XX集团管理培训课程-以经营为导向的绩效管理-HR猫猫.ppt

PerformanceManagementDirectedByOperation以经营为导向的绩效管理,2,绩效管理概述,目录,绩效目标的设定,绩效监控,绩效考核,绩效考核结果的运用,3,绩效管理概述,4,什么是绩效？,只要有目标，就存在绩效！,绩效(Performance)就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这么说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能改进促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。,5,绩效目标的达成是需要管理的！,绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程,6,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）,背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。,绩效方案如下：,A养蜂人,B养蜂人,衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数；绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈；绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；,目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜；衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量；绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上；绩效激励：1）为采集了最多花蜜的饿小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。,7,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）,A养蜂人,B养蜂人,结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢。,结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时每只小蜜蜂都分享了成功的利益。,8,干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道,我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？,9,成功企业的绩效管理,被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。,10,美国上市公司绩效管理效果的调查结果,11,绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。,绩效管理的目的,12,绩效管理的环节,战略规划,考核结果用于分配和激励,绩效监控,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核就无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。,绩效考核时绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的认”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。,13,以经营为导向的绩效管理模式,14,绩效管理的基本流程,企业战略,部门经营检讨,集团目标确定,部门目标确定,部门目标分解部门会议等形式,个人目标确定,考核双向沟通确认,个人考核指标确认,行为标准,绩效辅导过程,考核沟通反馈,计划调整,持续改进,15,整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施,1.绩效衡量标准,2.绩效合约,3.绩效评估报告,4.与绩效挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,绩效评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,绩效报告,16,绩效管理的层次,公司绩效产生收入和利润提高公司在质量方面的声誉使客户满意新产品问世部门绩效提供最好的质量提供最好的服务节约成本/不断创新使客户满意个人绩效有很高的生产能力高质量的完成工作高效的运用和开发技能,17,绩效管理与绩效考核,绩效管理：,是一个管理过程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指,导和激励,为报酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的过程及两类循环：,绩效管理,绩效考核,18,绩效管理的五项基本原则,员工懂得应该做什么，会被如何考核员工知道他们究竟做得如何，因为直接主管在不断向他们提供反馈与指导员工有机会不断开发和加强在现有及今后岗位上所需的技能直接主管有责任传输并培养员工有效的管理和领导能力，其结果并将被考核员工的业绩将与奖惩直接挂钩,19,绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色,公司高管层,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,公司人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源、管理者,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,20,绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作,人力资源委员会,高层管理者,人力资源部,中层管理者,绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整,对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理,绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用,下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）,21,绩效目标设定,22,绩效管理的目标设计原则,描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果,设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向,目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,23,目标设定依据,1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长,指标来源,营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率,举例,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力,说明,24,指标来源,举例,说明,5、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标,确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产,目标设定依据,25,1、外部导向法标杆基准法,绩效目标设计的思路,美国施乐公司最先采用。国际网站上能够见到一系列行业标杆数据。,26,绩效目标设计的思路,1、外部导向法标杆基准法,步骤：,关键流程、关键业务的确定,推导出运营的瓶颈,确定基准领域,搜集资料和数据,找出绩效水平的差距,选择行业领先者，并剖析其特征,进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“文化的差异”、“经营环境与市场环境”的差异。举例：华为1999年不惜人工成本的代价，推行“掠夺性人才战略”，而现在则提出“减人增效”。,27,2.内部导向法成功关键法,绩效目标设计的思路,28,关键绩效指标:对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！原理:仪表盘与指针80/20原则“汇流入海”原理,KPI（KeyPerformanceIndictor),29,正确的事,正确衡量,关键区域KeyResultArea,加强客户管理力度,关键指标KeyPerformanceIndicators,按时交付率,目标Target,95%,KRA与KPI,30,KPI提供了行动的基础：流程职务描述组织架构,KPI有助于：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPI有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标,KPI在管理循环中的作用,31,战略导向的KPI体系,战略导向KPI体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对KPI进行有效整合，实现员工高绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。,成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors)是对公司擅长的、对成功其决定作用的某个战略要素的定性描述。,32,目标分解法KPI设计的基本流程,33,首先须确定公司的战略目标,公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展善和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点,34,通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解,35,运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析（示例）,36,根据关键成功要素确定KPI技术创新领域（示例）,37,管理要项和行为指标,并不是所有的工作内容都可以用KPI来进行衡量。必要时需要以“管理要项”和“行为指标”来反映。,管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司和部门目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准构成，是为改进KPI指标状况服务的。所谓改进KPI指的是因为前一阶段在经营检讨中发现问题，要求在这一阶段予以改进的工作内容而设置的KPI。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。,38,制定标准进行指标筛选（样例）,Y：满足此特性N：不满足此特性,39,关键成功领域-KRA筛选原则为每个KRA开发的KPI不超过三个。KRA是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的(如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”)。KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”)。关键绩效指标KPI筛选原则Specific清楚地說明要达成的成果以及实現的程Measurable可进行量的衡量Achievable具有挑战性但能实现Relevant部门的KRA相联系Timeframed达成目标的時间,筛选原则,40,部门二级KPI体系设计,在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。,部门职责定位,部门工作目标,部门策略目标确定,外部分析市场机会威胁,内部分析强项弱项,41,岗位KPI的确定,具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价,部门二级KPI,岗位1,岗位2,工作模块1,工作模块2,工作模块3,工作模块4,指标1,指标2,指标3,指标4,指标5,指标6,42,绩效目标设计的思路,3.BSC（平衡记分卡）法,揭开平衡计分卡的神秘面纱,财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示,学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性,客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序,内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间,企业使命与战略,43,平衡计分卡的发展历程,第一代绩效衡量仅限于财务面第二代绩效衡量加入无形资产的衡量，如产品研发设计、客户关系、员工教育训练、营销资讯、企业知识管理等1998年超过75%的S&P500市场价值是来自无形资产发展史：1990年一项研究计划未来企业绩效衡量方法，12家企业共同参与，由哈佛教授卡普兰和罗兰.诺顿总裁诺顿共同研究发展1992年发表平衡计分卡1993年发表平衡计分卡实践1996年发表平衡计分卡在战略管理体系中的应用2000年发表企业的战略性应用,44,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),(+),(+),(+),正面影响,(+),(+),(+),过程导向,结果导向,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標,45,平衡计分卡的优点,克服财务评估方法的短期行为使整个企业行动一致，服务于战略目标能有效地将企业的战略转化为企业各层的绩效指标和行动有助于各级员工对企业目标和战略的沟通和理解有利于企业和员工的学习成长和核心能力的培养实现企业长远发展通过实施BSC，提高企业整体管理水平,46,确定指标权重的方法,经验法这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强,47,确定指标权重的方法（续）,权值因子判断表法步骤：组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家和相关其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的人员构成制定评价权值因子判断表填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分；比较重要的指标为3分；同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分对各位人员所填权值因子判断表进行统计将统计结果折算为权重,48,A.设立初始目标,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,活动,说明,把决策层的战略目标分解到每个个人进行管理“延伸”,根据目前绩效的差距进行可行性分析衡量市场机会,获取市场基准,基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为绩效合约签定绩效合约,制定恰当的行动计划以实现目标,D.共识行动计划,B.分析差距及可行性,C.设定目标值并取得共识,用从上往下的方法建立“延伸”目标,利用从下往上,以事实为根据定立目标,签定绩效合约,以保证负责,建立适当的行动计划以保证达到目标,49,关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来,发约人,提出业绩指标的要求,提出业绩指标的预测,根据市场分析历史业绩年度预算,根据市场分析历史业绩年度预算,受约人,质询和汇总,绩效合约,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方的一致利益是签署业绩合约的基础发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,50,绩效合约示例,2019/12/14,51,可编辑,2019/12/14,52,可编辑,53,通过绩效合约可以实现公司内的层层管控,管控原则每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标,总经理,部门/子公司负责人,直接通过绩效合约管控,直接通过绩效合约管理,在需要时了解细节,通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,好处,54,绩效目标的确定案例,55,使命,愿景,战略举措,关键成功领域,发展成为集原料药、医药中间体及医药制剂为一体的外、内销相结合的科、工、贸一体化的大型综合制药企业,致力于扩大科研开发及生产规模、拓展产品及营销领域、提高管理水平、创立XX企业品牌。,一个重点：重点实施建设两大生产基地、一个科研中心,三大调整：产业结构调整，人员结构调整，资本结构调整四个提高：提高经营管理水平，提高企业整体素质，提高品牌效应，提高企业知名度,拓展国际国内两个市场客户关系管理营销队伍建设市场研究策划销售运作管理品牌管理渠道管理,规模生产产品控制扩大和有效利用产能采购管理物流管理,新产品研发技术创新研发队伍建设研发过程管理,资本运作融资管理投资管理产业研究风险控制,质量管理质量体系建设GMP认证质量检验知识培训环境管理,内部管理提升人力资源管理战略计划管理财务管理审计管理行政管理,XX经营战略和关键成功领域,56,XX关键成功领域（CFA）与关键成功因素（CSF）确定（鱼骨图）,发展成为集原料药、医药中间体及医药制剂为一体的外、内销相结合的科、工、贸一体化的大型综合制药企业,拓展国际国内两个市场,规模生产,资本运作,新产品研发,营销队伍建设,客户关系管理,渠道管理,品牌管理,销售运作管理,扩充及有效利用产能,采购管理,物流管理,技术创新,研发队伍建设,融资管理,投资管理,产业研究,风险控制,内部管理提升,人力资源管理,行政管理,财务管理,审计管理,产品成本控制,信息管理,研发过程管理,项目申报,质量管理,知识培训,质量体系建设,质量检验,战略计划管理,环境管理,GMP认证,市场研究与策划,57,拓展国内国外市场,营销队伍建设,客户关系管理,销售运作管理,品牌管理,渠道管理,销售人员考核与激励,客户档案管理,客户成本管理,客户信用管理,客户满意度管理,能力提升,销售目标管理,销售成本管理,销售回款管理,销售流程管理,品牌知名度,品牌成本,品牌推广,建立营销网络,渠道成本控制,渠道政策管理,渠道满意度管理,品牌定位研究,团队管理,市场研究策划,市场信息收集,市场策划,市场信息研究,促销管理,品牌管理,拓展国内国外市场关键成功要素确定,58,规模生产,生产成本管理,扩充和有效利用产能,环境管理,物流管理,成本降低,成本制度管理,安全管理,产能有效利用,员工技能提高,环境体系建设,环境知识管理,环境保护目标,信息技术,流程管理,采购质量,技术革新,技术革新,运输周期,存货流通,人员能力,规模生产成功要素确定,采购管理,采购成本降低,供应商管理,采购及时性,59,研发管理,技术创新,研发过程管理,研发队伍建设,项目申报,员工梯队管理,员工能力提升,员工满意度管理,研发资金的控制,新技术的创新,新产品的创新,产品的市场化,技术联盟的建设,研发项目管理,研发时间的控制,研发风险的控制,项目申报的成本,研发申报的效率,项目申报制度建设,研发管理关键成功要素确定,60,质量管理,质量监督,质量体系建设,GMP建设,人员能力,制度建设,质量监督成本,质量体系制度完善,质量体系知识,质量新体系建设,知识培训,质量体系建设,GMP体系的建设,GMP体系的推广,GMP建设成本,GMP建设完善,质量管理关键成功要素确定,61,资本运作,产业研究,风险控制,投资管理,融资管理,风险预测,风险反应,风险预警,风险分析,风险损失,产业研究范围,产业研究质量,产业研究人员能力,产业研究速度,融资的成果,融资的成本,融资时间,融资人员能力,投资收益,投资制度管理,投资人员建设,资本运作关键成功因素确定,62,内部管理提升,财务管理,行政管理,战略计划管理,信息管理,审计管理,人力资源管理,战略制定的效率,战略制定的效果,员工能力提升,计划制定的效率,计划制定的效果,制度完善,安全性,顾客满意,效率,行政管理成本,人员能力提升,财务制度建设,财务风险控制,财务成本控制,财务人员能力提升,财务分析,内部网络运行,信息传达及时,审计成本控制,审计制度完善,审计报告,人员能力提升,员工满意度,制度建设,员工成长,人力资源成本,内部管理提升关键成功要素确定,内部资源有效整合,内部顾客满意,63,关键成功要素分析表,64,XX关键成功要素分类结果,65,XXKPI的确定技术创新领域,66,XXKPI的确定战略计划管理领域,67,XXKPI的确定人力资源管理领域,68,XXKPI的确定GMP领域,69,XXKPI的确定采购管理领域,70,绩效监控,71,KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键,战略规划,考核结果用于分配和激励,绩效监控,绩效考核,经营管理目标与计划,建立绩效监控指标体系,定期报告绩效管理与KPI指标,要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。,72,绩效监控体系设计思路,不同的绩效监控表呈报给不同的管理者，监控表的内容就是企业开发出来的KPI。可以建立信息系统，由各级管理者根据相应的权限去阅览相应的绩效监控表格。因为指标之间的支撑作用，尽可能选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给未来的经营检讨带来麻烦。这些指标值隐藏在企业大量的统计数据之中。,KPI库,绩效监控表,前台,统计表（1）,统计表（2）,统计表（3）,统计表（）,新添统计数据,部门A,员工甲,部门B,部门C,员工乙,员工丙,员工丁,后台,73,绩效监控体系运行过程的三个环节,环节一,要求各个担负由统计职能的部门和员工按照统计的要求，如实及时地将所应该统计的数据填入要求的统计表中；,环节二,由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者；,环节三,由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见，对KPI进行修订，对于一些比较重要、比较综合、涉及面比较广的指标可以召开研讨会达成共识。,74,所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实,企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整地将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实到责任部门和具体责任人。,企业绩效监控指标,75,绩效考核,76,绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,何谓绩效考核？,企业考核分类表,类型,使用范围,考核特征,考核方式,考核周期,中高层管理者,企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等,以任职资格谓基础，基于策略目标实现的KPI指标考核,KPI指标考核述职报告,半年,中基层员工,各职类业务或专业人员、基层管理人员,基于KPI指标落实的工作职责考核,KPI指标考核行为考核,季度,作业类员工,技工、辅助工等,基于计划完成的每日评比,工作任务完成态度考核,月度,77,两级考核体制模式,上级的上级,直接上级,上报一次考核结果,被考核者,一次考核,二次考核,78,考核者与被考核者,考核组织架构,最终决策人,人力资源负责人,评估人,质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估辖内人力资源配置状况，制定、批准改进计划,提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果,形成并汇报初步绩效评估建议、奖惩决定和个人改进计划初步评估辖内人力资源配置状况，形成改进建议,被评估人员负责评估人员,最终决策人：董事会人事负责人：人力资源委员会指导人：董事长,总经理,最终决策人：人力资源委员会人事负责人：人力资源中心总监指导人：总经理,总监/副总,最终决策人：总经理人事负责人：人力资源部经理指导人：总监/副总,经理/主任,最终决策人：总监/副总经理人事负责人：人力资源部经理指导人：经理/主任,副经理/副主任,最终决策人：经理/主任人事负责人：人力资源部经理指导人：副经理/副主任,员工,示例,79,按照关键业绩指标的达标情况可以拟定绩效报告（样例）,关键业绩指标报告部门季度,年度目标,本季完成,年度累计达成率,评估,股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户平均购买资产额优秀人才保留率,_部门_季度总体的绩效完成情况为(选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善_部门本季度的几个绩效指标表现良好(列举表扬指标：_部门本季度需要注意的几个绩效指标为(列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注对照每一个需注意的关键指标与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因,绩效总结部门季度,15202000100295,12251700802.2100,801258580110105,80,绩效沟通,绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结构何行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。,沟通贯穿于绩效考核的全过程,计划,辅导,检查,报酬,81,绩效反馈,在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标何改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。,绩效反馈沟通时应避免出现：,沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表述意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。,82,营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的,就绩效协议内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计划,以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录,绩效面谈,83,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,84,绩效考核流程,开始,确认目标和要求,考核者和被考核者,工作过程,考核者和被考核者,收集、整理考核依据,考核者,对照标准评定要素,考核者,综合评价与考核,考核者,面谈与沟通并确认考核结果,考核者和被考核者,汇总结果,人力资源部,考核结果汇总表,考核引导书,考核引导书,考核量表,85,考核周期,1.年度考核,正式的综合考核对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估考核结果直接作为利益分配的评判标准。,2.月度考核,进程或阶段的考核对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据,3.专项考核,专项问题的审查（可以不定期进行）以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调查和评估考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据,86,1.量表评分法2.排序法3.配对比较法4.强制分配法5.典型案例法,绩效考核方法,87,其他部门,人力资源总监,人力资源经理,直接下属,财务部项目开发部公关宣传部,组织内部,组织外部,上级主管部门人才中介机构,例：人力资源部经理,360度绩效考核法：以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。,特征一：多方面的评价,88,年终360评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度,工作绩效,工作能力,工作态度,从年度KPI考核成绩中直接导出,采用360评价法,采用360评价法,“工作能力”和“工作态度”应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性,89,不同职种人员三个维度所占权重不同,中层管理者的权重比例参照各自所属系统,90,考核评价：避免落入心理误区,主管在考核评价中，要避免以下倾向：光环化倾向宽容化倾向集中化倾向好恶倾向归因倾向,91,依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平,保证机制,通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的,保证方法,直接有效,通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正,间接保证,保证效果,三级考评体系,考评结果的沟通交流,通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作,间接保证,人力资源部门的支持监督,考核制度公开,操作方法与流程公开，避免黑箱操作,间接保证,通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露,直接保证,投诉机制,92,严格规范的投诉流程解除员工后顾之忧,内容,被考核人书面形式提起投诉投诉受理人：人力资源中心人力资源业务主管投诉书必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人（2）具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉不予受理,合格的投诉书，人力资源业务主管有责任受理人力资源业务主管受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原考核流程自动中止。,人力资源业务主管通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。,人力资源业务主管在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：主管公司领导、人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。,93,杰出员工规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,工作业绩,低,中,高,高,低,中,能力潜力,使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工2-5%优秀员工10-20%称职员工40-60%基本称职10-20%不称职员工2-5%,不称职员工淘汰出局,基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导,基本称职员工保留原位,优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩,优秀员工更多的学习机会，进入下一个发展机会,称职员工考虑发展,绩效评估模型,94,绩效考核结果的运用,95,考核结果用于分配环节的运作模式,战略规划,考核结果用于分配和激励,绩效监控,绩效考核,经营管理目标与计划,考核结果的应用,培训管理,工资管理,晋升与调配,奖金分配,绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作，能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员