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项目型企业组织结构分析与设计 研究生：张华明导师：吴广谋教授东南大学 摘要 当前，在复杂多变的外部环境条件下，许多企业因未能建立与之相适应的组 织结构而面临运营困难。建立适当的组织形式是组织正常运营的先决条件。随着 项目型企业的发展，进行多项目管理已经成为项目型企业的必然选择，这对它们 的组织结构提出了更高的要求。选择企业组织结构的模式以及相应的决策体制， 始终是企业经营者要考虑的大事。本文在各种决策体制下对各种组织结构的成本 进行了分析，给出了不同决策体制下各种组织结构的效率。对多项目环境下项目 型企业的组织结构设计提出了建议，并且对多项目情况下企业决策体制进行了分 析，根据决策体制转换的需要，对项目型企业的机制设计提出了建议。 为了讨论矩阵型组织的合理性，本文对组织结构设计理论进行了研究，并对 各种组织结构的成本建立了模型，分析了在各种决策体制下组织结构的成本。最 终得出在多项目环境下矩阵型组织的成本最低。由于项目数量的变化对项目型企 业内各个职能部门之间的竞争关系和协调关系有很大影响，从而影响各种决策体 制的效率。因此企业的决策体制需要根据项目数量的变化进行变化，进行决策体 制的转换。本文运用博弈论的知识分析了职能部门和项目经理进行决策体制转换 的可能性，认为必须由企业进行决策体制的转换，并且，针对项目经理和职能部 门的不同情况，对企业的体制转换对策提出了建议。 关键词：项目型企业，项目管理，多项目管理，组织结构，机制设计 a n a l y s i s a n d d e s i g n o f o r g a n 屯e a t i o n a i s t r u c t u r e f o r p r o j e c t o r i e n t e df i r m s g r a d u a t e ：z h a n gh u a - m i n gs u p e r v i s o r ：w ug u a n g - m o u s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t n o w a d a y se n v i r o n m e n to f f i r m si sg e t t i n gc o m p l i c a t e d ，w h i c h m a k e sm a n yf i r m s c o n f r o n tp l i g h t sd u et oh a v i n gn o tb u i l tu pc o n f o r m a b l eo r g a n i z a t i o ns t l l l c t u r e t o b u i l du pc o n f o r m a b l eo r g a n i z a t i o ns t r u c t t i r ei st h ep r e c o n d i t i o nf o rf i r m st ob ei nt h e g r e e n w o o d w i t ht h e d e v e l o p m e n t o f p r o j e c t o r i e n t e d f i r m s ，m u l t i p r o j e c t s m a n a g e m e n t h a sb e c o m ei n e v i t a b l e ，w h i c he n h a n c e st h ei m p o r t a n c eo fo r g a n i z a t i o n s t r u c t 山s o c h o o s i n go r g a n i z a t i o n s t n l c t u r ea n di t ss u i t e d d e c i s i o n - m a k i n g m e c h a n i s mi s i m p o r t a n tf o rf i r m s a l lt h et i m e t h ec o s to fo r g a n i z a t i o ni n e v e r y d e c i s i o n - m a k i n gm e c h a n i s mi sa n a l y z e di nt h i sp a p e r a d v i c ei sg i v e no nd e s i g n i n g o r g a n i z a t i o ns t n l c t i 玳f o rp r o j e c to r i e n t e df i r m s d e c i s i o n - m a k i n gm e c h a n i s m si n m u l t i - p r o j e e t sa r ea l s oa n a l y z e d a d v i c ei sg i v e nf o rf i r m st od e s i g nm e c h a n i s m si n o r d e rt ot r a n s f o r mt h e i rd e c i s i o n - m a k i n gm e c h a n i s m s t o t e s t i f yt h er a t i o n a l i t yo f m a t r i xo r g a n i z a t i o n , t h et h e o r yo f d e s i g n i n gs 1 n 北 i ss t u d i e da n dc o s to fa n yk i n do fo r g a n i z a t i o ns t n l c t u r ei ne v e r yd e c i s i o n m a k i n g m e c h a n i s mi s a n a l y z e d ，b a s e d o nw h i c hc o n c l u s i o nt h a tt h ec o s to fm a t r i x o r g a n i z a t i o n i st h el o w e s ti sd r a w n a st h en u m b e ro fp r o j e c t si s c h a n g i n g ， c o m p e t i t i o na n dh a r m o n yb e t w e e nf u n c t i o nd e p a r t m e n t si nf i r m sa r ec h a n g i n gt o o a c c o r d i n g l ye f f i c i e n c y o fd e c i s i o n m a k i n gm e c h a n i s mi si n f l u e n c e d s od e c i s i o n m a k i n gm e c h a n i s mo fp r o j e c t o r i e n t e df i r m ss h o u l dc h a n g e 谢t h t h ev a r i e t yo ft h e n u m b e ro f p r o j e c t s t h ep o s s i b i l i t yo fp r o j e c tm a n a g e ra n df u n c t i o nd e p a r t m e n t st o t r a n s f e rd e c i s i o n m a k i n gm e c h a n i s mi sa n a l y z e du s i n gg a m et h e o r yi nt h i sp a p e r c o n c l u s i o ni sd r a w nt h a tt h em e c h a n i s mt r a n s f o r m a t i o nm u s tb ec o m p l e t e db yf i r m s s u g g e s t i o n i sa l s og i v e nf o rf i r m st od e s i g nm e c h a n i s m k e yw o r d s ：p r o j e e t - o r i e n t e df i r m s ，p r o j e e tm a n a g e m e n t ，m u l t i - p r o j e c t s m a n a g e m e n t ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，m e c h a n i s md e s i g n i n g i i 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构 的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 研究生签名： 肄日期：删 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位 论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人 电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论 文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包 括刊登) 授权东南大学研究生院办理。 一始蛔聊繇鹕 。4 3 弓。 东南火学硕士学位论文 第一章绪论 第一章绪论 1 1 多项目带来的管理问题 古代中国的长城、都江堰、埃及的金字塔，这些都是项目管理的成功案例。 这些项目都具有复杂的结构和高质量的施工要求，需要大量的劳动力才能完成。 在当时的技术与生产力条件下，体现了工程管理者的智慧。因此它们已经成为成 功项目管理的典范。不过由于没有文字记载他们在项目中运用了什么具体的管理 理论与技术，后人也无法从这些奇迹般的工程项目中获得什么宝贵的管理经验。 至于美国海军的“北极星计划”( p o l a r i sp r o g r a m ) ，美国国家航空和宇宙航行 局( n a s a ) 的“阿波罗太空计划”，更是近代成功的运用项目管理方法完成复杂 项目的众多例子中的典型。 多项目管理是指在企业内同时进行的项目多于一个，并且各个项目的规模、 重要程度、需要的技术、进度各不相同。 目前，项目管理的迅速普及与发展，已经使它渗透到许多行业。然而，随着 企业的发展，一些项目型企业必然会从原来的小规模单项目经营走向大规模多项 目经营。项目规模的扩大、数量的增加以及地域的拓展，将使企业面临许多新的 管理问题，对企业的以单项目经营为主的组织结构提出了很大的挑战。在第1 2 届国际专家网络研讨会上，e r i cg a b r i e l 会长做总结报告时指出：“多项目组 织与控制问题很多年来一直是我们大会和研讨会的研究主题。我认为我们还没有 真正解决把多项目融合到传统的组织结构这个重要问题。”“7 3 项目管理是一种“协调”职能，包括项目客户服务中心与客户的协调，管理 层与普通员工的沟通与协调等。多项目管理的发展在更多的方面对协调提出了更 高的要求。 1 1 _ 1 项目之间协调问题 在多项目环境下，管理那些相互竞争的项目的整体目标是项目的共同成功而 不是个别项目的成功。由于项目经理通常只对一个项目负责，他只关注一个项目。 因此每一个项目经理倾向于选择那些对他们自己的项目有利的行为。但是企业的 资源是有限的，一个能力非常强的项目经理可能会使他的项目获得巨大成功，然 而，这个项目的成功可能会造成其他项目由于资源短缺而导致进度延迟，进而使 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 企业利益受损。因此，个别项目的成功对于企业这个整体来说，并不是它的最优 选择。企业需要在项目的协调和融合上花费很多精力。他们尤其应该关注如何在 项目之间分配资源。为了充分发挥各种资源的效用，就必须根据各项目的特点及 需求及时调度资金和人员，通过协调各项目的进度计划和资源调配，最终实现整 个企业的效益最大化。在企业规模较小的情况下，项目的数量比较少，对项目之 间的协调的要求不是很高，企业领导者可以统帅全局，有效地进行协调和指挥。 但随着项目数量的增加、规模的发展和地域的扩张，领导者对各项目的统筹管理 就会显得力不从心。 1 1 2 职能部门之间的协作问题 环境的复杂多变和技术的迅速发展使得项目活动日益复杂，离开职能部门的 通力合作，任何项目都不可能获得成功。随着企业的发展，同时进行多个项目的 情况在企业里越来越普遍。对职能部门之间的协调水平的要求也随之迅速提高。 在传统的直线一职能型组织里，资源分配、信息传递和绩效考评都是以部门为单 位的，部门之间容易产生目标的不一致和工作的不协调，从而影响整个企业的效 益最大化。员工一般都具有与职能相关的专业知识，他们讨论和关心的是与职能 相关的某种技能和方法，部门内部往往有各自的专业术语，从而与外部环境和其 他部f l 害- u 裂开来，导致组织内部的沟通障碍和部门之间的协作困难。各项目的流 程隐含在每个部门的功能体系里，被人为地分割成几块，成为片断式的任务流， 任务间的脱节冲突和部门互相扯皮、推委的现象屡见不鲜，一些很重要的信息和 很有价值的思想在部门间复杂的沟通过程中消失殆尽。 1 1 3 职能部门与项目部门问的协调问题 在单项目管理里，也存在着项目部门与职能部门之间的协调问题，但是职能 部门都是围绕着单一的项目开展工作的，各部门的目标比较一致，关系也容易处 理。多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。在多项 目经营的情况下，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及到首先为哪个项 目服务的问题，并可能导致职能部门与项目部门之间责任推托和矛盾深化。 1 2 多项目管理的国内外研究现状 项目管理是一个历史悠久的研究对象，现在关于它的研究已经发展成为多个 研究领域，如图卜1 是项目管理的具体内容。 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 项目管理是一个复杂的立体结构，它可以概括为纵向3 个层次，内外2 个要 素( 项目管理环境和项目管理过程) 横向9 个领域。本文只列出对管理层次划分 的一般看法。目前国内外在多项目管理和项目组织管理方面的研究现状大致如 下： 项目综合管理 # 项目开发计划 # 项目执行计划 # 全程变化控制 项目成本管理 # 资源规划 # 成本估计 # 成本预算 # 成本控制 项目沟通管理 # 沟通计划 # 信息传递 # 实施情况 # 行政总结 项目范围界定管理 # 启动 # 项目范围规划书 # 细分子项目 # 范围核实 # 范围变化控制 项目质量管理 # 质量规划 # 质量保证 # 质量控制 项目风险管理 # 风险识别 # 风险变化 # 风险对策研究 # 风险对策实施控 图l 一1 项目管理的具体内容 项目时间管理 # 活动定义 # 活动排序 # 活动时间估计 # 进度编制 # 进度控制 项目人力资源管理 # 组织规划 # 人员组织 # 团队建设 项目人力资源管 理 # 采购计划 # 征集申请书计 划 # 征集申请书 # 资源选择 1 2 1 国外研究现状 对于多项目管理的研究现状如下：s i m o na u s t i n ，a n d r e wn e w t o n ，j o h n s t e e l e 。p a u lw a s k e t t 阐述了复杂环境下建筑、工程等项目科学管理策略的必 要性“。 s a d da 1 一j i b o u r i “”提出了在资源限制条件下，建筑工程的资源规划解决方 案，建立了一个计算机模型模拟项目的进程，分别研究了在中央集权管理、分散 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 式管理和合作式管理三种类型组织下的资源规划问题，并提出了相应的解决方 案。s m t f a t e m ig h o m i ，a s b j a r i “2 3 提出了多项目管理资源分配的模拟模型， 为多项目管理中常见的资源有限问题所引发的项目常见冲突问题提供了一定的 解决方案。a s i v a t h a n up i l l a i “3 3 提出了研究开发型企业多项目环境下项目管 理的质量评估方法。s a l m a nt a 1 一s e n d a i r y “”提出了建筑项目动态环境下管理 模型，为建筑项目动态管理中的问题提供了解决方法和决策方案。 h a r d i e ，n e i l 提出了一个预测项目工期的回归模型，为项目的工期预测提 供了一种科学的方法。h e r m a ns t e y n “”回顾了关于t o c ( t h e o r yo fc o n s t r a i n t s ) 在项目管理方面的应用，发现t o c 可以缩短项目工期，衍生出很多行之有效的缩 短项目工期方法。 n i k a n d e r ，l l m a r i0 ，e l o r a n t a ”提出了p r o j e c tm a n a g e m e n tb ye a r l y w a r n i n g s 的概念，建立了如何使用e a r l yw a r n i n g s 的初步模型和研究问题框架， 但是仍然没有提出针对一个具体问题的方法。 s e r g b e if l o r i c e l ，r o g e rm i l l e r 1 考察了大量的大规模工程项目实例，分 析了项目管理者们对动态管理环境的战术策略，提出了动态环境下项目管理策略 的必要性，建立了如何提高动态环境下项目管理质量的理论体系。但是他们只是 做了初步的工作，他们自己都承认这一点，蕹望后来的研究者应该注重研究项目 管理者动态环境下具体的项目管理策略，建立新的与多项目管理整体水平相关 的，动态环境下项目管理的概念。 r o y6 e l b a r d ，n a v ap l i s k i n “”将系统分析计算机辅助工具应用于项目管理， 把d a t af l o wd i a g r a m s ( d f d ) 转化为正常的项目管理工具g a n t ta n dp e r t ，为项 目的计算机集成化管理提供了一种新颖的管理理论方法。 s c o t te f r i c k e ，a r o nj s b e n b a r 0 7 1 为了寻求获得成功的公共因素，通过 案例研究的方法，研究了多项目管理的有关细节问题。为了改进多项目管理水平， 他们对多项目管理下获得成功的最重要因素和传统的单项目管理下获得成功的 因素的差别进行了分析。他们认为，差别主要在于资源配罨和柔性。团队经验， 信息交流在多项目下的作用和在单一项目条件下的作用相比，被赋予了许多新的 内容。而一些与单项目管理无关的因素，如资源配置、优先权、客户关系管理方 式等在多项目下成为影响项目成功的很重要因素。 4 东南人学硕士学位论文 第一章绪论 b u r t o nv d e a n ，d a v i dr d e n z l e r ，j a m e sj w a t k i n s “”描述了在许多通 常的项目和优先级水平不断变化的项目之间分配多种资源时出现的项目管理问 题的分析方法和p c 机处理软件。他们对确定优先级的规则进行了验证，证实了 这种规则对于分层次的项目计划和项目管理而言是很有效的工具。接着，他们又 提出了一种迭代方法，并在许多项目中对商业软件进行测试和评估，最后他们证 实，这种与遗传算法有关的p c 商业软件包在实际组织下对多项目计划问题非常 有效。 在组织结构的研究上，青木昌彦和奥野正宽。2 1 在经济制度的比较制度分析 中以美国信息产业和日本的汽车产业为研究对象，建立费用函数的二次式模型， 分析了企业内各个业务部门和企业这个系统在各种信息体制下的决策标准，并得 出了期望费用。给出了不同社会环境和行业环境下适合的信息体制。 t y s o nr b r o w n i n g 。1 研究了设计结构矩阵( d s m ) 的作用，他认为设计结构 矩阵对复杂系统提供了一个简单的，可视化的描述，并对问题的分解和系统集成 提出了新的解决方案。d s m 的主要优点在于它的应用，它可以应用于项目计划， 项目管理和组织结构设计。作者分析了静态和动态情况下的d s m 和他们的4 种应 用。1 ) 用来设计系统组成关系模型的建筑学设计结构矩阵；2 ) 组织设计结构 矩阵，它可以说明各个项目之间的项目作用，有利于组织结构设计。3 ) 计划设 计结构矩阵，它的优势在于设计流程活动的信息流。4 ) 低层设计结构矩阵。它 以自然约束因素为基础，对低层次流程计划的集成非常有效。并以实例说明了 d s m 的各种应用。 但是，在多项目环境下，随着项目数量的变化，企业内部的环境也在变化。 因此，应该建立一个动态的模型，对多项目环境下各个职能部门之间的竞争与协 调行为进行分析。 1 2 2 国内研究现状 张洁。4 提出了以产品为中心的多项目的企业组织运行模式，该模式使企业在 组织结构上具有灵活性，可重组件，能够迅速实现自我调整以适应不断变化的竞 争环境，从而提高企业的敏捷竞争能力。指出了中国企业走敏捷化道路的过程中， 现阶段企业的组织构造实现应采取职能部门与项目组并存的形式。 田春华”对多项目、多职能部门的公司组织结构进行了分析。把职员与项目 团队及职能部门之间的关系看作代理关系。把职员看作代理。在同一维度( 项目 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 维或者职能维) 的代理之间都存在着相互作用。职能代理根据职能部门经理和项 目经理所提供的激励决定自己的努力水准。组织结构负责协调经理之间的职责分 配。作者建立了数学模型来分析这种特征。模型主要考虑代理的相互作用和组织 结构之间的关系。当项目维和职能维的代理作用为互补时，矩阵结构是非常有效 的。当他们相互冲突时，项目型结构和职能型结构的在不同情况下也有可能非常 有效。作者还研究了最佳结构的不对称性的影响。 刑以群，郑心怡0 1 认为从单项目经营到多项目经营是项目型企业发展的必然 趋势。随着企业规模越来越大，项目的数量越来越多，覆盖的地域越来越广，传 统的直线一职能型项目组织逐渐暴露出了结构臃肿、效率低下等问题。2 0 世纪 6 0 年代以来，矩阵模式成为一种常用的多项目管理模式，但实践证明它并不能 从根本上解决多项目经营企业的管理问题。作者根据多项目经营企业的特点，提 出了种新的多项目管理模式流程导向型组织结构模式，并希望由此找到一 种能够更好地解决多项目经营管理问题的组织方式。 谈烨”分析了多种资源在多个项目间的最优分配问题，提出用两层决策方法 建立问题的数学模型，将遗传算法这种全局优化方法运用到最优解的搜索中，给 出了具体的算法步骤。并用计算实例表明了所建立的模型和提出的优化方法能有 效地求解多种资源在多个项目闾最优分配问题。 叶文华”研究了大型产品多项目定制生产模式，认为这是一种非常复杂的生 产模式。它的主要特征是定制设计工作量大、零部件标准化程度低、单件小批量 与多项目并行生产、有限的关键设备能力。针对这神生产模式提出了以成组技术 为基础c l m s 的总体框架。并重点研究了面向c i m s 的成组信息编码体系结构、基 于网络计划的生产计划编制、基于优化生产技术的物料需求计划等关键技术。这 些方法对于推动c l m s 在多项目定制生产企业的应用与研究具有指导意义。 王广斌。”认为，大型项耳往往具有投资巨大，建设期长，包含内容复杂，实 施地点广阔等特点。在这样的项目下进行目标控制非常困难，仅靠单一的项目组 织与管理模式职能型组织、团队型组织和矩阵型组织都难以适应项目目标控制 要求。西方一些发达国家的项目管理专家，参照大型企业管理和组织的研究成果， 提出一种新的项目管理组织模式一p r o j e c tc o n t r o l li n g ，以适应超大型项目目 标管理的要求。 6 东南人学碰十学位论文第一章绪论 任伟民、赵禹骅。3 分析了职能型组织、项目型组织和矩阵型组织的优缺点， 并逐项比较不同情况下各种组织模式的适应性，从而得出没有一种组织结构在一 般意义上比别的组织结构整体上要好的结论。并指出：面对种种困难，组织结构 的选择只能据实而定。实际工作中，项目的特点各不相同，项目的环境变化无方， 项目组织的内部资源因时而异，项目组织设计更多是一门艺术，需要更丰富的项 目工作全过程的经验，只有针对实际工作特点的组织设计才是有效的设计。 张军、仇向洋。1 认为，建立适合的组织模式是企业正常运营的先决条件，选 择企业组织结构模式，始终是企业经营者要考虑的大事。他们对企业可选组织体 制进行了评价，并介绍了8 种组织模式，着重讨论了网络式组织。 彭勇、刑文“3 1 认为现代信息技术和通讯技术的高速发展对工程项目管理的思 想、组织、方法和手段产生了深远的影响，并且己逐渐在改变着工程项目管理的 组织模式。他们分析了虚拟建设产生的背景，提出了虚拟建设的概念和内涵，概 述了虚拟建设实施过程的方法和手段，以期对虚拟建设这种新型的工程项目管理 模式的实践起指导作用。 李玉刚”认为企业失败的主要原因就是企业不能随着经营环境的变化实施 战略创新。在高度混乱、动态的经营环境中，固定不变的战略己经不能保证企业 的生存和发展，过去行之有效的核心能力和竞争优势不但不能保证企业的成功， 反而会将企业拖入苦难的深渊。根据经营环境和企业条件的变化，及时提出并实 旖新的战略成为企业最重要的核心竞争力。为了反映这一要求，作者提出了战略 权变型组织的概念。并对这种组织进行了分析。 杨建伟、张安川“”结合工程项目的专业特点，提出项目管理组织模式设置的 原则，再根据具体工程项目的情况，提出4 种可供选择的项目管理组织模式：专 题项目的项目组织模式、工程公司式的项目组织模式、矩阵式项目组织模式、简 化事业制项目组织模式。并从工程项目的特点出发，对项目管理组织模式的适应 性作出了探讨。 周永华”认为在多项目环境下，根据供应链节点经营性能的变化，迅速合理 地配置企业内部和企业外部资源的能力，是企业敏捷性评价的一个重要指标。他 阐述了项目的定义，从一般意义上给出了项目计划的参考模型。在经营过程中， 存在许多决策节点，作者给出了扩展的a o n 图，结构化地描述带有决策节点的经 营过程，建立了折衷考虑资源、时间和成本约束，以及决策节点的多项目环境下 东南大学顿l 学位论文 第一章绪论 的经营过程配置优化解析模型。应用遗传算法处理随机资源分配，并通过有限次 遗传操作逐步逼近全局最优解；应用栈技术和统一的时间窗处理多项目环境下资 源冲突，以及经营过程中的决策节点，进行虚拟的活动安排，从而计算多个项目 的完成时间和成本，最终使得配置优化和决策优化同步进行。作者提出的经营过 程配置优化方法，可以扩展至围绕企业间共同项目和各自不同项目的分布式自主 优化，给权益相关者带来价值增值。 1 3 本文的研究内容和研究目标 目前对于多项目环境下的研究主要是研究多项目资源分配问题、多项目质量 管理问题和多项目的进度控制问题。然而对于多项目下的组织结构研究比较少， 并且大多数都局限于定性研究。本文运用前人研究企业内部协调的方法，以企业 的费用为目标函数，建立了二次函数模型，考虑在不同组织结构下的项目数量的 变化对职能部门之问、项目部之间竞争关系与协调关系的影响。并以此为基础分 析在不同组织结构下项目数量的变化和企业决策体制选择对企业费用的影响。研 究项目型企业的组织结构设计方法。并针对决策体制变革的需求，运用博弈论的 知识对企业决策体制转换的方法进行研究。 本文的研究目标是描述在各种组织结构下职能部门间的协作关系和竞争关 系，项目数量对职能部门问的协作关系和竞争关系的影响以及职能部门活动对组 织结构选择的影响。在此基础上提出企业的组织结构设计方法，为企业的组织结 构优化作出合理的建议。同时对企业转换决策体制的方法作出建议。 东南人学硕上学位论文第二章多项目管理的理论基础 第二章多项目管理的理论基础 2 1 项目管理的发展 2 1 1 项目管理的概念 项目及其特征 一、项目定义： 对项目的概念与特征的理解，目前还没有统一的认识标准，关于项目概念的 界定，比较有代表性的观点或多或少有些区别，但是关于项目的许多提法在本质 上是一致的。区别在于侧重点，考虑的全面程度，用词等方面。世界银行在其开 发投资一世界银行的经验教训及农业项目经济分析两著作中把项目定义为 “所谓项目，一般是指：同一性质的投资，或同一部门内有关或相同的投资，或 不同部门的一系列投资。它可以是有形的，如工程项目的建设和设备的提供；也 可以是无形的，如社会制度的改进，政策的调整和人员的培训。而美国项目管理 协会在其项目管理知识体系( p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e ) 中称： 项目是可以按照明确的起点和目标进行监督的任务。现实中多数项目目标的完成 都有明确资源约束。哈罗德科兹纳在 p r o j e c tm a n a g e m e n t as y s t e ma p p r o a t h t op l a n n i n g ，s c h e d u l i n g ，a n d c o n t r o l l i n g 中，把项目定义为具有下列特征 的一系列活动和任务： 有一个依据某个计划书来完成的特定目标； 有确定的开始和结束日期： 有经费限制( 如果项目可以实施的话) ； 消耗人力和非人力资源( 如资金、人员、设备) ； 多职能( 例如横跨几条职能线) 。 项目是有时限性和唯一性的。因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定 义项目是一项为了创造某一个唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性 是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束：所谓唯一性是指该项产品或服 务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。 各种层次的组织都可以承担项目工作。项目有时只涉及一个组织的某一部 分，有时则可能需要跨越好几个组织。 9 东南大学硕士学位论文 第二章多项目管理的理论雉础 二、项目的特征 1 时限性，有的文献中称之为生命周期性 时限性指每个项目都有明确的开端和结束1 。当项目的目标都已经达到时， 该项目就结束了，或是当我们已经知道，已经可以确定项目的目标不可能达到时， 该项目就会被中止了。如同有机体那样，项目的开始阶段比较缓慢，逐渐成长到 一定规模，进而达到顶峰，此后开始下滑，晟终必然走向终结。项目的这种时限 性特征也会在其它方面体现出来： 机遇或市场行情通常是暂时的，这样，大多数项目都需要在限定的时间框架 内创造产品或服务。 项目工作组，作为一个团队，很少会在项目结束以后继续存在一大多数项目 都是由一个工作组来实施完成的，而成立这个工作组的唯一目的也就是完成这个 项目，当项目完成以后，这个团体就会被解散，成员也会再被分配到其它的工作 当中去。 2 产品或服务的唯一性 这是项目最主要的特征，每一个项目都具有一定的独特性，就任务本身和最 终成果而言没有任何两项任务是完全相同的。尽管某些项目具有一定的共性，如 建筑工程项目，但是在一定的程度上，每一个项目都具有一定程度上的针对客户 的特点。因此，只能对它进行单件处置，不可能进行成批生产或建设，只有认识 了项目的一次性，才能有针对性地根据项目的特殊情况和要求进行有效的科学管 理。 每个项目的产品都是唯一的，产品或服务的显著特征必定是逐步形成的。在 项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地作出界定，当项目工作组对产品有了 更充分、更全面的认识以后，就会更为明确和细致地确定这些特征。 3 项目目标的明确性 项目通常都是一次性的工作，并有一系列的预期目标和结果。它可以被分解 为子任务，只有完成了这些子任务，项目的目标才能实现。每个项目实施以前， 都必须进行周密的筹划，规定总工作量和质量标准，规定明确的时间界限、空间 界限、资源( 人力、设备、资金、材料等) 的消耗限额。项目的目标包括成果性 目标和约束性目标，成果性目标是对功能性的要求，如新建公路要有几条车道； 1 0 东南大学硕士学位论文 第二章多项目管理的理论基础 约束性目标是指限制条件，包括期限、费用、质量等，这些目标是明确的，可以 检查的实现目标的措施也是具体的，可以操作的。 4 项目的相互依赖性 企业组织同时进行的各个项目之间通常会发生相互作用，项目也常常和企业 母体组织的标准和日常运营产生互动关系。组织的各个职能部门之间也会以特定 的方式有规律地相互作用，因此保持所有互动元素之间的相互作用条理清晰，关 系适当是很重要的。 5 项目的相互冲突性 项目所处的环境，存在着太多的冲突性，项目与职能部门之间经常会因为竞 争资源和人员的配备问题而产生冲突，随着企业内部项目数量的增加，各个项目 之间的冲突，各个部门之间的冲突会越来越大严重。同时，由于各自的利益不同， 出发点不同，项目与企业、客户、项目团队和公众之间也会产生不同类型的冲突。 项目管理 项目管理是为一个相对短期的目标( 这个目标是为了完成一个特定的大目标 和目的而建立的) 去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步说，项目管理 就是利用系统的管理方法将职能人员( 垂直体系) 安排到特定的项目( 水平体系) 中去。 传统的管理通常要考虑5 个方面的职能和原则： 计划； 组织： 人员配备： 控锘0 ： 指导。 在项目管理中，人员配备的职能被撤消了。这样定义的原因是项目管理并不 为项目配备人员，配备人员是直线经理的职责。项目经理有权要求特定的资源， 但最终决定使用什么资源却取决于直线经理。 项目管理充分使用公司的现有资源，通过使工作在水平和垂直两个职能方向 上顺畅地进行而将工作做的更好。这种方法并非要打破垂直的科层制的工作流 程，而只是要求直线组织彼此间平等交流，以使整个组织的工作协调完成。垂直 东南大学硕士学位论文第二章多项目管理的理论基础 工作流程依然是直线经理的职责；水平工作流程是项目经理的职责，他们的主要 工作是沟通和协调水平与直线组织的各项活动。 项目管理包括项目计划和项目控制，包含以下几个方面：“” 项目计划 一确定工作要求 一确定工作数量和质量 一确定所需资源 项目控制 一跟踪进程 一比较实际产出与计划产出 一分析影响 一做出调整 成功的项目管理可以定义为在下列条件下实现了项目目标：。” 在一定的时间期限内i 在一定的预算成本内； 在要求的性能或规格下； 得到客户或使用者认可： 能将客户的名字列入你的项目成功列表中： 使范围变化最少或双方就范围变化达成一致； 不影响组织的主要工作流程； 不改变企业文化。 对于前面5 个因素，传统的管理也有同样的要求，而对于最后3 个因素需要 进一步解释。只有极少数的项目是在原有的范围内完成的。范围变化是不可避免 的，它有可能不仅打击项目的士气，甚至可能还会破坏整个项目本身。范围变化 必须降到最低限度，并且在不得不改变时，一定要保证项目经理和客户都同意。 项目经理必须乐于这样管理( 如果需要的话可以做出让步或交换) ，使公司 的主要工作流程不会改变。大多数的项目经理在项目进行之后，把自己看成是独 立经营的企业家，喜欢将其项目从母公司的运行中分离出来。这并不总是可行的。 项目经理必须乐于在其母公司的方针、政策、程序、规章和指导下进行管理。 东南人学硕士学位论文 第二章多项目管理的理论基础 所有公司都有自己的企业文化，尽管每一个项目都有其固定的特点。项目经 理不应期望他所任命的职员游离于企业文化之外。如果公司在对待客户方面有一 个开放和诚实的文化标准，那么不管客户是谁，也不论项目经理对成功的渴望有 多强，这种文化价值都要保持在所有项目中。 项目管理的潜在优点有：。” 明确职责、确保说明所有的活动，而不考虑个人的人事活动； 最小化持续报告需要； 明确项目进度计划的时间限制： 明确权衡分析的方法论； 衡量计划完成情况； 尽早认识问题，以便采取正确行动； 提高对未来计划的预算能力； 知道何时目标无法实现或何时会超额完成。 但是项目管理会遭遇到以下困难： 项目的复杂程度； 顾客的特殊需求和规模的变化： 组织结构重组： 项目风险； 技术变化： 将来的计划和价格。 项目生命周期 每一个大型项目、项目和产品都有其特定的发展阶段。准确了解这些阶段， 有利于管理层更好地控制企业的全部资源，实现既定目标。这些发展阶段被称为 生命周期阶段。但是，阶段的划分和命名随产品成本和项目变化而变化。现在， 在各行业，甚至是同行业的公司总裁中，尚未对项目生命阶段的划分达成一致。 因为各个项目复杂多变，难以统一。 一般来说，项目生命阶段可以分为如下四个阶段： 提出概念： 计划； 执行： 东南人学硕士学位论立 第二章多项且管理的理论基础 结束； 第一个阶段，提出概念，包括初步评估。这一阶段最主要的是初步分析风 险，以及对时问、成本、性能要求的影响和公司资源的潜在影响。这一阶段也包 括对其可行性的首次筛选。 第二阶段是计划阶段。这一阶段主要是对前一阶段所提出来的元素进行提 炼，明确所需资源和实际的时间、成本和性能参数。这一阶段也包括初步准备支 持系统所需的所有文件。对于竞标类项目管理而言，在提出来概念阶段要确定是 否投标，而计划阶段包括总标书的编制( 例如时间、进度、成本和性能) 。 第三阶段是检测，是操作开始前的重要步骤，主要是确定最终标准工时。几 乎所有的文件都要在这个阶段完成。 第四阶段是执行阶段，这时，将项目产品和服务带入已有的组织中去。如果 项目是为产品投入市场而建立的，那么这一阶段就包括产品生命周期阶段：引入 市场、成长期、成熟期和一部分衰退期。 最后是结束阶段，包括资源的重新分配。要回答的问题是：“哪里需要重新 分配资源? ”在项目开始衰退时，就要为发展新项目重新分配资源。在理想的条 件下，这些新项目会以一定的速度建立起来。 2 1 2 项目管理的发展 一、项目管理在国外的发展 目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系国际项目管理 协会( i p m a 即i n t e r n a t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n ta s s o c i a t i o n 的缩写) ，以 美国为首的体系一美国项目管理协会( p m i 即p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e ) 。 在过去的3 0 多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化 发挥了积极的作用。 i p m a 的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，它和各个国家的项 目管理组织的分工是本国项目管理组织负责实现项目管理本地化的需要，而i p m a 则负责协调国际间的具有共性的项目管理需求。i p m a 非常重视专业人员的资格 认证工作，项目专业人员取证分为a 、b 、c 、d 四个级别，即工程主任证书、项 目经理级别证书、项目管理工程师级别证书和项目管理技术员证书。与p m i 相比， i p m a 更注重实践。 东南人学碗士学位论文 第二章多项目管理的理论基础 p m i 的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。它卓有成效的贡献是 开发了一套项目管理知识体系。经过两次增加与修正，在p m b o k ( p r o j e c t m a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e ) 中把项目管理划分为9 个领域，即范围管理、 时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理、风险管 理和综合管理，国际标准化组织以该文件为框架，制定了i s o l 0 0 0 6 关于项目管 理的标准。p m i 资格认证为p m p ，即“项目管理专业人员”，它虽然有管理能力 的审查，但是更注重知识的考核。目前许多大学都已经设立了项目管理硕士学位。 项目管理是在上个世纪6 0 年代随着经济建设和大型项目的需要而发展起来 的一门学科。是在早期应用网络图的基础上，集成了管理学、心理学、行为科学、 计算机技术和系统论、信息论、控制论等理论的科学体系，成为现代管理科学的 一个分枝。在2 0 世纪6 0 年代，它发展比较缓慢，主要原因是人们对新的管理技 术不太接受，对未知事物天生的恐惧阻碍了那些希望变革的管理者。 2 0 世纪6 0 年代后期，越来越多的高层管理者开始寻求能迅速适应变化莫测 的环境的新的管理方法和组织结构方法。表2 - 1 表明了高层管理者所考虑的组织 重构的两个主要变量。 表2 1组织重构的两个主要变量 任务环境任务环境 简单多变复杂多变 简单稳定复杂稳定 任务复杂、运行环境多变的企业发现项目管理是必要的，这些企业包括航空、 国防、建筑、高科技工程计算机和电子仪器行业的企业。这样它们尝试了与项目 管理相关的结构，而其它企业则维持了非正式的项目管理。 7 0 年代及8 0 年代早期，越来越多有企业抛开了非正式的项目管理，建立了 正式的项目管理程序。这主要是因为它们活动的规模和复杂性都上升到了一定程 度，现有的结构不再有效。按照j o h nk e n n e t hg a l b r a i t h 的说法，项目管理背 后的驱动力来自“技术的必要性”。即： 项目开始和完成之间的时间跨度越来越长；项目使用之前投入的资金越来越 多：随着技术的提高，所需的时间和资金更加灵活；技术上要求更多的专业人才； 专业化必然的副产品是组织结构的改变； 东南大学碳士学位论文第二章多项目管理的理论基础 同时，由于组织变得越来越复杂，使得管理不得不进行组织重构：传统的组 织形式已经生存了几十年，现在，它已经不适合跨职能的融合活动。于是，航空、 国防、和建筑行业率先完成了项目管理，其它行业也紧随其后。 2 0 世纪9 0 年代，各个公司已经开始意识到实施项目管理是必需的，而不是 可以选择的，问题已不是如何实施项目管理，而是以多快的速度实施它。 二、项目管理在国内的发展 早在6 0 年代初华罗庚教授就将项目管理这种技术在中国普及推广，称作统 筹方法，我们现在通常称为网络计划技术。我国对项目管理的系统研究和行业实 践起步较晚，