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非人力资源经理的人力资源管理,2011年7月27日,主讲：李佳眉老师,李佳眉老师,清华特聘著名的实战派人力资源讲师外企服务集团高级人力资源管理培训师大学总裁班，北京大学总裁班特聘讲师中国人民大学EMBA特聘讲师余世维专家讲师团讲师中国人力资源中心特聘讲师天津市团委百千万工程素质教育培训讲师中国人力资源中心MBA班特邀培训师美国培训认证协会企业高级培训师,课程目录：,第一部分第三只眼睛看人力资源管理第二部分夯实部门管理的基石选人之道第三部分进行有效的管理影响员工的绩效用人之道第四部分课堂提问与小结,第一部分第三只眼睛看人力资源管理,一、管理的概念,管理就是过程。管理就是决策。管理就是领导。管理就是做人的工作。,二、人力资源管理,人事管理阶段：解决事务性的问题人力资源管理阶段：解决技术的问题战略性人力资源管理阶段战略性的人力资源管理要求人力资源的技术方法和决策，都必须支持企业的战略目标的实现。,（一）人力资源管理发展的三个阶段,二、人力资源管理,（二）人力资源管理的战略模型,二、人力资源管理,（选人）,（育人）,（用人）,（留人）,（三）人力资源管理的战术模型,第二部分夯实部门管理的基石选人之道,一、盘点你的资源,（一）你拥有多少下属1、你拥有下属的数量？2、管理型、技术型、操作型、事务型下属各有多少人？3、冗员数量,一、盘点你的资源,（二）你有多少人才1、高（独挡一面的）2、中（可独立操作的）3、低（需指导的）（有多少，怎样使用，怎样培训）,一、盘点你的资源,（三）盘点你的资源请把他写出来：请问您知道部门的人才是谁？你的部门拥有多少人才？你的部门需要多少管理人才和技术人才？你的部门现在缺少什么方面人才？缺多少？怎么办？,一、盘点你的资源,（四）制定人力资源管理规划1、绘制部门人才分布图,2、人力资源接替模型:,二、甄选人才的方法与技巧,高效面试的四个保障,高效面试,高效面试的保障一：设计合理流程,共有价值观企业价值观导向企业文化所属类型企业文化的倾向性,（一）、需求分析,企业文化分析,岗位分析,团队人员构成分析,设计合理流程之一：需求分析确定人才标准,动力,个性,能力,人才标准示意图,（二）人才标准确定,价值观、成就动机、权利动机,智力、知识、经验、技能,行为方式,、胜任能力分析,专业知识不重要学习能力很关键,（1）两类不同人员的面试,工作经验思维方式性格做事的风格,在职人员,即将毕业的学生,（二）人才标准确定,1、胜任能力分析,（2）工作经历与工作经验,工作经验,经历,（二）人才标准确定,笔试：专业性试题的设计,面试：对口述与文字考证,面试方法：追问细节，刨根问底,面试技巧：突然转换,非语言信息的判断,背景调查：中介、电话、亲自,1、胜任能力分析,（3）如何判断简历的真实性,（二）人才标准确定,（4）面试中对品行的挖掘,笔试题目测试,情景模拟,特别情境,（二）人才标准确定,1、胜任能力分析,候选人从来没有在您公司工作过，过去的经验是在别家公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？,（二）人才标准确定,2、胜任能力模型,（二）人才标准确定,提炼方法：六步提炼法,2、胜任能力的构建步骤（2）依据岗位职责提取法,设计合理流程之二：渠道选择与信息发布,网络招聘校园招聘猎头机构招聘会（人才交流市场、专场招聘会）BBS招聘专业网站公司网站博客、微博人脉推介内部晋升专业杂志、报刊临街广告就业服务机构竞争对手协会、沙龙、商会、培训班,人才初选,1、硬性指标设计几个硬件指标进行淘汰：学历、经验、必备技能等，根据简历设计题目。2、含糊字眼简历是否用了含糊的字眼？“经理”“参与”“熟悉”“有某方面的知识”。3、跳槽是否经常跳槽？在职时间长度是否合适？4、离职原因离职原因考证？经历过多过复杂说明什么？,（一）初选面试的前提,设计合理流程之三：人才初选与测评,（二）人才测评技术,设计合理流程之三：人才初选与测评,评估,（一）评估流程三步曲,设计合理流程之四：评估与录用决策,像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应,轻易下结论对比错误光环效应受非语言信息引导评分尺度把握不好（趋中、过严或过宽）,（二）评估中的十大误区,设计合理流程之四：评估与录用决策,天下没有完美的个人，但可以有完美的团队,1、动机匹配度他要的是什么？公司能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境公司要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外,2、如果做得更完美个人与组织的匹配个人与岗位的匹配个人与团队的匹配,（三）录用时要考虑的重要因素,设计合理流程之四：评估与录用决策,1、电话询访2、中介调查3、亲自调查,背景调查的方法：,面试常用访谈技术BD行为描述法BEI行为事件访谈法,高效面试的保障二：掌握面试技术,面试的核心技术BeI（behavioraleventinterview）招聘面试最主要的访谈技术是行为事件的访谈法，它是一种开放式的，行为回顾式的行为探索技术，是揭示个人经历和特质的主要途径。,（一）行为事件访谈技术,高效面试的保障二：掌握面试技术,多问过去，少问未来。行为面试法,1、用过去的行为来预测将来的行为2、在相似的情景下往往会重复已形成的行为,（二）基本假设,高效面试的保障二：掌握面试技术,行为样本收集有前提、有行为、有结果的完整的故事话题的范围不要太大,（三）访谈核心,高效面试的保障二：掌握面试技术,2019/12/14,35,可编辑,倾听被试者在某一真实情境下的感觉、想法、行为和效果，来分析其能力、性格、动机。必须是询问真实的，经历过的行为，避免问“为什么”改为问“如何”。,（四）分析要点,高效面试的保障二：掌握面试技术,（五）BEI法访谈步骤,1,2,3,4,5,高效面试的保障二：掌握面试技术,追问手段重复、点头、微笑、目光观注追问的目的（1）利用追问辩别真伪。（2）利用追问纠正跑题。（3）利用追问由简入难，由近及远。（4）抓住语言标记，如“只好”、“要不”。追问应聘者行为背后的思想。,（六）BEI法追问与反应策略,高效面试的保障二：掌握面试技术,1、为什么申请本职位？2、既往对公司的贡献大不大？3、你的团队领导能力如何？4、你过去的业绩好不好？5、如果你被聘用你将如何进行管理？6、你是否在工作中愿意承担的责任？7、你的个性如何？8、你对这份工作有什么想法？,39,这些问题有效吗？,谈谈你自己吧！,（一）面试提问的技巧,高效面试的保障三：设计有效题目,（二）好题目的标准,较为开放式的题目和职务要求密切相关最好有实例说明强调最近发生的实例,高效面试的保障三：设计有效题目,STAR行为表现面试方法:多问过去，少问将来,（三）有效的问题挖掘技巧：STAR,高效面试的保障三：设计有效题目,STAR提问法的四个含义,Situation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何,STAR提问法练习,（一）面试前期准备工作是否充分面试人员培训是否到位面试相应的材料表单是否齐备面试场地准备是否完好面试人员的组织协调工作是否安排妥善,面试过程不同阶段的控制重点,高效面试的保障四：控制面试过程,（二）面试过程中：掌握主动,不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事善于用总结性的话语结束一个话题善于用手势来中止话题应聘者的提问集中在最后进行,高效面试的保障四：控制面试过程,注意听应聘者表达的细节是否清楚：熟练运用反馈与追问技巧，如：点头、微笑、重复等善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”善于区分应聘者表达的概念：“你说到是我们团队的业绩，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”在倾听时要避免以下误区：选择性倾听打断应聘者急于追问主观臆断,（三）面试人有效倾听的技巧,高效面试的保障四：控制面试过程,从熟悉的话题入手话题与应聘者个人有关由浅入深、由粗到细地挖掘要求提供细节信息：“能否说细一点”向前、向内延伸：“为什么”向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看刺激性问题,（四）如何让应聘者多说,高效面试的保障四：控制面试过程,应聘者说谎时的通常表现：表达概略不详，无法深入，多是一语带过多用虚词描述：应该、可能、大概倾向于自我夸大在举止或言语上表现迟疑语言流畅，但感觉像背书具体细节多用“我们”而非”“我”肢体语言透露说谎：手势,（五）如何识破应聘者的谎言,高效面试的保障四：控制面试过程,维护自尊,称赞,重新导入正轨,事先建立的良好关系,同理心,事后建立的良好关系,EMPATHY,（六）维护侯选人的自尊,高效面试的保障四：控制面试过程,第三部分进行有效的管理影响员工的绩效用人之道,一、有效管理之高效用人之道,1、企业到底该用什么样的人2、如何管理人最有效,（一）企业之用人,战略,人力资源,组织,制度管理,文化整合,（二）组织管理制度设计的五要素,一、有效管理之高效用人之道,战略是组织形成与发展的指引和方向。组织是实施战略的载体，组织的产生是为了解决效率问题。人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障。制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题。文化整合是组织管理的最高层次。,二、组织管理中对人的思考,一个原则两条主线八大假设,三、如何通过绩效管理带领员工成长,（一）如何在绩效管理中指导员工1、指导员工的方法与艺术（1）方法一：我示范，你观察方法释义常见的误区（2）方法二：我指导，你试做先给下属讲解基本要领给下属一些鼓励及时总结和反馈常见的误区,三、如何通过绩效管理带领员工成长,（3）方法三：你试做，我指导按照示范的步骤，由下属模仿试做花时间解释每一步：如何做，为什么？鼓励每一点进步一旦下属受挫停止尝试，请他解释原因此方法的常见误区此方法的优缺点（4）方法四：你汇报，我跟踪自我启发，自己制定改进方案让下属定期汇报效果和体会采用观察、报告、报表、协同工作等方式进行跟踪集中反馈,三、如何通过绩效管理带领员工成长,（5）方法五：例会会解决问题教练员工思路先有数:数_从市场中来，是市场效果的体现。后有事:事_是数据差异的体现，反映引出差异的问题。再找人:人_从事件的背后找出责任人。再教育:教_分析原因，把数据转换成教育数。以事业部满意度的分析为例:先有数:数_本月事业部整体满意率为99.5%，99.5%就是来自于市场的数，是市场效果的体现。后有事:事_即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在。再找人:人_造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的原因到分析问题的人，培养SBU。再教育:教_用反面的/错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误。管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。,三、如何通过绩效管理带领员工成长,（6）方法六：案例教育法培训法从管理中的问题入手视问题为管理和教育的资源敢于面对问题的本质：出问题就找人，没有不对的事，只有不对的人。发现问题三不放过：找不到责任人不放过，找不到原因不放过，问题的不到解决不放过。解决问三部曲：及时发现问题；用互动的方式解决问题；再到实践中验证问题方案是否可行。通过抓问题形成解决问题的案例，一个问题一抓到底形成一个模式，再推广。持之以恒形成一种机制形成一种作风。通过管理者解决问题，教会员工解决问题。解决问题形成案例，会议交流，解决问题的过程成为培训教育的环节。工作学习化，学习工作化。这是一种典型的学习型组织运作的方式。,三、如何通过绩效管理带领员工成长,（7）方法六七：戴明环,1.分析问题2.找出原因找出要因3.制定改善计划,1.检察执行情况1.对比与计划的差距2.发现价值点与不足,1.通过团队学习总结成功经验,并标准化流程化,形成长效机制2.对比标准,反思问题3.遗留问题和改善方式转入下一循环,甘特图：,甘特图（Ganttchart）甘特图，也称为条状图(Barchart)。是在1917年由亨利甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想的控制工具。甘特图包含以下三个含义：1、以图形或表格的形式显示活动；2、现在是一种通用的显示进度的方法；3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。甘特图绘制：1、计算单项活动任务的工时量。2、确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。3、计算整个项目时间。,甘特图案例：,三、如何通过绩效管理带领员工成长,（二）如何在绩效管理中激励员工1、第一种方式：正强化（1）事先让员工知道规则（2）建设正面的肯定员工成绩的团队文化（3）不同力度的强化方法要让员工事先了解（4）对员工制定的目标和标准要适宜（5）所希望出现的行为要和进行强化的行为相一致（6）重申我们所主张的行为,三、如何通过绩效管理带领员工成长,（二）如何在绩效管理中激励员工2、第二种方式：惩罚（1）什么是我们反对的（2）我们所说的惩罚是指什么,三、如何通过绩效管理带领员工成长,（二）如何在绩效管理中激励员工3、第三种方式：了解员工需求创造良好的工作氛围（1）认可他的劳动（2）公平（分配工作公平；收入待遇公平；发展机会公平。）（3）尊重（4）施展才华的机会（5）分享经验（6）分享成功的体验（7）有挑战性的工作；责任