厦航的财务管理.doc

厦航的财务管理The Finance Managementof Xiamen Airlines经营效益以及单位时间效益水平，从而客观地评价在相应期间内各运营航线对航空 公司所做的贡献，为科学安排航班服务， 同时，该系统还能为企业标准成本研究， 实现标准成本管理，建立标准成本数据 库，努力实现企业效益最大化提供信息数 据平台服务。一般讲，在固定成本不变的情况下， 提高边际贡献就是提高营业利润。因为在 固定成本不变或变动较小的情况下，企业 可以通过挖掘潜力，抓住每一个实际收入 扩大生产销售机会，为企业创效益，这个 会计等式对企业的生产销售有重大指导作 用。航空公司通过飞机载运旅客、行李、货 物，并获取收入。因此，飞行小时是航空 公司重要的生产指标，即：飞机架数和飞 机日利用率。由于在既定的飞机引进计划 内，飞机架数不容易改变，因此飞行小时 主要由飞机日利用率决定。厦航2002年计 划的平均飞机日利用率为 8.7小时，目标 收入 36 亿元，目标利润 1.27 亿元。但受 国际航空市场不景气及国内连续发生多起 空难的影响，厦航的客货运输量明显萎 缩，航空公司间票价折扣战更是雪上加 霜，在如此严峻的形式下，厦航难以完成 原计划的目标收入。有鉴于此，厦航财务 人员提出一个创造性的设想：通过提高飞 机日利用率扩大生产，增加边际贡献创效 益，达到引水成河、积少成多的效果。于 是，计财部在公司生产大会上提出了提高 飞机日利用率的建议，并得到公司领导的 认可。公司开始向民航总局申请增加航中无法发挥，且该机型固定成本及保本载运率较B737、B757高得多，盈利能力较差。 经过反复的评估与论证，厦航最终放弃引 进B767的计划，并确立了以150座级飞机 为主制定和落实飞机引进计划，保持现有 B737、B757中小机型配置的机队结构。事 实证明这一抉择是正确的。它使厦航在近 两年日渐低迷的航空市场中保持较好的盈 利，并为今后的长期发展奠定了低成本运 营的基础。参与公司战略研究，提供信息支持与服务财务信息以价值指标反映企业经营活 动的成果，是各种信息的综合体现。厦航 计财部逐步形成了“以市场为导向，一切 为市场服务”的理财思路，努力构造立体 化、全方位的财务分析框架，从不同角度、 不同侧面对公司的经营管理情况进行分 析，利用网络技术将公司信息流与物流、 资金流有机地结合起来，促进财务和业务 一体化，为公司决策层了解运营情况，制 定经营和战略决策提供详实数据。航空公司在生产中存在大量的运输生 产情况分析、成本费用支出情况分析、主 营业务收入分析、财务收支情况分析、固 定资产投资效益分析、下属企业经营效益 分析以及针对生产经营中的特殊业务进行的专项分析，如航线联营结算分析、专机经营情况分析等。这些分析报告以计财 简报为载体，截止目前，总共发布1226 期，及时主动地将生产经营相关的数据反 馈给公司领导和生产运输部门，厦航财务 部形成了独特的“从财务的观点来看经 营，从经营的观点来看财务”，客观揭示了 公司经营的全貌，为公司经营决策提供依 据，确保经营方向的正确。机队规划是航空公司最重要的决策之 一。“九五”时期是厦航的二次创业阶段。1999年，厦航曾萌发引进B767的设想，该 机型具有航程长、货舱大、客舱较舒适等 优势，市场普遍看好。但在进行了细致的市场调查分析及详尽的财务测算后，计财建立航线效益系统，提高企业管理水平根据民航运输企业会计制度规定，各 航空公司均以飞机机型作为成本归集对 象，即未将每条航线作为成本核算对象。 而正确核算航线经营成本，及时反馈航线 收益情况，对航空公司航班安排，建立最 佳航线网，选择最佳机型，提升市场反应 能力，为短期或长期的科学航线经营决策 具有举足轻重的作用。在目前民航系统尚 未有一个科学标准的航线收益考核方法的 情况下，2000年，厦航计财部成立了航线 收益管理系统开发小组，在对航线收益中 的成本与收入的匹配及成本分摊等关键的 问题进行充分地探讨和研究的基础上，制 定了适合厦航的较为科学的航线成本分摊 方法并结合目前较新的计算机软件开发平 台，投入使用该套系统。该系统在对航空 公司成本进行动态分析的基础上，区分变 动成本与固定成本，形成航线标准变动成 本数据，从标准成本与实际成本的两条线带来的收入不足以抵补增加的成本而给公司带来损失，计财部又提出航班收入保变 的要求，要求每月不保变航班量不得超过8%。他们测算每种机型、每条航线的变动 成本，定期编制航线变动成本一览表、日 利用率与保本客座率关系图以及分机型、 分航段保变点、保利点速查表供生产部门 决策前使用；定期对每条航线的边际贡献、经济效益及运价变动情况进行分析，提出建议，指导生产部门以边际效益最大 化为原则合理安排航班。这些财务信息的 产生和运用，逐步改变了销售部门只追求 运输量，不顾经营效益的行为方式，在公 司内部形成先预测后决策，力争航线“边 际贡献”的灵活经营方式，为公司效益的 增长提供了有力的保障，为厦航带来实实 在在的经济效益。在公司上下的努力下，2002年上半年，公司飞机平均日利用率由 计划的 8.7 小时提高到 9.3 小时。同计划 相比，提高飞机日利用率后，每架飞机日 利用率较计划提高 0.6小时，全年每架飞 机增加运输收入约9069万元，增支变动成 本约 5117万元，民建基金、营业税金、销 售代理费也相应增加。收入和费用相抵， 利润总额净增加3021万元。同上年同期相 比相当于公司在不引进飞机情况下增加了1.72 架飞机。厦航目前拥有 B737、B757 两个系列 机型，前者有座位123-138 个，后者有座 位 200 个。由于 757 的市场形象较好，销 售部门在航班安排中总是优先使用B757。1999年，财务人员仔细测算后发现B757的 变动成本远大于 B737，优先使用 B757 的 做法并不经济。根据这项测算，厦航调整 了两种机型的日利用率结构，在B737运力 有剩余的情况下，首先选用B737执行客源 不足的 B757 航班。这项措施从 1999 年执 行至今节支变动成本达2296万元。有了精 确的财务信息为基础，厦航计财部并不满 足于此，以勇于否定前规、追求完美的精 细化精神，为企业追求最大利润。长期以来，销售资金被拖欠的问题在行业中是非常普遍与令人头疼的问题。厦 航计财部根据本公司销售资金分别从销售 代理（占 60）、自营机构（占 33）和 其他航空公司（占 7）三个渠道取得的 特点，积极采用不同的对策及管理办法， 并充分借助信息化手段，使公司营运资金 顺畅流转。为确保票证与票款的高效回 收，应用质量目标管理办法，实行各管理 指标分解；为了确保代理人销售资金安 全，计财部严格执行了“厦航销售代理人 资信审批制度”、“代理人档案管理制度”、 “结算跟踪制度”、“应收账款余额与票证 库存分析制度”和“BSP代理人管理办法”， 把以上制度推广运用于全国约 3000 多家 BSP 代理，并随着 BSP 全额担保、每周结 算的实施而相应调整。这些制度从事前、 事中和事后对代理人进行全方位的跟踪管 理，有效地降低了资金风险，减少了呆帐 和坏帐。针对驻外机构、自营网点零星分散、 容易沉淀资金的情况，计财部在公司内部 建立统一管理、集中调度的资金使用三级 权限管理制度，将现金支出的批准权高度 集中在财务部门，驻外机构和二级财务单 位根据业务规模设置两级不同的资金使用 权限，严格执行收支两条线管理方式，各 单位事先的销售收入必须全额及时清缴， 费用由总部审核拨付。除了制定规章制度 外，还采用总部开户、定期托收的方式回 笼资金，并利用银行提供的查询系统，监 督各单位账户的资金余额，全面及时的掌 握公司整体的资金状况，事先统一调度， 大大减少了资金沉淀。2002年起，计财部 开始与国内几家大银行一起探索网上银行 的可行性，2003年已实现建行、工行的网 上查询、划转业务，加速了资金回笼和资 金调控。航空公司之间暂时沉淀的销售资金风 险较小，但回笼速度较慢，这是全行业司 空见惯的问题，主要原因是航空公司间结 算款的凭据票证乘机联（承运人联） 回收滞后。厦航目前每月平均有5600多个 航班，约 46 万张票证须及时从国内外 50 多个机场城市回收。2000年以前，当月执 行航班的票证通常要到两个月后才能完整 拿到，严重影响了资金的回笼速度。计财 部成立了以“加快航空运输票证回收速决办法，并不断改进。经过不懈的努力，到2000年底，终于做到了在次月6日前回收90的当月承运票证，使厦航的收款时间 整整提前了一个月，成为国内收款最快的 航空公司。与以前仅有70的票证回收率 相比，每年节约理财费用约 342 万元。厦航的应收帐款周转率从两年前的12 次 / 年提高到目前的 30 次 / 年，这表 明财务人员的努力大大加快厦航应收帐款 的资金回收，为企业节约了财务费用。厦 航每年的销售收入约 35亿元，按此计算， 每年节约的财务费用即达 874.5万元。由 此可见，这一举措不仅减少了发生坏帐的 可能性，而且大大降低了厦航的资金风 险。现金流如同企业的“血液”，是企业赖 以生存、发展的保证。在财务管理中，计 财部对现金流量的管理有着高度的重视， 近几年，计财部在现金管理与运作上通过 现实有效与打破常规的管理，实现了理财 为企业创利的目标。计财部的总经理黄火 灶副总会计师很形象地算了一笔帐：少贷1000 万元，1 天的利息就是 1 个人 1 个月 的工资。于是，计财部提出并实现了一个 创造性的管理目标：将日均现金存量由5000 万元降为 1000 万元。厦航现金流量 的特点是大额现金流入与流出时间不均 衡，一个月中有一段时间银行存款余额很 大，有一段时间入不敷出。1999 年-2000 年资金压力不大，人民币存款利率相对较 高，计财部先后与几家开户银行协商，签 订协议存款合同，商定留存额度，超过存 款额度按协议存款利率计息，提高可用现 金获利能力。同时，兼顾资金使用需要确 定存期，采取定期存款、7 天通知存款尽 量争取最大利息。1999年-2000年增加利 息收入 414 万元。通过与建行、中行合作，设立企业电 子银行，使公司本部能通过终端随时查询 下属单位、二级核算单位银行帐户上的资 金余额，全面及时地掌握公司整体资金状 况，及时将下属单位暂时剩余资金调回公司本部以应急需，提高现金利用效益。加强现金收支管理，制定现金预测、 分析管理制度。每月根据“月现金收入计 划”与“月现金支出计划”，做出“月现金 收支预测”，在月现金收支基础上，以一周 为周期，编制周滚动现金计划，以周计划把握资金命脉，做足理财文章资金循环周转、保证供给是企业正常 运转的前提。航空业是一个资金密集型的 行业，提高资金利用效率将对航空公司的 效益产生重大影响，因此企业收入资金回 笼的管理理所当然成为资金管理的重中之58，较往年有大幅下降。与同业比，厦航的流动比率不仅低于国内同业水平，而且 低于国外管理先进的航空公司。以提高资产使用效率、合理配置资产为原则，加强资产管理。公司积极推进固 定资产和器材物质的集中采购工作，引入 市场竞争机制，推行招标、议标、协商采 购等多种采购方式，多次对办公用品、部 分低值资产、计算机及其外围设备实施了 集中采购，降低采购成本。对公司计算机 采购及管理做出评估，提出以租赁形式引 进计算机，较好地规避了计算机的残值风 险。以优先满足生产部门为原则，对公司 现有计算机配置进行重新调整和配备，使 有限的资源得到充分利用，充分发挥资产 使用效益。通过合同会签制度、加强各项支出的 事前控制，将成本费用管理的关口前移。 加强对重大投资项目的评估和可行性研究 工作，大项目均通过细致的市场调查分析 及详尽的财务测算，确保准确投资，保证投资的效益。在投资完成后，注重对投资项目实施跟踪反馈。严把合同关，降低各 种场地租金数百万元。加强对印刷品印刷 的监控，对纸制品、印刷品采购现状进行 评估，提出改进建议，初步达到降低印刷 成本、提高质量的初衷。为深化成本管理，挖掘内部潜力，2003年5月起公司授权各项目经理组织对 公司成本有重大影响的 10 个项目进行评 估、改进和管理，项目责任制在成本管理 的实施过程中发挥了良好的作用，各项目 组遵循 PDCA 的原则，从立项、考查、评 估、实施、跟踪、改进一系列的流程来实 现其成本管理目标，各项目经理也能亲自 抓落实，确保项目的实施，并取得明显成 效，10 个成本项目共节支 5071 万元，同 时航空器材等库存净减少2460万元，处置 各类固定资产回笼资金 3240万元。公司在总结近几年成本管理经验基础 上，从2004年起，简化内部审批，完善内 部控制，建立科学高效的全面预算管理体 系。几年来，计财部成功实现了两个转变， 即“机关型向服务型转变，核算型向管理 型转变”，在公司赋予财务部门计划、财 务、资金、法律等综合管理职能的基础上, 发挥“大财务”作用，从财务管理内容、领 域和手段三个方面着手，全面提升财务管 理水平，积极为公司的发展出谋划策，促 进公司效益的提高。(编辑 肖静)业每日的现金保持在合理的水平以内，这就是计财部的现金预测与分析管理制度。 依据现金收支计划，计财部对银行存款实 行了有效的监控，较好实现了现金收支配 比。通过与多家银行协商,争取随借随还 贷款业务,实现了将日常现金使用余额由5000万元降低至日现金存量1000万元。在 保持现金日平衡的同时，达到降低资金占 用和减少资金闲置的目的。由于美联储有史以来罕有的大幅降 息，加之受“9.11”事件影响，国际市场 上融资租赁费率降低至 6 左右。对于2001年12月引进的B2868，采用自有资金 和贷款买断仍较为有利。通过 B2868 和 B2869 飞机引进贷款招标的机会，厦航进 一步增加同银行的联系，与兴业、工行等 银行进行接触并建立业务关系，成功争取到基准降10、随借随还、信用贷款额度的人行政策规定底线的优惠贷款条件，实 现了人民币贷款成本最小化的目标。以购 买方式引进B2868，为企业节约支出约300 万美元。针对款项的不同用途，采用区别融资 策略。外币贷款主要用于境外大额款项支 付，人民币贷款主要用于国内结算和其他 小额款项。企业在满足资金需求和操作的前提下，基本实现了财务费用最小化的目标。到2003年9月公司全部归还各家银行 的本外币贷款。2002年节约财务费用516 万元，2003年节约财务费用300万元。2000 以来，厦航以自有资金结合银行信贷购买 了两架 B737-700 和两架 B757-200，共需 资金1.95亿美元，约折人民币16亿元。但 厦航仅向银行贷款约 8亿元人民币，节约 的贷款除公司多年积累的盈余资金外，很 大一部分是财务人员从日常管理中挖掘 的。在日益激烈的竞争环境下，许多名牌 企业凭借其雄厚的实力，控制资金流和物 流，因此这些企业都保持较低的流动比 率。厦航多年来良好的经营业绩和资信状 况使公司赢得银行的信任和支持，公司筹 资能力很强。财务人员改变了为筹资而维 持较高的流动比率的陈旧观念，透过现象 看本质，开始研究流动比率的下降空间： 一方面，公司可以通过加强资金流和物流 管理，加快资产周转，提高资产收益率； 另一方面，在筹资方面，可以选择资金成 本较低的短期负债，降低资金成本。截至构筑低成本运营战略，奠定可持续发展基础1999年初，公司成立了以公司吴荣南 总经理为组长的厦航成本控制小组，结合 邯钢“模拟市场核算、实行成本否决”管 理经验和公司实际情况，计财部创造性地 提出了“总量控制、分解到项、抓住关键、 重点突破”的成本管理基本思路。经过初 步探索、调整改进、总结提高等阶段，本 着“成本 - 效益”最优化的原则，公司对 成本控制、成本管理思路重新进行再评 估，并将成本管理的触角不