人力资源管理师二级论文分析绩效管理中结果导向性考评方法

分析绩效管理中结果导向性考评方法 （论文一）绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为企业人力资源管理的各个环节提供客观的依据，是人力资源管理中不可缺少的一个环节。绩效考评是指有一套结构化的管理制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特征、行为和结果，考察员工的绩效并掌握员工的发展潜力，最终获得员工和组织的共同发展。绩效考评的方法包括行为导向型的评定方法、结果导向型的评定方法和综合导向型的评定方法。结果导向型的评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。以员工的工作成果为基础的评定方法是衡量员工的最终工作成果，它体现员工的最终劳动结果。结果导向性的评定方法主要包括：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法等。考核的时候，根据不同的部门与岗位，明确绩效周期内为实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平，要求实现的重点内容，归类所需要表现出来的效标特性，对应选择结果导向型绩效考评方法。一. 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。它是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。二. 绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时问、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。关键绩效指标法，是绩效管理法中比较重要的一种。它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法。关键指标必须符合SMART原则：具体的、可衡量、可达到的、现实的与工作相关的、有一定时限的。三. 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等；工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。四. 成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。先由被考评者把自己与工作职责相关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。结果导向的评价方法存在弊端，它可能会强化员工只重结果而不择手段的倾向，加剧员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互作用，不利于整个组织的工作绩效。但当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，结果导向的评价方法就非常适用。总之，绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为企业人力资源管理的各个环节提供客观的依据，是人力资源管理中不可缺少的一个环节。作为根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法，结果导向的评价方法以员工的工作成果为基础的评定方法是衡量员工的最终工作成果，它体现员工的最终劳动结果。结果导向性的评定方法各有千秋。在日常绩效评价中，要根据不同的部门与岗位，明确绩效周期内为实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求实现的重点内容归类所需要表现出来的效标特性，对应选择结果导向型绩效考评方法。分析人力资源的供求平衡问题（论文二）人力资源供求管理是人员规划的核心，在执行过程中同样也应遵循适用其确保人力资源需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性等一般原则。在人力资源供给预测和需求预测的基础上，采取多种措施和手段，综合发挥人力资源管理中人员规划、招聘与配置、培训与开发、激励与薪酬管理，员工关系管理等模块的作用。人力资源规划的作用就是对人力资源供求进行综合平衡,就是要实现需求和供给在结构和数量上的一致。主要有三种情况：供大于求，供小于求，供求平衡。企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。一. 企业人力资源供求平衡这种情况最理想，却极为少见。原因在于人员的年龄结构、知识结构、技术结构、管理能力等均处于动态变化过程中，例如企业当年度的离退休人员，高职位者从低职位者培训晋升等。虽然如此，它仍然是人们尽力追求的目标，人力资源供求管理根本就是在人员供给预测和人员需求预测的基础上，进行供与求在数量和质量上的全面综合平衡。为了达到这种理想状态，就必须在人力资源管理工作中解决好一系列问题，这些问题由人力资源供求关系中的另外两种情况所表现出来，即人力资源供大于求的问题和供小于求的问题。二. 人力资源供大于求是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。人力资源供大于求常常导致企业组织内部人浮于事，内耗严重，生产和工作效率低下等情况出现。解决人力资源供大于求的常用方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工。2、进行组织结构调查和分析，尽最大可能优化组织结构，合并关闭臃肿机构。3、另外一项有效而明智的措施是提前退休计划.制定一些优惠政策，鼓励接近退休年龄的员工自愿提前退休或内退。可以减少老员工较高的人工成本，为年轻员工的发展提供机遇。但是由于老员工的经验和稳定性，企业也不应该忽视该项计划可能带来的潜在损失。4、提高员工素质，制定轮训计划，为扩大再生产准备人力资本。5、可以通过对企业内的过剩人员按年龄、知识结构等进行有针对性的培训，使企业员工熟练掌握企业所需要的技能，增强他们的择业能力，也可以为企业储备人力资源。同时对于提高职工的忠诚度也有积极的意义。6、对有生产经营管理能力的员工，企业应给予优惠政策，鼓励他们开办第三产业，为企业分流人员。7、减少工作时间随之降低工资水平，是解决企业临时性人力过剩的有效方式。8、企业按工作任务完成量来计发工资。一个人的任务由几个人去完成，将减少员工的工作时间和降低工资水平。三. 人力资源供不应求也是企业中常见的问题，企业只要有发展，这种问题就会存在，其最直接导致的结果是企业设备闲置，固定资产利用率降低，这当然也是一种浪费。再严重些甚至会影响企业正常生产和经营，直至整个企业停止运作，后果可想而知。要解决好人力资源供不应求的问题，必须首先做好人力资源供给和需求两个方面的预测工作。根据供给和需求的预测结果，当企业发生人力资源短缺时采用以下方法进行解决。1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。首先考虑内部人选，即把符合条件的内部富余人员调往空缺职位。这样既消化了空余的岗位，又极大降低了培训的成本运用科学的激励手段。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，尽量先从企业内部设法满足需求，无法满足时，再拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时并适当增加报酬的短期应急计划。这种方法一般只适用于短期人员短缺情况，并且不宜过多地使用。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时用工计划。综上所述，人力资源供求管理并非只是孤立、静止的人员管理，而是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、激励与薪酬管理，甚至还有员工关系管理等所有模块管理通力合作，不断发展的结果。在制定平衡人力资源供求的政策措施时，以上三种情况不可能是单一存在的普遍情况，往往是某些部门供过于求，某些部门供不应求，或在层次上高端人才供不应求，低端层次人员供大于求。因此，应具体问题具体分析，制定出相应的人力资源规划，是企业各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。当前绩效管理存在的主要问题是什么？分析原因并提出改进措施对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据调查，有30%50%的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体而言，企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现以下典型的问题。一、绩效考核体系设计的非科学性。绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。二、考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。三、考核者态度的极端化。考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行聚中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。针对以上问题，总结出三点解决之道。一、预防性措施。一般包括有：树立以企业战略为导向的绩效管理理念；聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系；对考核者与被考核者进行培训，建立沟通机制；设计和实施完善的员工上访系统；充分利用人力资源管理信息系统等。这些预防性举措从各个层面和角度来保证绩效考核准确地实施和运用。二、对策性措施。由于在实施绩效考核体系时，存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性有限等客观的干扰因素，加上绩效考核双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实，完全客观、公正、精确的绩效考核几乎是可望不可及，强求之既不现实也不经济。针对在具体设计和实施绩效考核系统中出现的问题，一般应及时采取一些对策性措施。这些措施包括有：对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。其中，全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。三、控制性措施。反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和手段，即使目前运行良好的系统也会随着内外环境的变化出现系统崩溃失效的局面，难以保证系统可持续的良性运作。因此，监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本性、结构化的措施。控制性措施一般包括有：绩效考核监控系统、绩效考核审计等。设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。论述企业员工培训方法的选择随着社会的高速发展，员工培训已成为现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力，关键就看在这个企业里的人是否具有竞争力、是否具有较强的工作能力。通过对员工培训，企业最终达到提高企业核心竞争力的目标。而企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择。当前企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也各有优劣。在选择培训方法时我们需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素。只有选择到合适有效的培训方法，才能提高培训质量达到良好的培训效果。一、直接传授型培训方法-讲授法。指培训师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。讲师是讲授法成败的关键因素。有三种方式：灌输式、启发式、画龙点睛式。优点：内容多、知识比较系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师发挥；学员可在教室相互沟通；培训费用低。缺点：讲授内容多学员难以完全消化吸收；单向传授不利于教学互动；不能满足学员个性需求；理论与实践脱节；教师水平影响培训效果。二、以掌握技能为目的的实践型培训方法：主要适用于以掌握技能为目的的培训。优点：新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；有利于新员工尽快融入团队；可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感；有利于企业传统优良工作作风的传递；新员工可从指导人处获取丰富的经验。缺点：为防止新员工构成威胁，指导者可能会有意识保留自己的经验技术，使指导流于形式；指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；指导者不良的工作习惯会影响新员工；不利于新员工的工作创新。三、适宜综合性能力提高和开发的参与式培训方法：提高受训者的积极性，使培训者和受训者双方在互动中学习。如：头脑风暴法：又称智力激励法，是由亚历克。奥斯本提出的。它应遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用这种方法。四、态度型培训方法：主要针对行为调整和心理训练-拓展训练法。指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。如：背摔：参加实施的队员，两手反交叉握拢弯曲贴紧自胸前，两脚并拢，全身绷紧成一体；后倒时，头部内扣，身体不能弯曲，两手不得向外打开，参加保护的队员，两腿成弓步且相互抵紧，两手搭于对方肩上，掌心向上，上体和头部尽量后仰，当实施队员倒落时，全身协力将实施队员平稳接住。项目目的：信任环境的营造、建立换位思考的意识、通过身体接触、实现情感的沟通信任与责任。五、科技时代的培训方法-网上培训。网络培训法是一种新型的计算机网络信息培训方式，主要是指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训数据放在网上，形成一个网上数据馆，网上课堂供员工进行课程的学习。优点：无须将学员召集到一起，节省了培训费用；可及时、低成本地更新培训内容；可充分利用大量的声音、图片和影音数据，增强课堂教学的趣味性，提高学习效率；培训的进程安排比较灵活，学员可利用空闲时间学习，不影响工作。缺点：网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的资金投入；某些培训内容不适用于网上培训，如人际交流的技能培训。综上可见，不同培训方法有各自的优缺点和适用范围。只有选择到合适有效的培训方法，才能提高培训质量达到良好的培训效果，从而提高员工绩效使企业稳健持续地发展。论无领导小组讨论在结构化面试中的应用。无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对受测者进行集体面试。它通过一定数目的受测者（5-7人），进行一小时左右的时间讨论与工作有关的问题，在讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者的座位安排，让受测者自行组织安排。由评价者来观察受测者的组织协调能力、口头表达能力、辨别的说服能力等各方面综合素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信、进取心、情绪稳定、反应灵活等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价受测者的差别。无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，有其他测评工具相比具有以下优点：能在被评价者之间产生互动讨论，具有生动的人际互动效应，通过受测者间的交叉讨论、频繁互动，能够看到许多纸笔测试乃至面试所不能检测到的能力和素质；过程真实，易于客观评价，被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高，无领导小组讨论具有真实诱发效应，即讨论中的快速反应和随机反应，有利于诱发被评价者真实的行为模式，大大减少行为的伪饰性。当然，无领导小组讨论也存在一定的缺点：题目的质量要求较高，题目的好坏直接影响到测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高，评价者必须接受专门的培训；应聘者表现易受到同组其他成员影响，例如一个说服力不是很强的人在一个其他人更不具说服力的群体中，反而显得说服力很强；被评价者的行为仍然有伪装的可能性，测试者的经验也会影响他的表现。无领导小组讨论作为评价中心技术的有效测评工具。其测评对象越来越广，不仅局限于内部员工的选拔，对外部人员的招聘面试都可使用无领导小组讨论技术。日常最常用的面试方式是结构化面试，也称标准化面试，也就是在面试前先对面试所涉及的内容、评分标准、评分方法等一系列问题进行系统的结构化设计。结构化面试在同一段时间内给报考相同职位的考生的题目也是相同的，整个流程从形式到内容，具有明显的系统结构，显得更为有效、客观、公平和科学。结构化面试一般由多个试题组成，分别用以测评不同要素，具有结构化、规范化的特点，通常在编制题目时会围绕测评目的，依据测评要素，进行总体设计，试题之间既是相互独立，又是有机构成，互相关联的。结构化面试的题型和内容非常丰富。题目设置不仅围绕自我介绍、主持会议、组织活动、交流学习经历等，而且出现了社会调查、新闻发布会、旅游、演讲、连词编故事、情境模拟、看图说话、对话、听力、记录、复述、角色扮演等，涵盖各个领域、各个层面而又始终围绕公务员各测评要素。随着面试题型和内容越来越丰富化，在试题所提供的空间范围内，考生可以充分发挥自己的聪明才智。结构化面试对考生的心理素质、形体、应变能力、抗压能力的要求更高，结构化面试本身就是一种压力面试，它给考生一个严肃正式的面试场景，这样考生的思维容易受到局限，在这种考试中，考生一般不会暴露太多的问题，但思路和表达都会由于心理紧张受到不同程度的影响。鉴于结构化面试具有它的弊端，为了解决该弊端。可以在结构化面试设计阶段将无领导小组讨论设计进来。在某一特定的时期，针对招聘岗位最重要的素质模型设计一个题目（可以是开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺型问题），由应聘者5-7人组成小组对此问题进行一定时间的讨论。在整个讨论中，并不指定谁是领导，也不指定每个考生应该坐在哪个位置，而是让所有考生自行安排、自行组织。面试官穿插在应聘者的周围，观察所有应聘者的表现。应试者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导考查的维度也多与人际交往有关，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导小组讨论并不十分合适。通过无领导小组面试相对比较轻松友善，在讨论中每位考生的思维都会受到多个角度的激发，也会在不同思想的碰撞中产生闪光点，但考生不能因为气氛轻松而掉以轻心，在这种形式的面试中，最容易暴露考生一些形体不规范、思路不清晰、逻辑性不强、个性极端、不善沟通或是缺乏团队合作精神等弱点，所以在轻松的面试过程中要更加谨慎。这样一定程度上可以弥补结构化面试中的不足。综上所述，在结构化面试中应用无领导小组讨论，是吸收两者的优点，更好的为企业识别出符合企业岗位要求的优秀人才。在此过程中要着重考虑两个问题，一、结构化面试的前期设计阶段要合理。要充分考虑组织战略与部门职能来设计岗位素质模型必备的各个阶段和问题。二、无领导小组问题的选择要合理。要根据岗位素质模型需要考察的各项已经应聘者的前期表现来完成问题的设计。总之，无领导小组讨论在结构化面试中应用的最终目的就是为企业招聘到适合企业的优秀人才。论结构化面试在人力资源工作中的应用。面试是人力资源管理工作中必不可少的环节，为人力资源的招聘、选拔和提升人才提供客观的依据。随着技术的发展，结构化面试已成为当前面试实践中应用最广泛的一种面试方法，结构化面试利于考核官认清候选人的真实能力，寻找到胜任招聘、选拔和晋升岗位的合适人才。结构化面试，又称标准化面试，要求对应聘相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。整个面试的实施，提问内容、方式、时间、评分标准等过程因素，都是面试前进行了严格的规定不能随意变动。考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。使用结构化面试减少了非结构化面试的主观性，从而提高了面试的可靠性和准确性。此外，由于所有申请某个职位的应聘者都是应试同样的问题，采用同一标准，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，故对候选人的评价可以做到客观、公正；同时还有利于提高面试的效率。目前结构化面试被广泛应用于人员招聘活动中，成为面试的主流。在结构化面试实施过程中，通过分析应聘岗位对应聘者的胜任素质要求及录用标准，精心设计结构化面试题目及实施步骤，严密组织实施结构化面试，用较短的时间，投入较少的成本，取得了较好的效果，为企业选拔多名德才兼备的人才，为企业的发展做出应有的贡献。具体的结构化面试的步骤有以下五项内容：1.组建面试小组。在完成结构化面试题目设计及实施步骤设计后，主要任务是如何有效挑选和组建面试官队伍，这也是确保结构化面试成功的关键环节。要求考官具有相关的专业知识、丰富的社会工作经验、掌握相关的测评技术和具有良好的个人品德和修养。2.培训面试考官及合理分工。在组建面试小组以后，还要把设计好的问题分配给特定的面试人，由合适的人提出合适的问题，以免面试提问次序混乱。同时还对面试小组成员进行培训，强调面试考官要避免的常见偏见如第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应、录用压力等，介绍面试的实施技巧如灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通等。确定合格后才参加具体考评工作。3.做好面试前的各项准备工作安排。面试前选择了在相对独立、安静、不受外界影响的会议室作为面试室，还对面试室进行精心的布置，室内整洁、宽敞、光线充足、明亮、通风、温度适中。准备好各种资料，如面试人员情况表、面试评分表、面试题目等，并要求面试人要统一行为规范。面试前还需制定详细的面试计划，使整个面试实施过程能有条不紊的进行。4.实施面试测评。当一切都准备就绪以后，按计划紧张有序的结构化面试开始，按事前设定的结构化面试的步骤进行实施，并进行总结。5.决策。对所有面试者完成结构化面试评分后，面试小组参照胜任素质指标得分情况，对比岗位和候选人员选拔性素质，为招聘进行“人-岗位-组织”匹配的决策。所以结构化面试是非常值得推崇的一种手段，因为个体的行为具备一致性，通过过去的行为可以预测将来的行为。我们能通过他在过去的类似情境中是怎么做的，可以预测未来遇到类似情境他会怎么做，还可以看到他行为背后的价值观、动机和心理惯势。如何有效开展培训效果评估随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争已越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。培训作为人力资源开发的重点，对员工知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养等方面发挥着重要作用。企业为了造就高素质员工不惜代价搞培训，然而其培训效果不明显，或者培训的收益存在差距，这已成为企业的一大难题。目前公司的培训工作还不够规范，致使培训的效果不够明显，具体表现在以下几个方面的因素：1.员工对培训的兴趣不高，企业虽然很重视培训，但许多学员上课注意力不集中，甚至经常迟到或早退。出现这种情况的原因主要有培训之前没有做好与员工的沟通工作，组织要求与个人愿望没有达成一致；培训方法还显单调，缺乏互动性。2.培训对改善工作绩效的作用被弱化。企业培训的目的就是改善员工行为与工作绩效，以提高工作效率和企业利润。然而大部分培训仅是主观上认为培训对绩效改进很有帮助，但实际工作中没有任何监督机制来考评绩效改进的具体结果。3.培训结果对员工晋升的影响不明显。由于晋升对员工的激励作用较之其它方式更具有实际意义，因而常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标，如果培训结果对员工晋升的影响不大，在员工培训中实效与激励作用就关注不够。4.部门主管不重视培训在人力资源管理中的作用。培训时仅仅是为了培训而培训，没有任何培训需求调查，也未考虑组织战略和部门目标。为了保证培训的作用，就必须有效的开展培训效果评估，从培训前、培训中和培训后进行全方面的培训效果评估。培训效果评估的工作尽管位于一个培训流程的末端,但这种评估工作不是在培训结束后才开始的,它要贯穿在整个培训体系流程的始终,也就是说,我们所做的不仅是对结果的评估,也是对整个培训过程的评估。在培训效果评估中,应用比较广泛的是柯克帕特里模型,各企业可以针对自己的实际情况对评估内容做出相应的调整，再根据企业的实际情况进行细化和变动,然后分类进行评估。第一,反应层面:在此我们要了解学员对培训项目的反映,通过学员的态度、情绪、意见、互动情况等来总结他们对培训设施、培训方法、培训内容和培训教师的看法。这个过程中我们可以采用问卷调查等方法,譬如要求学员填写学员满意度调查表或者培训课程评估调查表,以此掌握学员对培训项目的主观感受。第二,知识层面:这个层面的评估主要是针对学员在知识、技能、态度的学习情况,通过卷面或实际操作,了解学员在学习前后,对于在培训中涉及到的一些理论知识和实际技能有多大程度的提高,这种对学员实际学到知识的评价可以直接检验这个层面的培训效果。第三,行为层面:这个层面评估的是学员所学应用于工作的情况和学员的行为改进的情况,评估中可以通过跟踪调查,由学员的上下级和同事判断其在工作中对所学知识的应用情况,包括工作态度、工作表现和分析解决实际问题的能力,这个层面的评估也可以综合员工个人的自评,尤其要注意与员工所属职能部门和人力资源部门的配合。这个层面的评估非常重要,它直接体现了培训的意义和目的,如果得出的结论是负面的,也就是员工没有通过培训对行为产生积极影响,就要从多方面入手调整培训工作内容,使其更贴近实际工作需要,同时配合其他部门为配培训知识的应用创造良好的氛围。第四,结果层面:这里要评价的是培训为公司带来多大程度的效益和效率的提高,它要从两个角度入手,一是员工个人绩效的提高,二是组织绩效的提高,综合两方面来总结员工培训对员工和企业的影响,具体地可以通过事故率、出勤率、销售额、利润率、单位电量能耗、安全生产周期等指标来进行考查。综合起来，培训评估的开展一定要遵循科学的程序,否则得出的评估结果很可能失去客观性。在进行培训评估时还要注意一些事项,会使评估工作少走很多弯路。首先培训评估培训应与战略目标、年度目标相一致,甚至应是战略目标的组成部分。其次应尽可能多地把评估放到培训过程中去进行,这样可适当降低事后评估的重复性。最后应按照培训内容对实现培训目标的重要程度来确定评估的优先次序。总之,建立一套科学完善的培训评估系统,能够及时了解员工思想上转变,提高工作绩效,使培训计划的制定和实施与培训需求更加契合,对培训对象在反应层、学习层、行为层、结果层的效果进行全方位评估才能真正实现企业人力资源开发与培训的战略目标。论宽带工资与传统工资制度的区别在计划经济体制下，企业内部的管理制以垂直型结构为主导，在职位设置上也是三六九等层级分明，同样在薪酬福利领域也都实行与垂直管理相对应的薪点制结构，薪酬福利严格与岗位、职级挂钩，在外观上看来是达到了“以岗定薪”的目的，岗位、职位不变，即使工作年限再多、技能再好，薪酬待遇也得不到提高。但随着知识经济时代的到来，管理环境的变化带来了企业内部管理的一系列变革，其中组织结构的调整以扁平化为主导，组织结构的扁平化，致使传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬管理体系所隐含的弊端已逐渐显现，员工个人直接通过升职达到涨薪的希望越来越渺茫，薪酬的激励性也就大打折扣了。宽带薪酬正是在这种环境下产生和发展起来的，首先它是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新整合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。其主要特点是打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造良好的学习氛围。宽带薪酬引导和重视员工个人技能的增长和能力的提升。在传统的薪点制薪酬中，薪酬是以岗位、职务直接联系的，即使个人的能力达到了较高的水平，只要员工本人的岗位、职务没有变化，或者说，上升方向的职位没有出现空缺，员工仍无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使岗位不变，在同一个薪酬宽带内，由于员工本人状况的改变，企业为员工提供的薪酬变动范围也可能会比在薪点制中多个薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，也就是说即使岗位不变，只要自身能力提高了，照样也可以获得较高的薪酬待遇。所以在这种情况下，员工更愿意积极提高自己，注重自身综合素质的提升。同时也避免了因竞争高薪酬职位引发的员工队伍的不稳定。此外，宽带薪酬还解决了一个薪点制苦恼的问题，在传统的薪点制下，员工的岗位变动经常会造成不小的风波，关键还在岗位薪酬，原因就是薪酬与岗位、职位挂钩，对于一个能力比较强的员工，但因工作需要，要调到一个薪酬比较低的岗位上工作，如果不加工资，本人不愿意，如果对其加工资，又造成了岗位上其他员工的抗议。在宽带薪酬中就较好的解决了这个问题，薪酬的高低不是由岗位、职位决定，而是由员工个人的实际能力而定，打消员工在岗位变动上的顾虑。但是在薪点制向宽带薪酬转变的过程中对每个员工而言却会出现不同程度的影响，原来在同一岗位工作的同事，在原来的薪点制结构中，大家的薪酬待遇彼此之间可能相差无几，或者根本就没有区别，但在新的宽带薪酬结构下，由于针对每个员工的个人评价结果不同，导致薪酬定位的差异，在个体之间的薪酬总额上就会出现落差。在岗位相同的情况下，这种差异正是反映员工个人之间在任职资格或能力上的差别。但是作为员工本人要正确认识这种差异，不能简单从量上去衡量，相反应更多的考虑如何去提升自己，以达到自己期望的薪酬待遇。由于在宽带薪酬中，各个薪酬等级中的带宽所对应的薪酬层级在不同岗位之间存在交叉，每一个薪酬等级中的最高值往往要比高它一个等级的最低值高出很多，这就会出现这样一个现象，一个普通岗位的员工，由于它的专业技能特别优秀，经过评价定位，在职位得不到晋升时，他依然可以获得比职位晋升后更好的待遇。正是由于宽带薪酬体系所具有的上述优点，不少企业在实施改革的过程中，都将宽带薪酬作为薪酬福利改革的目标之一，但是宽带薪酬体系作为一种全新体系，它的产生，会或多或少的影响到一部分员工的眼前利益，但从长远角度讲，对于员工自身的发展及企业的薪酬管理都是有很大的积极作用，需要广大员工的理解与支持，以一个平和的心态去面对这种改革。尽管宽带薪酬由诸多优点，但对于企业的薪酬管理上同时也存在以下困难或风险：首先，宽带薪酬是建立在岗位价值评估、员工任职资格评价及定位等大量基础工作之上的，脱离这些工作，宽带薪酬就无从谈起。同时基础工作的不到位，会给宽带薪酬的公平性带来极大的损害。其次，宽带薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬体系，取而代之的是只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围，虽然为员工薪酬的提升提供了很多的空间，但这种提升空间需要严格的员工绩效评价考核体系来维护，若没有一套有效绩效评价体系作支撑，这种提升也将没有很好的操作性，同时还会影响员工的工作积极性。最后，若企业有了一套完整的绩效评价体系，虽然能够保证员工薪酬提升的公平性，业务上的好操作性，但随之而来，将是企业薪酬成本的快速上升，而且这种上升的幅度将远远大于传统薪点制随带来的薪酬成本上升的幅度，同时薪酬的管理成本也将随之上升。绩效管理与人力资源管理职能间的关系绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在，它在企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与其主管的持续有效的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现组织目标，并且使员工得到发展。人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。以下分六个点概述绩效管理与人力资源管理职能间的关系1、绩效管理与工作分析的关系：两者是相辅相成的关系，工作分析是绩效管理的基础，绩效管理对工作分析又对工作分析起到积极地促进作用。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6W1H。分析的结果或直接成果是岗位说明书。绩效管理的一种直接表现形式就是根据岗位说明书的内容对岗位进行管理，工作分析做好了，岗位说明书才能更科学合理，根据岗位说明书做的绩效管理方案才更科学可行，岗位、部门所产出的绩效才最优。绩效管理中发现的问题可以为进一步更好地改进工作分析提供借鉴作用。2、绩效管理与人力资源规划的关系：人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源管理质量的预测方面，借助于绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平做出准确地评价，不仅可以为人力资源供给质量的预测而且可以为人力资源管理需求质量的预测提供有效的信息。3、绩效管理与招聘录用的关系：通过对员工的绩效进行评价，能够对不同招聘渠道的质量做出比较，从而可以实现对招聘渠道的优化；此外，对员工绩效的评价也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段。招聘录用也会对绩效管理产生影响，如招聘录用的质量比较高，员工在实际工作中就会表现出良好的绩效，这样就可以大大减轻绩效管理的负担。4、绩效管理与培训开发的关系：培训开发是指组织通过相应的项目来改进员工能力水平和组织绩效的一种有计划、连续性的工作。绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息；人力资源部门可以根据绩效评价，不断改善培训开发方案。培训开发是系统化的行为改变过程，可以改善员工的工作绩效，实现组织的战略目标；通过培训开发可以弥补绩效管理中发现的不足，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重。5、绩效管理与薪酬管理的关系：薪酬管理是指组织在综合考虑组织的内外因素影响的情况下，根据组织的战略和发展规划，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的一个过程。绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件；针对员工的绩效表现及时给予他们不同的薪酬奖励，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的积极性，增强激励效果，促使员工绩效不断提升。6、绩效管理与人员调配的关系：人员调配是指经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。包括企业之间和企业内部的变动。一方面可以发现员工是否适应现有的职位；另一方面可以发现员工是以从事那些职位。通过绩效管理可以发现员工工作中存在的问题并加以改进。在整个人力资源管理职能体系中绩效管理居于核心的地位，其他职能或多或少都要与它发生联系。在管理实践中，人力资源管理其他职能设置的目的实际上就是为了更好实现组织的绩效，达成组织的愿景和目标。培训开发作为一种激励的手段和提高员工技能水平的方法对提高组织绩效的作用是不言而喻的，而且培训开发内容的确定也需要以绩效考核的结果作为基础，只有通过绩效考核和反馈才能确定什么人需要培训、培训哪些知识和技能。薪酬管理与绩效管理则有着更为直接的联系，绩效考核的结果直接决定了员工的绩效工资和奖金，这会促使员工自觉的提高效率。通过员工关系的管理，可在组织中建立一种融洽的氛围，增强团队或部门间的协作，进而有助于绩效的提升。此外，职位分析制定出的岗位说明书为员工树立了明确的目标，指明了努力的方向。职位说明书还明确了职权和责任，这可为绩效考核和问责提供依据。论360度评价法的应用在人力资源管理工作日益受到企业界重视的今天，如何进行有效、公正的绩效评估已成为企业管理者最关心的问题。传统的绩效评估方法主管评估法，是自上而下进行的，也就是对员工的考核是由其上级主管进行的。这种方法存在种种弊端，比如：如何看待一个员工给主管留下很好的印象，而其同事对其意见很大？一个部门主管如何对每星期只接触几个小时的员工进行有效的评估？传统绩效评估方法的最大缺点在于它的主观化、简单化和形式化。因而，随着中国加入WTO的临近，企业面临的外部竞争压力的增强，许多企业都在积极寻找一种更精确、更公平的绩效评估方法。目前在国外比较流行的一种绩效评估方法360度评估法，为企业获得更多有关员工有价值的绩效信息资料提供了一种可供选择的方法。360度绩效评估法，又称为全方位考核法，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。360度评估法的评估者既包括企业内的人，也包括企业外的人。企业内的人指：主管、上层主管、下属、同事、其它部门的代表等，企业外的人指：客户、供应商、顾问、地方官员等。总之，任何人只要能对员工工作情况提供有价值的信息，都有可能成为评估者。360度评估法与主管评估法相比有以下优点：首先，通过各个方面的评价为员工绩效评估提供更为全面的看法，增加绩效评估的可信度。其次，促进员工的自我发展。来自同事的反馈信息比来自上级的反馈信息更能使员工采取行动，同级之间更易于比较，比较其工作技能、方法、成绩与同事有何不同，并想办法予以改进。第三，为员工与企业各方面的交流提供了渠道，增强了员工对客户的责任感，促进服务质量的提高。第四，使企业和员工自身都能更清楚地知道哪些地方需要改进，确定员工发展方向，进行职业生涯设计，同时为员工培训提供了依据。尽管360度评估法试图做到更有效、更公平地进行评估，但同其他绩效评估方法一样，有其自身潜在的问题和缺点。360度评估的缺点表现在：其一，这种方法需要选择评估者、填写表格、分析评估结果，因而需要花费很多时间，造成管理上的复杂。因而，目前急待解决的问题是，如何在使评估内容足以反映绩效水平和使评估过程简单易行之间达成平衡。其二，由于这种评估方法的信息来源广泛，不可避免有许多批评意见，给一些员工造成很大的心理压力。其三，评估者之间评估标准不一致。这里是指不同评估者对被评估者的绩效的期望值不一样，有的评估者偏严而有的评估者偏松。综上所述，360度评估可以更全面、更有效、更公平地对员工绩效进行评估，但同其他绩效评估方法一样，有其自身潜在的问题和缺点。所以要根据企业具体战略与目标，切实安排实行360度评估。而360度评估方法主要有以下四步组成:第一步：制定计划，确定评估目的。绩效评估必须有计划地进行，360度评估法也不例外,首先必须明确评估的目的。绩效评估的目的往往与企业的具体需要和企业发展的战略目标紧密相连的。评估的目的和内容是紧密相连的，一旦明确了评估的目的，就确定了要进行评估的内容。第二步：设计评估表。要进行有效的绩效评估，关键是要设计好评估表。首先，选择一个目标群体。其次，确定评估内容。一旦决定要进行评估的目标群体，接下来要确定的是评估内容。评估内容的设计越具体，评估结果就越准确。第三，确定适当的评估等级。设计评估等级一般用数字来表示，同时需要对每个数字的含义进行标定或锚定，并且对每一项评估内容进行检查以确保使用恰当的评估等级。第四，在正式评估前进行试验。第三步：收集资料，进行评估。对员工的评估必须持严肃认真的态度，因为评估结果常常决定一个人在组织中的地位和前途。严肃认真的基本要求就是用事实说话，这样，能否收集真实可靠的评估信息就成为评估是否可信和有效的前提。360度评估法是由评估者根据评估表的要求对被评估者的绩效进行分析判断，所以为了使评估结果真实可靠，首先对评估者进行培训，使他们对360度评估工具的机制和过程有所了解，并能公平、公正地对待每一个被评估者。第四步：分析数据，得出评估结果。一旦你的手中掌握了员工的评估信息，下一步要做是对这些信息进行统计分析。用简单直接的方式得出评估结果是很重要的，因为进行绩效评估不是学术研究，而是为了对员工的绩效作出有效的评价。总而言之，360度评估法是一种全新的绩效评估方法，为了使这种评估方法能顺利实施，高层管理者的重视起着非常重要的作用。如果将评估结果应用于薪资管理和奖惩管理，会对企业员工形成有效的激励机制。同时，360度评估需要与企业独特的需求和企业文化相结合。360度绩效评估法是一种既费时以费力的评估方法，但如果运行得当，会为企业提供更真实的绩效信息，使企业员工的潜能得到更好的发挥。论特殊的用工形式劳务派遣 “劳务派遣”是指劳务派遣单位与被派遣劳动者签订劳动合同以后，由劳务派遣单位与接受以劳务派遣形式用工的单位通过签订劳务派遣协议，将被派遣劳动