及思路值得借鉴,从上世纪90年代开始，嘉能可建立起了一套有别于传统大宗商品贸易盈利模式，贸易商不再依靠赚取差价盈利，而是通过提供直接融资或其他供应链金融服务，换取矿业生产企业稳定的产品包销权以及优势价格，再利用嘉能可在物流仓储方面的领先优势，借助大宗商品期货及衍生品工具，选择合适的时间地点进行交割操作，利用时空或信息优势套取利润进入新世纪后，并购或入股矿业、能源或农产品生产企业，也开始成为嘉能可加速扩张的主流路径。通过股权收购，嘉能可不仅能获得更为稳定的大宗商品现货来源，同时也能更彻底地攫取大宗商品供应链上的利润空间,地域套利产品相关套利时间套利,嘉能可集团通过收购或联盟生产商、开发商、供应商等，实现集团快速扩张，获得更为稳定的大宗商品现货来源和销售路径,嘉能可通过打造集团全产业链模式，更彻底获取大宗商品供应链上的利润空间，并向生产商或供应商提供直接融资或其他供应链金融服务，从矿业生产企业获取价格优势,资本运作,12,可利用日后提拟交付商品价格与立即交付商品价格之间的差额，而直至日后的可用存储、融资及其他相关成本低于远期定价差异,时间套利,嘉能可利用其多地域的营销活动及行业团队提供详细的市场信息以寻取套利机会嘉能可在全球40多个国家的50多个办事处的全球网络进行实物开采、运送、营销、投资等活动获得详细的运营资料，并借助本身的物流能力来鉴别套利机会,全球实物商品成交量的供需动态,资本运作之套利：嘉能可经营的许多实物商品市场分散或价格定期波动，利用不同地理位置或时期的商品买卖价格差进行套利,40多个国家50多个办事处,营销活动,投资活动,运营资料,物流活动,生产商,客户,供应商,产品套利,嘉能可利用自身关系及生产、加工、物流能力，从一个地点采购实物商品并将其交付至该商品价格较高的另一地点应扣除运输成本或其他交易成本,利用某一营销商品的混合或多用途特征以提供浇基础成分价格高或造成现有或预期差价的产品,产品套利,地域套利,资本运作,13,资本运作之并购（1/2）：嘉能可通过并购斯特拉塔等大型资源型企业，将自身打造成大宗商品交易企业，贯通全产业链运营模式，实现集团在全球范围内的扩张,一九八零年代,一九九零年代,二十一世纪,1981年,收购荷兰一间发展完备的谷物交易公司为嘉能可的农产品业务分部打下基础,1987年,1990年,收购Prodeco获得煤炭开发经营权，填补煤炭上游链条,1995年,1997年,自哈萨克斯坦政府收购Kazzinc获得稳定的锌矿开采、冶炼、销售，贯通锌矿产业链,2000年,收购Mopani的权益获得大规模铜产品开采、冶炼的权益,2002年,2007年,Siberian-UralsAluminiumCompany、Rusal及嘉能可的铝及氧化铝资产进行三方合并，组成UCRusal,2008年,收购VasilkovskoyeGold拓宽黄金开采渠道,2012年,收购美国一间冶炼厂、秘鲁一间矿厂开始转变为更加纵向一体化生产商，将产业链延伸至上游的开采和中游的冶炼,收购Xstrata的权益丰富经营的商品种类：铜、铁、钒、镍、锌等金属矿和炼焦煤、热煤等非金属矿,Xstrata在伦敦进行上市及股本筹集嘉能可向Xstrata出售嘉能可在澳洲及南非的煤炭资产获得现金及股份,嘉能可与Xstrata合并成功垂直整合大宗商品交易企业打破下游贸易商和上游生产商的界限,资本运作,15,资本运作之并购（2/2）：嘉能可通过并购斯特拉塔等大型资源型企业，将自身打造成大宗商品交易企业，贯通全产业链运营模式，实现集团在全球范围内的扩张,市场信息渠道互补,资产互补,全球第四大矿业公司,全球最大的大宗商品交易公司,全球最大电煤贸易企业,全球最大铬铁生产商,全球第三大铜矿开采商,全球第四大镍矿开采商,地理分布互补,风险分散,资本运作,16,资本运作之股权投资：嘉能可任何收购或出售行业资产的决策都以资产的独立潜能及其对嘉能可营销活动的潜在贡献率为基准，不断寻找投资机遇，透过运用其市场知识及运营技术经验在所选的投资机遇中产生价值。同时，嘉能可不时评估对特定投资的处置，特别是当这些投资不再支持其核心业务及/或出售良机涌现。,嘉能可,俄油,华信能源,91亿美元,19.5%股份+5年供油4亿桶,113亿美元,俄油14%股权+总量26.7亿吨油气储量的石油权益,意大利联合圣保罗银行和某俄罗斯银行,79.8亿美元无追索贷款,卡塔尔投资局,3.12亿美元,30.12亿美元,嘉能可获得的好处：1持续的石油供应。2013年嘉能可为获得俄油5年4.9亿桶的石油供应，向其提供100亿美元的贷款。2013年的协议即将在2018年到期。2逃脱美国的制裁。美国和欧盟因俄罗斯吞并克里米亚地区向该国实施制裁，而俄油是唯一被美欧同时制裁的企业。3巩固嘉能可与俄罗斯的合作关系。从小麦到铝，过去几十年来嘉能可一直是俄罗斯商品的领先进口商。嘉能可拥有俄罗斯铝业联合公司8.75%的股权，并能优先购买其大量产出。嘉能可还是谷物供应大国俄罗斯的第二大小麦出口商。,资本运作,嘉能可9个月“空手套白狼”,17,资本运作之供应链金融：嘉能可通过提供直接融资或其他供应链金融服务，换取矿业生产企业稳定的产品包销权以及优势价格。,从上世纪90年代开始，嘉能可建立起了一套有别于传统大宗商品贸易盈利模式，贸易商不再依靠赚取差价盈利，而是通过提供直接融资或其他供应链金融服务，换取矿业生产企业稳定的产品包销权以及优势价格，再利用嘉能可在物流仓储方面的领先优势，借助大宗商品期货及衍生品工具，选择合适的时间地点进行交割操作，利用时空或信息优势套取利润。,资本运作,18,行业联盟战略：嘉能可发挥现有各个业务板块以及子公司的协同效应，从价值链、产业链各环节寻找连结点并开展关联管理，通过业务板块间、职能部门间的协作与优势互补，与外部企业、政府的协作，提升集团运作的整体效率，提升集团整体价值，嘉能可集团内外部协同的整体思路和内部技术资本资源协同的做法都值得借鉴。,嘉能可在内部协同过程当中不仅注重降低成本及提升运营效率，也注重利用物流、风险管理及金融能力来开阔市场，与供应商、客户、合作开发者和当地政府建立起广泛的联盟，建立起生态圈在大部分商品及规模经济中稳固市场地位及渗透率，从整个供应链获取回报,行业联盟,19,全球化战略,全球化战略：,全球化网络,利于扩大对上游资产的控制力，发现投资机会、发挥项目间协作用,资源分布,欧洲办事处阿文伦敦马德里布达佩斯巴尔米兰布加勒斯特鹿特丹格但斯克索非亚伊斯坦堡泰姆萨格勒布,独联体办事处巴库基辅莫斯科敖德萨,中东及非洲办事处达尔贝达杜拜约翰内斯堡马普托,亚洲/澳洲办事处北京布里斯本胡志明市雅加达加尔各答马尼拉墨尔本孟买新德里首尔上海新加坡悉尼台北东京,