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企业战略管理复习资料战略方针是指实现战略目标的总的策略，总的原则，是规范地区发展行动的指南。 战略方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间的协调和信息沟通。战略的基本特性 1、全局性 凡属需高层次谋划和决策，有要照顾各个方面和各个阶段性质的重大的、相对独立的领域，都是战略的全局。全局性表现在空间上，整个世界、一个国家、一个战区、一个独立的战略方向，都可以是战略的全局。全局性还表现在时间上，贯穿于指导战争准备与实施的各个阶段和全过程。战略的领导者和指挥者要把注意力摆在关照全局上面,胸怀全局，通观全局,把握全局，处理好全局中的各种关系，抓住主要矛盾，解决关键问题；同时注意了解局部,关心局部,特别是注意解决好对全局有决定意义的局部问题。 2、对抗性 制定和实施战略都要针对一定对象。通过对其各方面的情况进行分析判断，确定适当的战略目的，有针对性地建设和使用好进行斗争的力量，掌握斗争的特点和规律，采取多种斗争形式和方法，对敌抑长击短，对己扬长避短，以取得预期的斗争效果，是战略谋划的基本内容。 3、预见性 预见性是谋划的前提,决策的基础。在广泛调查研究的基础上,全面分析、正确判断、科学预测国际国内战略环境和敌友关系以及敌对双方战争诸因素等可能的发展变化，把握时代的特征，明确现实的和潜在的斗争对象，判明面临威胁的性质、方向和程度，科学预测未来战争可能爆发的时机、样式、方向、规模、进程和结局,揭示未来战争的特点和规律,是制定、调整和实施战略的客观依据。 4、谋略性 战略是基于客观情况而提出的克敌制胜的斗争策略。它是在一定的客观条件下，变被动为主动，化劣势为优势，以少胜多，以弱制强，乃至不战而屈人之兵的重要方法。运用谋略，重在对战争全局的谋划。制定战略强调深谋远虑,尊重战争的特点和规律，多谋善断，料敌定谋，灵活多变,高敌一筹，以智谋取胜。 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来1030年的远大目标和对目标的生动描述）构成。 拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。1、市场渗透战略 市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。 2、多元化经营战略 多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。 3、联合经营战略 联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。 企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。 稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。宏观企业环境指对企业企业活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。分析宏观企业环境的目的在于更好的认识环境，通过企业企业努力来适应社会环境及变化，达到企业企业目标。人口数量直接决定市场规模和潜在容量，人口的性别、年龄、民族、婚姻状况、职业、居住分布等也对市场格局产生着深刻影响，从而影响着企业的企业活动。企业应重视对人口环境的研究，密切关注人口特性及其发展动向，及时地调整企业策略以适应人口环境的变化。 经济环境是影响企业企业活动的主要环境因素，它包括收入因素、消费支出、产业结构、经济增长率、货币供应量、银行利率、政府支出等因素，其中收入因素、消费结构对企业企业活动影响较大。企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。企业内部环境由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成。四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体。其中，企业家精神是内部环境生发器。物质基础和组织结构构成企业内部硬环境。企业文化是企业内部软环境。企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。 企业内部管理包括计划、组织、激励、任用和控制五个职能领域，它们互相依赖、互相影响，计划是其它四种职能的基础。市场定位是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。企业要为自己的产品和服务确定一个目标市场，从产品、地理位置、顾客类型、市场等方面来规定和表述。企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。我们应从更加广泛的角度来理解企业资源凡是能转化为支持、帮助和优势的一切物质和非物质都是企业资源。企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源有形资源 主要是指财务资源和实物资源，它们是企业经营管理活动的基础，一般都可以通过目前的会计方式来计算其价值。无形资源 主要包括时空资源、信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源和管理资源等。相对于有形资源来说，无形资源似乎没有明显的物质载体而看似无形，但它们却成为支撑企业发展的基础，能够为企业带来无可比拟的优势。 市场资源 1、关系资源 是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机构等个人或组织之间良好的关系而获得了可以利用的存在于企业外部的资源，这其中特别应该受到重视的是客户关系资源。企业与客户长期良好的合作而建立起顾客忠诚，这样客户就成为企业经营中获取强大竞争优势的一项重要资源。3、社会资源 主要指社会中可供自己利用的，能为企业自身带来优势或经营帮助的事件或人物，特别是现实社会中的名人、名物和各种有影响的事件。企业能力泛指企业在日常经营管理活动中满足企业生存、成长和发展的系统方法和综合过程表现水平。 从企业经营的宏观方面来说，它包括企业发展战略规划能力、品牌运作及企业定位能力、资源获取能力、资源整合能力、价值链管理能力、关键核心竞争优势和能力等等； 从企业内部管理微观解度来看，它包括企业组织运作能力、指挥控制能力、战略分解与执行能力、综合管理能力等等； 从企业职能分配来看，它包括企业产品开发与设计能力、市场与客户服务能力、产品与服务提供能力、生产与品质保障能力、供应与物流管理能力、人力资源开发与利用能力、成本管控能力、品牌策划与运作能力、后勤保障支撑能力等等基础能力。 企业的能力指企业为完成既定的战略，所具备的资本和能力。二、企业能力的起源 关于企业能力的起源和演化，也有不同的观点。（一）市场推动型。市场需求与市场不断细分，锻炼、提升了起义能力。（二）资源推动型。资源状况是企业成长与发展的基本前提。（三）政策推动型。在市场经济条件下，政策是特殊资源。（四）创业者推动型。创业者的能力与企业能力是正比例发展的。三、企业能力的构成 企业能力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。 (1)研发能力。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。 (2)生产管理能力。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。 (3)营销能力。企业的营销能力可以分解为以下三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。 (4)财务能力。企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力;二是使用和管理所筹资金的能力。 (5)组织管理能力。组织管理能力主要可以从以下一些方面进行衡量： 职能管理体系的任务分工;岗位责任;集权和分权的情况;组织结构(直线职能、事业部等);管理层次和管理范围的匹配。 核心能力成因分析企业核心能力形成内因是企业自身内部因素，外因是企业外部环境因素。外部环境因素主要分为产业环境因素与宏观环境因素两种。产业环境因素是指与产品所处产业直接相关的因素，主要包括企业间的竞争、产品间的竞争、消费者需求；宏观环境因素是指企业核心能力的形成发生间接影响的因素，主要包括自然环境、社会环境、经济环境、法律政策环境等。 决定和影响企业核心能力形成的主要内部因素有三个：资源与能力、创新、人力资本、管理机制和企业文化。企业核心能力形成是企业自身内部因素与外部环境因素共同作用的结果。 （1）市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。 （2）人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。 （3）知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。 （4）基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。 人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。 组织分析是对组成战略计划的成份的深入考察，包括对组织愿景、使命、价值、目标和策略的深入考察。企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命应该包含以下的含义： （1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。（2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。(3）企业使命是企业生产经营的形象定位。企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。使命足以影响一个企业的成败。使命说明书应具备的条件1、市场导向。有一个确切的市场定位，大方向要准。要知道干什么。 2、切实可行性。目标、任务大而空，就等于没有目标。解决能够干什么。3、有鼓动性。能使员工从中感到力量，看到希望，并自愿为之奋斗。 4、具体明确。有明确的，较集中的目标。知道怎么去一步步实现。企业使命的界定方法 1、经营范围。What is our business? 我们的企业是干什么的？我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？经营范围可以从三个方面加以确定：顾客群、顾客需要和技术。2、目标客户群?Who are our customers? 我们的顾客是谁？ 3、所能提供的价值(产品和服务)。what kinds of value can we provide to these customers? 我们对顾客的价值是什么？ 4、发展前景。What should our business be in the future? 我们将来的业务是什么？应该是什么？这些看上去很简单的问题，正是公司时时应该做出回答的最大难题。成功的公司经常向自己提出这类的问题，并慎重及全面地作出回答。 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。（1） 公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象，企业文化的建设，通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。 （2） 社会责任目标。常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能作什么，如在对待环境保护、社区问题、公益事业时所扮演的角色和所发挥的作用。 （3） 政府关系目标。企业作为纳税人支持着政府机构的运作；同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。 战略重点是指具有决定性意义的战略任务，它是关系到区域全局性的战略目标能否达到的重大的或薄弱的部门或项目。为了达到战略目标，必须明确战略重点。没有重点，就没有政策。战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竟争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节。战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。 企业的战略态势可分为：稳定性战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略等。稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。增长型战略是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略，其战略核心是通过企业竞争优势谋求企业的发展和壮大企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。紧缩型战略是一种以退为进的战略。 混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。 6经济发展战略是发展中国家为使经济由落后变为先进所拟定的长期性、全局性、根本性的目标和对策。它一般含有社会发展的某些内容，又常称为“经济社会发展战略”。 经济全球化是指世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。经济全球化是当代世界经济的重要特征之一，也是世界经济发展的重要趋势。生产国际化。这主要是指国际生产领域中分工合作及专业化生产的发展。企业国际化经营，企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。企业国际化的动因 1、为现有的产品和服务寻找新的顾客。 企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。 2、寻找低成本的资源。 企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。 3、打造核心竞争力。 核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。 本国中心战略在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。多国中心战略在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。全球中心战略该战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。出口进入模式一般分为两种：间接出口和直接出口。 1、间接出口 间接出口是指企业由于各种原因不直接与国外客户联系，而通过国内的经销商、代理商或其他机构实现商品出口。 出口进入模式是指企业的产品在国内生产，然后通过适当渠道销往国际市场的方式。这是一种传统的企业进入国际市场的方式，也是目前进入国际市场普遍采取的一种方式。直接出口是指企业主动开展出口业务，直接与国外客户联系，实现商品出口。出口进入模式的优缺点出口进入模式与其他进入模式相比较，具有以下优点： 资本投入少； 可以帮助企业实现区位优势和规模经济优势； 是获取出口经验的有效途径； 具有高度的灵活性。 出口进入模式也具有以下缺点和不足关税与非关税壁垒可能导致出口产品失去与当地产品的竞争优势； 高额运输成本； 产品到达当地市场的时间过长； 难以保持对当地代理商和当地视察需求的监制。 合同进入模式是指本企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同而进入目标国家市场。1、许可贸易 许可贸易又称为技术授权，是指企业（许可方）与国外另一企业（被许可方）签订许可协议，授权对方使用本企业的专利权、商标权等工业产权和版权从事生产和销售，然后向对方收取许可费用。 2、特许经营 特许经营基本上是一种专业化的许可协议，在该协议中，特许方不仅把自己的无形资产提供给被特许方，而且还要求被特许方遵守严格的经营规则。 3、合同制造 合同制造进入模式是指企业在签订合同后，向外国企业提供原材料进行加工生产、提供零部件由其组装，或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业保留营销责任的一种形式。 4、工程承包合同 工程承包合同是指一个国家的政府部门、企业或项目所有人委托国外的工程承包人，按照规定的条件承担完成某项任务。基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。企业本身必须具备的技能和资源（1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。 差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径： 集中化战略也称为“聚焦战略”，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。 竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略就是竞争中求合作，合作中有竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。竞合的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。生命周期评估是一项自20世纪60年代即开始发展的重要环境管理工具，生命周期是指某一产品（或服务）从取得原材料，经生产、使用直至废弃的整个过程，即从摇篮到坟墓的过程。生命周期评估的阶段 依据标准条文，生命周期评估包括以下四个阶段： 1、目的与范围确定（GoalandScopeDefinition），将生命周期评估研究的目的及范围予以清楚地确定，使其与预期的应用相一致。 2、清单分析（InventoryAnalysis），编制一份与研究的产品系统有关的投入产出清单，包含资料搜集及运算，以便量化一个产品系统的相关投入与产出，这些投入与产出包括资源的使用及对空气、水体及土地的污染排放等。 3、影响评估（ImpactAssessment），采用生命周期清单分析的结果，来评估与这些投入产出相关的潜在环境影响。 4、解释说明（Interpretation），将清单分析及影响评估所发现的与研究目的有关的结果合并在一起，形成结论与建议。人力资源规划 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 编辑人力资源规划的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 3、配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 4、降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。商誉评价法概述商誉评价法是将企业商誉评价的方法应用于人力资源价值的评估。属于产出法中根据劳动者以前所创造的部分价值来计量人力资源价值的方法它将企业超额利润的一部分乃至全部看作是人力资本的贡献，认为超额利润应通过资本化的程序确认为人力资本。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析决策执行反馈再分析再决策再执行”的不断循环中达成战略目标。 经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。 战略实施的阶段企业战略实施包含四个相互联系的阶段。 （1），战略发动阶段。微调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对企业管理人员和员工进行培训，灌输新的思想、新的观念，使大多数人逐步接受一种新的战略。 （2），战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。 （3），战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度六个因素有关。 （4），战略的控制与评估阶段。战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。 组织结构战略的类型 一般分为三种类型： 1.维持型战略。在环境比较稳定，现行组织结构又能适应经营管理需要时，企业应用此战略。 2.重整型战略。环境处于巨大变化中，现行组织结构已不能适应环境变化要求时，企业所采取的战略。 3.调整型战略。当环境处于较大变动，现行组织结构与环境变化要求不太适应时，企业应采取此战略。组织结构设计，是指建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。 组织设计的基本原则在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，现可以归纳如下： 1任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。 2专业分工和协作的原则 现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有： (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语 3有效管理幅度原则 由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。 4集权与分权相结合的原则领导者的素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。在领导科学理论的研究中，人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质，以及领导和管理能力等。 领导者素质学说 国外关于素质有三种学说： 1、要素说： 素质是由素质载体所包含的要素总和构成。例如，企业素质是由劳动力、劳动对象、劳动资料组成的有机结合，再加上有效的组织管理；领导者的素质由思想素质、文化技术素质、年龄素质、脑力和体力素质等构成。 2、能力说： 素质是一种质的动态反映，是一种综合性能力。例如，企业素质由五种能力所反映： 技术开发能力 内涵扩大再生产能力 盈利能力 竞争的能力 应变能力。 企业领导者的能力，日本理论家归纳为十项： 思维决策 能力规划能力 判断能力 创造能力 调查能力 劝说能力 对人理解能力 解决问题能力 培养下级能力 调动积极性能力。 3、结合说： 素质是指素质载体系统的、综合的、整体的特性或能力；素质不是指各种要素的本身能力，而是各要素能力的结合。例如，企业素质不是指组成生产力的各个要素，而是指这些要素发生的作用。企业素质的外在表现就是企业的活力个人的素质是肌肉、骨骼、大脑等各种器官能力的结合，反映为人的智谋、技能、思维判断、速度、反应、耐力等方面。 国内对领导者素质的说法则包括于政治思想、文化知识、领导能力、思想作风、年龄体质五个方面。 日本企业界要求领导者应该具有使命感、责任心、信赖性、积极性、忠诚老实、有进取心、忍耐性、公平、热情、勇气等品德。 领导素质的特性 领导素质的特点是由领导者所担负的领导工作的性质、职能、所处的时代、阶级地位、环境条件以及个人的先天因素等决定的。公司治理定义 公司治理又名公司管治、企业管治和企业管理，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事。其它利益相关人士包括僱员、供应商、顾客、银行和其它贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。战略变革的种类 戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有四种类型： 1. 技术变革 技术变革往