提高企业招聘有效性问题的研究.doc

_提高企业招聘有效性问题的研究姓 名：万东元学 号：20070464015学 院：经济与管理学院专业班级：人力资源管理1班指导老师：樊孝凤副教授完成日期：2010年1月1日目 录摘要3关键词31、关于招聘有效性311、匹配度是衡量招聘有效性的核心指标412、评价招聘有效性的主要途径是招聘结果513、招聘成本是招聘有效性不可或缺的判断指标514、危险期内的离职率是另一个重要评价指标615、合适的招聘渠道与方法可以大大提高招聘效率72、影响人力资源招聘有效性的基本因素821、企业外部因素822、企业内部因素8221、没有科学的人力资源规划,招聘工作盲目开展9222、缺乏科学的工作分析和工作说明书9223、招聘人员组织安排不当、自身素质不合格10224、招聘信息失真, 给双方造成伤害10225、招聘方法和招聘工具的影响113、招聘有效性的评估1131、在人力资源战略规划基础上做好招聘计划，加强成本分析1132、认真进行工作分析, 制定明确、详细的职位和工作说明书1233、提高招聘人员的综合素质，建立一支专业的招聘队伍12331、企业应当树立招聘岗位的窗口意识12332、提高招聘人员的专业或职业化水平，加强培训，提高其现代招聘意识13333、考核评价激励机制1334、加强背景调查，为招聘把好关1335、拓宽招聘渠道，采用合理的招聘聘方式14参考资料：15提高企业招聘有效性问题的研究摘要 招聘是组织实现人力资源配置的手段，是企业生存发展的关键，而拥有更多更好人才是企业健康、快速、持续发展的前提，提高企业招聘有效性则是企业获取更多更好人才的最佳方式。本文总结分析了招聘有效性的特征、影响招聘有效性的因素，并提出了提高人力资源招聘有效性实施策略。关键词 招聘有效性 因素 策略现今企业之间人才的竞争已不仅仅是在拥有优秀人才的数量和使用权上的竞争，而是本质上关于企业长期生存和和谐发展的竞争。每一个企业所期望的是能高效的招聘到最优质、最合适的人力资本，使其与企业最大限度的匹配，并最终实现企业利润的最大化。然而可笑的是，用人部门却常常抱怨招聘工作没有效率，没有及时招募到需要的人才，而人力资源部门常常为招募工作奔波忙碌却又得不到用人部门的肯定显然，人力资源部门面临的是一个招聘有效性的问题。那么，如何才能提高招聘有效性呢？让我们先来认识一个招聘有效性。1、关于招聘有效性采用美国学者乔治T米尔科维奇、亚瑟W小舍曼等人对于招聘的定义可以得出：招聘是企业为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量和任职资格的要求，通过需求信息的发布来寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职者，通过科学甑选从中选出适宜人员予以录用，并将他们安排到企业所需要的岗位上的过程。从社会学的角度来看，招聘的实质就是招聘者与应聘者之间的互动过程。招聘有效性是指组织在招聘的过程中，利用计划、组织、协调等职能来优化招聘活动，并合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和管理水平，通过有效管理，最大限度地实现招聘目标的过程。也有专家（宋典，2008、02）认为，所谓招聘有效性是指企业或招聘者，在适宜的时间范围内采取适宜的方式，实现人、职位、企业三者最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的目标。这些专家的观点实际上都是大同小异，但是，评价招聘有效性应该是多维度的，不仅是招聘的结果，而且还要从招聘到的人员与工作的匹配度，招聘的成本，员工在“危险期（一般是员工进入公司后的6个月）”内容离职率以及招聘的渠道与方法等方面多维度进行评价分析。11、匹配度是衡量招聘有效性的核心指标在招聘过程中，企业对于应聘者只能是简单地接触和表面的了解，同时，应聘者在应聘过程中传达给企业的信息有可以能是伪造的，或者是通过修饰的，而企业又只能通过简单的博弈选取理论上最合适或者最优秀的人员，在这个过程中就可能会出现企业不能选到优秀员工的人才逆向选择的问题。从而需要通过员工进入企业后工作纯净、专业能力、组织协调能力、用人部门对员工的满意度，以及对员工个人的道德、社会动机、自我形象、特质、思维模式、心理定势、等方面的分析，来考察员工与企业的匹配度，只有匹配度高，员工才能给企业做出最大的贡献，企业也才能在该员工身上获得最大的利益。招聘工作的最终目的是为企业招募到需要的人才，因此员工与企业的匹配度是评价招聘有效性的核心指标。12、评价招聘有效性的主要途径是招聘结果对于招聘有效性的高低，最主要应是以招聘结果来判断，而不是简单的通过行为或者活动。企业进行招聘招聘活动是因为职位有缺口或者需要进行人力资源更替，那么对于招聘有效性的直接体现就是空缺职位的补充数量和及时性。对于招聘结果的评价一般通过以下指标进行。招聘完成比：招聘完成比=聘用人数/计划招聘人数100%。如果招聘完成比越大，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。招聘完成时间：从职位开始空缺到填补空缺所用的时间, 一般来说, 时间越短, 招聘效果越好。应聘比：应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%。应聘比越大说明发布招聘信息的效果越好, 同时说明聘用人员的素质可能越高。聘用比：聘用比=聘用人数/应聘人数100%。聘用比越小相对来说，聘用者的素质可能越高；反之，则聘用者的素质可能较低。聘用合格比：聘用合格比=聘用人员胜任工作人数/实际聘用人数100%。聘用合格比是反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映了聘用的正确程度。基础比：基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数100%。反映以前招聘有效性的绝对指标。聘用合格比和基础比的差，反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即可以反映招聘的有效性是否在逐步提高。13、招聘成本是招聘有效性不可或缺的判断指标当然招聘成本也是影响招聘有效性的因素。若是及时性太差、成本太高，哪怕招聘到的人员符合需求，招聘有效性也必然大打折扣。人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。因此，招聘成本理所当然地被列为评价招聘有效性的主要参考标准。招聘的成本包括在招聘过程中的招募、选拔、录用、安置、适应性培训成本以及员工的单位招聘成本等。我认为，可以将这些成本归结为四大方面的成本：一是招聘的直接成本，主要是指在招聘过程中的一系列显性花费。二是招聘的重置成本，它主要是指由于不当招聘，导致必须重新招聘所花费的费用。三是机会成本，它是因老员工离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作导致效率低下所产生的隐性成本。四是风险成本，它主要是指企业的优秀与稀缺人才流失或招聘不慎，导致其未完成岗位目标，给企业带来的损失。招聘的效益体现在招聘到的员工为企业所做的贡献上，但有时候，这并不能直接体现出来，或予以明确化。一般来说，下述指标是常用的评价招聘成本的指标：总成本效用=聘用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员聘用效用=正式聘用的人数/聘用期间的费用；收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。14、危险期内的离职率是另一个重要评价指标新员工进入企业后的6个月是离职的高峰期，他们可能不适应工作的环境、企业文化，或者企业不能给他们良好的个人职业生涯规划。研究表明，一名新入职员工如果在36 个月内就离开组织，主要原因是无法融入新组织的氛围，感到无法发挥自身才能，难以获得上级赏识或发展机会。如果新员工只能在企业工作不到6个月，那么这个招聘一定是失败的，给企业造成的损失也是巨大的，相反，如果一个新员工愿意长期服务于一个组织、且能满足组织发展战略需要, 组织不仅可以减少招聘次数、节省一大笔招聘费用，减少因员工不符合要求而解雇的费用，还有利于组织文化延续。15、合适的招聘渠道与方法可以大大提高招聘效率目前, 在招聘信息发布渠道方面，有网络、电视、报刊、杂志、户外媒体等，招聘方式上则可以选择现场招聘，网络招聘、人才猎头、熟人推荐以及内部选拔等方式。招聘渠道有效性分析。分别计算不同信息发布渠道的结果和成本，以进行比较分析。不同的信息发布渠道在信息的段盖面、吸引应聘者的人数和结构上都不相同。例如，一家公司对机械操作工的招聘媒介进行分析发现，通过网络招聘很难招到合适的电工、木工、机床维修等蓝领工人，而通过当地报纸和户外媒体则效果较好。招聘方式有效性分析。计算不同招聘方式下的招聘结果和招聘成本，从而考察不同招聘方式的招聘效果。企业所在的行业、招聘岗位、招聘地区和招聘对象是迥然不同的，因此在评价不同招聘方式的区别时，应分别考虑这些变。例如，一家房地产公司因项目发展迅速，需要招聘项目负责人，公司招聘经理发现，猎头和熟人推荐方式的效果较好，而网络招聘则因为存在较多的信息不对称问题，效果欠佳。不同的信息发布渠道、信息的覆盖面、吸引的应聘者的人数和结构等都不相同；面试过程中的甑选方法不同，所产生的效度即对最佳申请人预测的准确程度也不同。合适的选择招聘渠道与方式可以大提高招聘有效性。2、影响人力资源招聘有效性的基本因素企业人力资源部门通常会有这样经历:辛辛苦苦组织的一次招聘，方案策划、信息发布、简历筛选，通知面试组织考试、经过一层层的努力工作，最终到企业发布录用通知书，却遇到录用者不来或者是来几天就无声无息消失了的情况，更可笑的是跑到了竞争者的公司去上班了。不但空欢一场，而且还造成企业资源大量浪费。为什么企业会出现这种情况，双方合作还没有开始的时候，人才却自个走开了呢？是求职者素质太差还是企业招聘功夫欠火候呢？在此，我将影响招聘有效性的因素分为企业内部因素和企业外部因素两个大的方面。21、企业外部因素国家政策法规环境会影响企业招聘工作，目前国家政策不断出台偏向保护劳动者利益的政策法规，使应聘者在与用人企业的谈判中的筹码越来越重，这必然使招聘工作受到影响。国家经济形势也是影响招聘工作的重要因素，如果宏观经济形势比较好，其他组织也大量招聘，或者存在竞争对手，那么吸引足够数量合格的应聘者就比较困难，如果没有足够的候选人，就无法挑选，因此招聘工作的难度就会加大。招聘有效性还会受到应聘者个人期望的影响。应聘者的个人偏好受家庭环境、教育环境、生活环境和社会风气等的影响，它与员工对工作生活质量的体验相关，因此，企业提供的环境与应聘者的期望是否符合也必然影响招聘工作。22、企业内部因素人力资源规划是开展招聘活动的前提。很多企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为，所定标准要么宽泛，要么随意性较大。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，严重影响招聘工作。组织的内部管理，如职业发展计划、员工的工作生活质量等对员工留职有决定性的影响，如果招聘做得很好，但其他人力资源管理工作跟不上，员工离职率高，那么招聘有效性必然是很低的。221、没有科学的人力资源规划,招聘工作盲目开展人力资源规划是企业人力资源的战略性工作，也是企业的关键性工作。企业在实施人力资源规划时应该强调动态观念，考虑企业目标及其长期利益。但是企业在招聘时,并没有以动态的、系统性的人力资源规划作为前提，只是凭企业当前人员需求，盲目开展工作。有些企业对于所空缺岗位的需求并没有一个明确的概念，就开始人才招募；很多企业在招聘前并没有预先制定出需求计划和规范程序，只是等到急用人或招人时才匆忙上场，同时以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事。这种情况下实施的即时招聘工作往往是一种应急措施而不是企业策略，其实人力资源招聘是一个循环和程序化的过程，需要在以企业文化为中心，以企业组织机构为基础，以企业战略为指导的前提下，利用科学、有效的方法严格制定也合理、全面有效的招聘计划，而不是简单地为了招人而招人。222、缺乏科学的工作分析和工作说明书人力资源部门在招聘人员时需要工作分析的指导，以掌握招聘的工作岗位需要具备的知识和技能。由于缺少工作分析和工作说明书，因此在选人时比较盲目，缺乏明确的标准。在很多招聘会中,可以看到企业对于招聘岗位的标准过于死板,一味地要求高学历和多年经验,只是重视显现的才能,而忽视了应聘者的潜能。对于优秀人才的界定也只是限于一个学历和一段时间的经历,错过了那些具有潜力的潜在人才,也将一大批优秀人才让给了竞争对手。例如招聘一名技术人员和前台接待员，企业要求应聘者需要具备大学学历。这种不切合实际的招聘，虽然在短时间内满足了企业用人的需要，却给员工队伍的稳定埋下了隐患。高学历者（相对岗位标准而言）工作一段时间后，就会感到大材小用，进而消极工作或辞职。这时，人员的流失就在所难免了。223、招聘人员组织安排不当、自身素质不合格招聘是一双向的选择过程，企业在选择优秀的人才时，人才也在选择合适的企业。本身素养不高的招聘者，是很难为企业物色到合适人才的，提高招聘人员的整体素质和资历是解决这一问题的关键。可以设想，垃圾似的招聘广告和懒懒散散的招聘人员将会传递给求职者怎样的信息。招聘人员的素质不仅影响着企业能否拥有合适的人才，而且招聘人员的言行举止代表着企业的文化。目前，有的企业在从事招聘工作的人员当中，有很多人没有接受过系统的专业培训，导致专业能力欠佳。此外，由于自身综合素质也不高，招聘形式单一，对于绝大多数职位的招聘，直接面谈仍然是占主导地位的招聘形式，尤其是高级人才的招聘过程中，经验性面谈几乎是唯一的方式，滥用“慧眼识英雄”的本领，从而在招聘过程中错失了潜在人才，降低了招聘的有效性。224、招聘信息失真, 给双方造成伤害利用Michael Spence 教授提出信号传递模型，可将企业招聘作如下分析，企业招聘是一个双向选择的过程，企业为了能够提升自身形象和急于找到合适的人员，往往虚夸企业优势，对存在的问题避而不谈，给应聘者发布不真实的信息和进行不负责任的承诺，虽然招聘到了人员，但员工进入企业工作一段时间后，发现企业并没有原来宣传的那样好，就会有上当受骗的感觉，员工的离职就在所难免了。如果这样，企业不仅流失了人才，还造成了招聘投资的浪费、企业绩效的降低。同时，应聘者由于接受了虚假信息而造成错误判断，从而与其他适合自己的招聘企业失之交臂，影响了自身的发展。225、招聘方法和招聘工具的影响在招聘选拔的各个环节中，比如面试、人员测评和招聘效果评估等，招聘者选择各种科学的、行之有效的和现代的方法和技术工具，做到定性分析和定量分析相结合、执行既定标准与具体问题具体分析相结合，减少招聘过程中一些传统的做法带来的主观随意性，同时做好招聘工作的反馈。招聘方法和招聘有效性是直接相关的，“如果你能够倍增遴选方法的预估能力，你就能够倍增自己的财务报偿”。因为“一般来说，甑选方法信度越高，效度越高，普遍适用性越强，则其效用也就越大，此外，即使是在信度、效度和普遍适用性均保持不变的情况下，特定的甑选背景中的许多特性也会对甑选方法本身的效用产生促进和减损作用。”3、招聘有效性的评估31、在人力资源战略规划基础上做好招聘计划，加强成本分析人力资源战略是企业整体战略的关键，只有在明确整体战略以及企业战略布置的基础上，才能对企业人力资源管理做出战略规划。针对招聘，现代企业应该清楚不能一味招人，应该有重点地、有选择地、有目的地去招人。对于那些关键部门、关键职位、关键人才应该重点注意。既要认真分析企业各部门人力资源需求情况，也应该着眼于企业的战略目标、长远利益。为使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，求得人员需求量与人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相匹配，就应把人力资源规划看作是一项长期工程，坚持不懈、不断改进，以求做得更加适合企业的发展。合理的招聘计划是招聘工作顺利开展的前提和基础。在上述认识的人力资源规划的前提下，制定出来的招聘计划必然是合理的，一份合理流动招聘计划具体内容一般包括：（1）人员需求清单；（2）招聘信息发布的时间和渠道；（3）招聘的人选组成；（4）招聘者的选择方案；（5）招聘的截止日期；（6）新员工的上岗时间；（7）招聘费用预算；（8） 招聘工作时间表；（9） 招聘广告样稿等。通过制定合理、有针对性的招聘计划，为招聘的实施打下良好的基础，从仅可以减少人员招聘录用过程中的盲目性和随意性，而且还可以减少不少的招聘成本，节约招聘时间，达到低成本、及时性的效果。32、认真进行工作分析, 制定明确、详细的职位和工作说明书工作分析是人力资源管理众要素中最基本的、起核心作用的工作，是开展人力资源管理工作的基础。只有做好工作分析与设计，才能完成企业的业务流程优化和组织结构设计等工作，并在定岗定编的基础上，以职务说明书的形式明确企业内部各岗位的职务概况、责任范围及工作要求、机器设备及工具、工作条件与环境、任职资格等要素，然后据此对各缺员岗位开展招聘。人力资源规划和工作分析的结合会使招聘有效性大大地提高。对于招聘工作而言，让招聘者事前认真进行工作分析，可以帮助他们了解胜任某项工作所必须的资格，掌握岗位的变化，并及时的预测组织中潜在的人员过剩或人力不足。而明确、详细的职位说明书和工作说明书对人力资源招聘是非常重要的依据，同时还可以减少招聘工作中的盲目性，避免在对应聘人员高低条件的把握时出现随意性。通过明确、详细的职位说明书和工作说明书，为组织招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员33、提高招聘人员的综合素质，建立一支专业的招聘队伍331、企业应当树立招聘岗位的窗口意识严格挑选招聘人员，选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作，把招聘看作是企业文化对外宣传的一种方式。招聘人员作为企业的代表，一言一行都代表着企业的管理水平，体现着该公司的价值理念和组织文化，其素质的高低直接关系到企业能否吸引到优秀人才。因为大部分应聘者与企业的第一次直接接触是在应聘时，他们往往通过招聘人员的素质高低判断企业有无发展前途。332、提高招聘人员的专业或职业化水平，加强培训，提高其现代招聘意识在招聘开展前，对参与人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作。除了熟练掌握招聘的基本知识以外，招聘人员还要不断学习心理学、组织行为学、管理学、社会学等专业知识，并且要精通社交礼仪、演讲与口才等技能，处处体现出专业和高效。要使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。333、考核评价激励机制可将考评机制运用到招聘工作中，这对招聘人员提高招聘服务、做好招聘工作具有积极的意义。所谓考核评价机制，就是指在招聘时，欢迎应聘者对招聘人员的行为表现进行书面评价，对招聘人员在工作过程中存在的问题进行投诉，企业在收集相关评价内容并经总结分析后，将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。利用评价机制，在一定程度上，可有效避免企业中一些招聘人员所存在的不负责、不认真以及不礼貌等不良现象，可有效提高招聘人员的综合素质，增强企业对人才的吸引力和竞争力。34、加强背景调查，为招聘把好关背景调查适宜安排在面试结束后与上岗前的间隙。此时，不合格人选已被淘汰，剩下的人员数量不多，进行背景调查的工作量相对要少。背景调查内容应以简明、实用为原则，“简明”是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗时间影响工作。“实用”是指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关，避免查非所用，用者未查。背景调查可以委托中介机构进行，可以选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，则完全可以由人力资源部独立操作。调查范围一般分三类：一类是学校学籍管理部门以及国家教育网。这里可以查阅应聘者的教育情况，得到最真实可靠的信息，持假文凭者此时就现原形。二是历任雇用公司。从雇主那里可以了解到应聘者的工作业绩、表现和能力，但雇主的评价是否客观需要加以识别，有的雇主为防止优秀员工被挖走，会故意低调评价手下干将，以打消竞争对手的挖人意图。第三是档案管理部门。目前，档案的保管部门主要有国有单位的人事部门和人才交流中心。比较而