戴尔销售部门绩效考核.doc

戴尔销售部门绩效考核3戴尔营销模式的利与弊31戴尔营销模式概述(1)戴尔产品策略的分析戴尔只生产和销售标准化的产品，是戴尔区别于竞争对手的最大特点。这些产品不具有核心的技术优势，但却可以快速的投入生产和部署，售后服务也不复杂，但这些产品的销售量却与同俱增，保持稳定增长。受技术型发展因素波动影响较小，对产品生产和更新换代反映迅速。随着电子时代的来临，戴尔的产品实现了网上订单销售，根据客户需要先销后产，实现了实时生产。从戴尔整个产品线来看，主要包括台式计算机、笔记本计算机、Pc服务器，这三种主要产品线可以占据全部销售收入的约80瞄1，可以发现这三种主要产品线都是标准化的产品。戴尔之所以选择标准化的产品策略，和戴尔从组装计算机起家的背景分不开，同时，标准化的产品也能覆盖绝大多数客户的需求，节省研发成本的同时，也能最大限度发挥戴尔在销售产品数量巨大的情况下与上游供应商的议价能力，节省了成本，增加了产品竞争力。A戴尔产品品种策略戴尔产品针目标客户覆盖企业、政府、消费者的所有应用领域，为了实现这一构想，戴尔将每种产品根据客户种类的不同，分成不同的产品线。同时，对于戴尔没有而客户又大量需求的产品，戴尔采取代理或者授权贴牌生产的方式来最大限度满足客户需求。在台式计算机方面，针对企业、政府、教育开发了Optiplex、Vostro、Precision等三个产品系列，其中Vostro是戴尔针对中小机构客户专门开发的台式计算机产品。在每个产品系列当中，为了满足不同客户的配置、功能等需求也采取了高低搭配的产品配置原则。在PC服务器方面，戴尔分为入门级产品、部门级产品、企业级产品，也几乎覆盖了主要的服务器应用范围。在打印机、存储服务器、PDA、操作系统和应用软件等方面，没有自己的研发体系，为了满足客户需求，戴尔向利盟授权贴牌生产打印机产品，向EMC授权贴牌生产存储服务器、向台湾厂商授权贴牌生产PDA产品，同时代理微软公司和甲骨文公司的系统软件、办公软件和数据库应用软件。B戴尔产品开发策略戴尔用于产品的研发费用为1，大大低于行业平均35的研发投入水平。戴尔更专注于对行业标准技术的研发，很少涉及具有高风险、前瞻性的研发领域。戴尔在开发新产品方面，多采用ODM的形式，与广达、仁宝、伟创力等台湾厂商合作，共同开发台式机、笔记本和服务器等新产品。(2)戴尔的价格策略分析在实现标准化生产，缩短销售中间环节的基础上，戴尔的定价原则更具有伸缩性。戴尔主要采用薄利多销的价格策略，加速了资盒的流转率。戴尔在同类产品中，定价相比惠普、IBM等厂商，价格较低，和联想等国内厂商基本在一个价格水平，这样的价格策略概括来说是国际品牌，本土价格。由于戴尔的零库存策略，戴尔的同一产品价格并不是总是随着时间推移，越来越低，而是随行就市，往往根据上游供应商的配件价格变动，而调高或调低产品的价格。在付款方式上，戴尔对于大部分客户采用先款后货的形式，即客户将全款汇至戴尔指定帐户，然后戴尔安排生产，5个工作日之内，戴尔将产品运送到客户指定地点，完成交易过程。对于信誉好的机构客户，戴尔也有一定的付款账期，但一般很难申请，或者申请的时间和手续比较繁琐。17为了满足一些发展迅速，前景看好又缺乏现金流的企业，戴尔联合第三方租赁公司采用租赁的形式，即戴尔将产品卖给租赁公司，然后由租赁公司将设备出租给公司客户，客户采用分期支付租金的形式来租赁产品，而不是购买产品，在租期满三年之后，客户只需要象征性的支付一定的货款，例如1元钱，就可以获得设备的所有权。租赁形式灵活的满足了客户的需求，非常象分期付款的形式。(3)关于戴尔的地点(渠道)策略(Place)分析传统的营销模式需要取得经销商的全力配合，而戴尔在渠道的建设上没有这方面的顾虑，戴尔是采用的零级渠道策略。零级渠道又称直接渠道，是制造商将产品直接销售给消费者的直销类型，其特点是没有中间商参与转手，直销的主要方式有上门推销、邮购、互联网直销以及厂商自设机构销售。其不仅可以在营销市场的建立上可以全面出击，在公司营销的战略区域直接接触客户，同时可以通过其特有的网络商务系统，完成网上订货、配送，从而取得第一手的资料和反馈信息，同时提供更直接的服务。戴尔式直销体系，就是建立一条与客户联系的通道，由客户直接向戴尔发出订单，客户在订单中详细列出所需配置，然后由戴尔“按单生产，最后与客户成交1。戴尔的“直销体系，实质上就是简化分销渠道、消灭中间商的一种销售模式。对于戴尔的直销，戴尔本人强调说：“别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时才生产他们所需的产品。因此我们没有大量的库存来占用场地和资金，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们也就有能力收集到他们对产品和服务需求的更多信息。”A直销的方式戴尔的销售模式采用电话和网络相结合的形式，所以大部分客户是通过电话来与戴尔的销售人员取得联系的，戴尔针对企业、政府和教育等机构客户，才有专门的外部销售代表进行面对面的沟通。所以，戴尔不需要在全国各地设立分支机构，目前只在厦门、大连、北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳等地设有办事机构。B直销中的运输亚太区的戴尔产品由厦门统一生产，然后发往全国各地和整个亚太及日本地区。产品从生产线下来之后，如果客户要求陆地运输，产品就装载到物流公司的集装箱运输车上，运到客户指定地点，如果客户要求加急空运，产品会被运到距戴尔工厂1000米的厦门机场，装载到货运飞机上，然后运到客户指定城市，再由货车运到客户指定地点。在全国大部分地区，运输费用是包含在产品报价当中18的。(4)戴尔的促销策略分析戴尔的促销是通过持续、稳定的形式完成的，建立自己独特的促销方式，戴尔的促销策略总的构想，就是让客户感觉到戴尔产品在质量保证前提下的价格优势。A戴尔不同形式的广告促销策略戴尔主要应用了三种形式：平面媒体宣传、网上限时销售、网络广告。我们随处可见戴尔的产品广告，比如读者、青年文摘、北京晚报等畅销主流报纸、杂志上；同时戴尔总是有几种笔记本、台式机产品在进行促销，并且每当客户登陆戴尔的网站，给人印象深刻的就是产品促销广告；戴尔不仅采用平面广告媒体的形式，也大量采用网络广告的形式。戴尔在不同的广告媒介所留的免费电话是不同的，以方便统计通过不同广告媒体打进戴尔客户联络中心的电话数量，区别不同媒体的宣传力度，并且也根据电话数量结算广告费用。之所以采用这样的广告策略，和戴尔的数字文化密不可分，那就是戴尔的所有一切都是用数字可衡量的。戴尔通过统计不同广告媒体打进戴尔客户联络中心的电话数量，对不同媒体的广告效果进行排名，那些排在后面的媒体将没有机会和戴尔继续合作。并且戴尔也做过统计，平面媒体广告和网络媒体广告争取到一个客户的投入成本远低于电视广告，即平均到一个客户看了戴尔平面媒体广告或网络广告打电话到戴尔客户服务中心并成功实现销售的成本投入，远低于一个客户看了戴尔电视广告打电话到戴尔客户服务中心并成功实现销售的成本投入，所以戴尔在投入小段时间的电视广告之后，就不再作电视广告。B戴尔销售人员推销策略戴尔在厦门、大连、上海等地建立大规模的客户联络中心，其中厦门主要针对企业、政府和教育等机构客户，和香港、台湾等地的客户，大连针对日本、韩国客户和中国国内的家庭及小型企业客户，上海针对上海、浙江等地的本地客户。戴尔的客户联络中心，会采取主动打电话推销的形式进行产品宣传，同时也会定期给客户邮寄公司的产品资料。32戴尔营销模式的优势321灵活的报价模式戴尔的报价方式很灵活，客户给出需要购买的产品配置、数量就可以了。如果是笔记本电脑或者台式机，而且金额在20万人民币以下，很快就可以得到报价，只要内部销售代表优先处理，半小时之内，就会拿到报价。如果金额超过20万，一般会有外部销售配合来完成，外部销售会根据金额的多少，向上级经理申请价格，但一般时间不会超过4个小时。如果是包含企业级产品如服务器、存储和软件的报价，一般会有技术销售代表和售前工程师与内外部销售一起负责，与客户核对产品的配置和用途，确认客户的产品能够在项目中采用，然后报价。如果软件和存储不是常用的EMC或Oracle产品的话，戴尔的内部销售代表会马上联系厂商的驻戴尔的销售代表，一起完成报价和报备工作，一般时间不会超过4小时。相比其他公司的报价体系，戴尔的报价非常的灵活，效率非常高，内部销售和外部销售本身会有一定的报价权限，所以对于常见的型号、数量和配置，几乎即时给出报价，极大的方便的客户购买和决定。相比联想和IBM，一张报价单甚至一个星期还没出来的情况，戴尔的效率要高得多，也是戴尔能够赢得客户的原因之一。322单点接触客户减少联系人戴尔的每名销售代表，手里都有一份客户名单，就是自己负责的客户名单，并且任何两名客户代表名单不会重复。这样即保证机构客户都有人负责，也避免客户面对不同客户经理的麻烦。无论客户需要购买戴尔的那种产品，台式机、笔记本还是服务器，都只和一名客户经理联系即可。如果需要技术方案，客户经理会把自己对应的售前技术支持工程师带到客户那，进行交流。如果客户只是购买少量，比如l台服务器，想迅速下单，他只需要打电话给与外部客户经理搭档的内部客户经理打电话就可以，内部客户经理可以通过在线的工程师，通过电话会议的方式与客户一同讨论技术方案。相比IBM、惠普和联想的销售模式，客户如果购买不同类型的产品，客户必须要与不同的客户经理和工程师打交道，如果是一个大的方案，其中涉及台式机、笔记本、服务器、存储系统和软件，那就需要至少和十个以上的客户经理与工程师打交道，前提还是不是很复杂的方案，而在戴尔你只要找一个人，你的外部客户经理或者你的内部客户经理。毕竟客户不是来拉家常的，他是来买东西的，他需要在购买的过程中提高效率。323与客户最直接的沟通直销的最大好处就是厂商可以和客户直接沟通了。相比渠道，产品卖出去了，最终产品由谁使用，是否真正到达最终客户的手里都不得而知。而且客户不是直接与厂商打交道，代理商不能够与客户进行很好的沟通，有些代理商甚至对产品知之甚少，完全是被动的在卖东西，至于客户的用途和关键点几乎一无所知。戴尔的直销模式，由自己的销售代表直接将产品卖给客户，当然，自己的销售代表对自己公司的产品非常了解，也非常清楚产品的卖点和客户的需求了。所以，更加容易抓住客户的想法，销售的成功率也相比渠道的销售模式会高一些。324成本优势如果你在戴尔工作，你会发现，戴尔没有独立的办公室，任何级别都是开放式办公，中国区总裁唯一与普通员工不同的地方是，他的工位隔板比其他员工高一点。这样做的目的只有一个，节约成本。类似的节约成本的方式有，公司总裁没有配车，只是在出差的时候当地的秘书会给总裁租一辆车供其使用，出差结束，车也会退回出租公司。还有公司的一般销售人员没有固定办公位，随到随坐，会有一个开放的办公区供销售人员使用。所有的厂房和办公室都不是自己建的，都是租来的。生产线的工人是第三方派遣，经过戴尔培训然后上岗的，除了个别管理岗位，戴尔的工厂几乎没有戴尔的正式员工。在前台接待、人力资源和保洁方面也是全部外包。戴尔将节约成本进行到底，从不放过节省每一分钱的机会，甚至包括销售人员的客户招待费用，也几乎是各大公司最少的。所以，戴尔的成本意识可见一般。为什么戴尔的产品比同类产品便宜，这也是原因之一。325执行力戴尔的执行力是最应该被学习和称道的。戴尔有一套很完善的系统，来完成公司的各个环节的执行。拜访客户是很常见的销售行为，在一般情况下，销售人员是否真正拜访客户了，也只有销售人员自己清楚，但戴尔通过一套系统来规范这一制度的执行。在每周五，规定销售人员将下周拜访的人员名单登录到系统当中，要具体标明具体事件和时间，哪位联系人，及具体公司名称和职务等详细信2l息。并且具体规定的拜访数量，要求每周不少于10个客户，即平均每天拜访两个客户。在每周三，销售人员要根据周一到周三的拜访执行情况，将详细信息填到上周五设定好的表格当中，并且要求比较详细的记录拜访的详细内容。对于内部销售来讲，打电话是每天必须要做的工作。戴尔的电话系统是有监控的，每名内部销售打出和接入的电话，是记录在数据库中的，包括电话号码和通话事件，打出和拨入的数量，可以进行打出和拨入时间的统计，而且也可以对电话进行录音和监控。对于打出电话的时间也做出了具体规定，要求在2小时以上。经理可以通过系统直接获得员工的电话信息，很方便的进行统计和归纳，对没有按照规定执行的员工进行教育。对于订单管理，戴尔尤其严格。在季度初，要求销售代表进行本季度销售预期，将可能会产生的订单，登录到系统当中，包括客户名称、产品、数量、利润和下单日期等详细信息。在订单正常执行后，销售人员要将销售订单的执行情况，登录到系统当中，是完成订单、延期订单，还是订单失败，并且要写明理由。如果没有按计划执行订单，经理和总监会随时找你核对情况，主要是了解为什么订单没有执行，销售人员要给出充足的理由，否则，会被严厉批评。326供应链供应链也是戴尔引以为豪的地方，戴尔真正做到了零库存。我到戴尔厂房参观的时候，我特意找了仓库，答案是没有仓库。在戴尔的厂房东西两端画有两条黄线，一条是入库线，一条是出库线。在入库一端，一个工人用条码扫描仪，对从供应商的集装箱搬下来的零部件进行扫描，扫描之后，该配件戴尔会付给供应商货款。在出库线一端，包装好的产品，经过扫描，搬到货运公司的集装箱上，发往客户。所以戴尔真的做到了零库存。之所以能做到零库存，是因为戴尔把仓库放到的上游的配件厂商。戴尔和配件厂商之间有直接的信息流，在订单确认之后，戴尔会在第一时间将订单信息与各个配件厂商共享。各个厂商会根据配件数量，立即用卡车将配件运到戴尔工厂的门口，确切说是那条入库黄线之前等待入库。这样，戴尔做到了零库存，减少了资金占用成本和库存风险，同时也保证了利润最大化和低成本。33戴尔营销模式的弊端戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受争议，在近期成为IT界讨论的焦点。回顾2006年，戴尔整体表现乏善可陈，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额163LL 161超越，而且丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平，特别是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降。戴尔直销模式边际效益已经开始呈现负面效果。虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天花板?在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力?在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区Pc市场的市场份额为176，惠普为10，而戴尔为99。而惠普2006年亚太区PC销量增长率达到20左右，是该地区全行业10的增长预期的两倍。即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。戴尔营销模式存在着六大弊症：331忽视或者不熟悉销售当地商业文化，本土化观念落后戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销体系，并当然地认为其直销体系是放之四海而皆准的，在这种固定的思维模式下，没有对于不同国家市场形态、商业文化的作认真分析采取应对办法。戴尔简单地认为营销国际化就是统一的模式、统一的标准，忽视了营销本土化的重要性。可以说，固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化营销。事实证明，再先进的模式也需要本地化适应。印度电脑市场被誉为全球增长最快的市场，分析人士认为这个市场正处迅速发展。从2005年3月到2006年3月一年中，印度市场共销售了460万台电脑，较之前一年激增30。占据印度市场18份额的惠普成为绝对的霸主，此外是印度当地的品牌和联想集团，分别占据14和996的市场份额。显然，戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力。因为大多数印度人都上不了网，甚至连电脑都知之甚少，印度许多农村地区不通电话。戴尔的直销模式特别是网上直销就无用武之地了。在新兴国家中，更多的购买消费行为尤其是个人计算机这样的大宗消费是建立在相互信任的基础上的，来自于企业对于用户长期持续的关系维护和用户对企业信誉的认可，尤其是在一些新兴国家的中小城市和乡村更是这样。中国的二级市场、三级市场的消费者也同样更倾向于向他们熟悉的、感觉亲切的商家购买个人计算机。在这方面，戴尔直销无力突围。332不够重视用户需求和投诉戴尔的服务经常被用户投诉已经不是新闻了，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化以及过度追求业绩和快速扩张，戴尔内部员工流失率很高，内部配套管理难以跟上也导致一些员工的急功近利，这使得用户向戴尔表述需求和投诉时往往遇到的是销售人员高高在上的态度，这使得用户对戴尔直销产生了质疑。长期以来，注重成本效率直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。美国有些人甚至认为，戴尔实际上并非客户至上，而是客户“至后。为削减成本，戴尔停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题。这使得美国本土的用户也对戴尔产生了不满。333消极对待经销商和系统集成商在新兴市场中分销商是功不可没的、非常重要的计算机渠道，特别是在面对政府、事业机构、大中型企业等大型客户产生交易时。在一些国家，传统的商业关系是长期相互信赖的结果，是长期关系投资的结果。而戴尔在进入一些国家却完全漠视经销商和系统集成商的存在，更对它们的需求不与理会。对于戴尔现有营销模式而言，是不需要分销商的，主要通过直接将产品销售到最终用户手中。所以，即使在某些领域，戴尔借助了分销商的力量，也都不予公开承认经销商和系统集成商的采购行为，更谈不上技术支持和销售支持，并且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件，而这显然最终是对戴尔不利的。334服务品质难以符合用户对国际化企业的期望对于那些购买戴尔计算机等产品的用户而言，跨国企业巨头的服务是所期盼的核心之一。然而，戴尔在服务上的落后使得用户的大失所望。显然由于销售人员和服务人员的压力过大、以及缩减成本造成的人手不足等原因促使售后沟通不畅、服务不及时、服务难以保证等等服务品质问题的出现。新兴市场的用户对于戴尔呼叫中心的售前服务、售中服务和售后服务模式抱有不信任的态度，这也使得戴尔无法进一步拓展个人用户和中小企业市场。原有营销模式无法解决用户对销售企业诚信、陌生的疑问，流失了大量潜在用户。同时戴尔人员流动性率很高，致使销售人员在工作中不图远利，发生“一锤子买卖的短视行为，让戴尔品牌受损。3。35品牌形象冷漠，缺乏生动感和亲切感作为国际化的IT企业，戴尔在发达国家的形象保持良好。但是在新兴国家，戴尔的品牌形象却是给人冷漠的感觉。在美国本土以外，戴尔很少进行社会公关活动，也很少参与社会性的公益活动，并且其广告形式也单一，只以高科技化的跨国企业形象出现，缺乏与销售市场所在国家大众的沟通和品牌形象宣传。也许因为是过于美国化，使得戴尔无法放下架子积极参与到新兴国家的社会活动中去。这种在社会活动的不作为，自然使人们更多的认为戴尔只是一家关心产品销售、关心利润的企业，从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感。反观其它一些世界级的企业，纷纷通过各种形式加强对投资国或业务国的社会性公关，赞助文化性、社会性的公益活动，大力传播企业对所在国经济、社会的价值和贡献，从而融入到所在国的文化之中。说到底，戴尔是抱着美国跨国巨头的优越感进入新兴国家市场的，却忘记了尊敬不同国家文化和获得所在国社会尊敬的重要性。336缺乏创新，顽固保守戴尔最初是依靠创新成功的，然而在其营销模式发展成熟之后就成为了IT界最缺乏创新的企业之一。戴尔的产品策略一直沿用着一成不变的模子，无论从产品的外观还是构造、性能，都难于满足现代用户对于IT产品时尚化、个性化、娱乐化、轻薄化的消费趋势。正如业界人士所言，戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，将会遇到发展的障碍。此外，以直销为主营销模式只适合部分客户，而在像中国这样的市场，戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳，不能满足客户需求。在日本、韩国、印度的国家，戴尔也表现出了水土不服，因为一旦戴尔开始将客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。缺乏了创新精神的戴尔被竞争对手超过，自然并不奇怪。34对戴尔营销模式的构想341关于产品策略(Product)的改善从企业内部而言，产品是企业的生命。在现代营销管理的分析框架中，产品的范围覆盖了满足消费者需要和欲望的任何事物，是有层次性、扩展性的广义产品概念。在此广义的产品概念下，其核心价值是“交易便利，成本低廉；其形式价值是“合适的地点”、“合适的时间、“合适的设施；其扩展价值是“良好的秩序、“良好的形象、“良好的服务、“良好的知名度等等。现代竞争并不在于各家公司在生产什么，而在于它们能为其产品增加些什么附价值一诸如包装，服务，广告，客户咨询，融资，送货，以及人们所重视的其他价值。(1)市场的产品组合策略体现了以消费者需求为中心的营销观念。戴尔可以采用产品组合策略，增加产品线宽度，改变目前以台式计算机、笔记本计算机和Pc服务器为主的低利润产品线状况。例如，可以考虑研发手机。手机作为消费类电子产品，产品利润率远高于台式计算机、笔记本计算机和Pc服务器个位数的利润率。(2)增加新产品设立评估如果老产品的销售和利润下降了，就需要有新的产品来替代它们。创立新产品设计客户评价体系，制定周密的新产品开发计划对满足顾客需要，并达到以富有竞争力的价格、生产高质IT的产品，都具有积极的意义。通过该评估体系，筛选最有可能获得成功的产品。从而设计营销规划，产品市场测试以及将产品引入市场。(3)改善新产品规划，寻找利益盲点在新产品规划中注意寻找顾客满意的“空白区，即现有产品特点与顾客期望的产品特性之间的差距，这将为企业新产品开发和获取市场竞争优势提供机遇。以笔记本电脑为例，电池技术、硬盘防震技术从笔记本产品诞生之日起，都没有得到很好的解决。随着人们对移动办公的要求日益增强，如果能在这两项技术方面有大的突破，会大大增强戴尔产品的竞争力。在开发新产品时，公司应遵循：尽量使企业组织短小精干；鼓励实验和冒险；激励和奖励创新者；接近顾客；与其他企业共享科技成果；避免直接扼杀员工所提出的开发项目。产品永远是企业培育顾客价值，获得营销优势的不二法宝。(4)品牌塑造迎合市场企业通过品牌的管理来培育顾客忠诚度。而事实也证明，品牌管理最能够获取顾客长远而稳定的价值。戴尔应当结合其主要销售市场所在地独特的社会环境，不断赋予“戴尔”品牌价值更多内涵。广泛参与当地的举行的各种社会活动以及慈善、助学等公益活动，增强当地消费者对戴尔的信任感、亲切感；根据消费者的需求完善售后服务。342关于价格策略(Pr i ce)的改善价格是指企业出售产品所追求的经济回报，包括价目表价格、折扣、折让、支付方式和信用条件等。价格是作为消费者作出购买决定主要因素；近几年，虽然在非价格因素已经相对地变得更重要了，但是，价格仍是决定公司市场份额和盈利率的最重要因素之一。价格在产品或服务定位中的作用非常重要。顾客的价格弹性、产品成本、竞争对手的价格等因素决定了企业在制定价格时自由度的大小。包括价格对企业期望的产品或服务的定位、企业期望的绩效水平以及在分销渠道成员激励方面的影响。(1)取得行业订单，是提高市场占有率的最有效手段之一。各大品牌之间对行业订单的竞争非常激烈。由于行业用户应用水平较高，售后服务相对较为简单，维护费用较低。针对大行业用户的需求特点，戴尔应当更充分采用差别定价法，实行弹性价格，对不同的客户采用不同的折扣。这样即提高了市场占有率，扩大了知名度。(2)对于低端产品主要采用低价渗透。低端产品是指性能配置较低，市场价在7000元以下的产品。这种产品多为基础用户或个人用户购买，他们追求产品的基本功能，但更注重产品的价格。戴尔对低端产品可以采用渗透定价法，将价格放低，利用低端机器占领低端市场，增加对渠道的影响力。(3)对于主流机型采用成本加成定价法，因为这部分是戴尔利润的主要来源。市场主流产品性能配置适中，往往为专业型用户批量购买。他们注重产品的性能，也重视产品的价格，即性价比。电脑的主流产品是以OEM售价的作为基本成本，加上戴尔的运营费用，作为戴尔的成本，加上公司规定的利润率，这样就是戴尔出厂价格。343关于地点(分销渠道)策略(PIace)的改善戴尔目前的渠道建设按照分销渠道的长度来划分是零级分销渠道一即戴尔式直销为主，虽然2007新年伊始，迈克戴尔自己重回CEO的位置之后提出的第一个战略思维就是，直销不是信仰，从而正式拉开对戴尔原有直销体系的改革，但是仍未取得实质性进展，与少数的代理商的合作也处于半地下状态。分销的渠道没有层次化建设，应当引入间接渠道即中间商渠道，建立一级渠道、二级渠道、三级渠道。如图l戴尔建设间接渠道引入代理商，可以给企业的产品销售带来以下优势：(1)可以增强的渠道控制力。区域分销商对于厂家的资源依赖较多，厂家实施既定策略时所受到的渠道阻力较小。(2)可以灵活的转换市场机制区域分销商扎根与当地市场，对于前端市场细微变化能够做到有效反馈。因此厂家可以根据变化的竞争状况，在第一时间作出快速反应，同时依靠区域分销商将策略直接贯彻到渠道末端。(3)可以深挖区域市场潜力有利于戴尔将资源直接在细分市场上进行渗透。得到资源的区域分销商能够针对区域市场上的最终客户实施直接的品牌影响。区域代理制能够使供应端触觉直接延伸至细分市场。在目前市场条块分割严重、用户需求差异化明显的情况下，实施区域代理制可以使供应商在短时间内，与区域合作伙伴制定出有针对性的区域市场推广计划(4)分销渠道中引入代理商，可以实现消费者见货付款的希望。直销并不能完全适应所有的客户，客户很多都希望先见货，再付款，而不是戴尔的先款后货。把市场开放给一些代理商，通过代理商门店的展示效果可以很好的解决这个问题。同时，既节约了运营成本，又提高了市场占有率。(5)增加抗风险能力。在一些需要账期的大客户订单上，引进代理商的销售模式，可以间接通过代理商为客户提供账期，从而实现为戴尔分担风险。渠道选择将决定消费者需要的产品是否能够及时、准确的转移到消费者的手中，影响到分销的成本和顾客服务。对于代理商的选择：首先，根据公司一线的销售人员、行业协会、展览会、广告、顾客反馈、市场调查等途径获得潜在渠道成员名单。其次，收集经过初选的潜在渠道成员代理商的各方面信息，依据如下标准对其评估，主要考察：需要我们产品的原因；在当地消费者心目中的地位；积极性；财务状况与信誉度；存货能力如何；销售人员的数量、专业知识与培训情况；对通力合作、销售培训和销售推广的态度等等。综合以上几点，运用层次分析法对代理商做一个全方位的评估，分别得出各地区的重点关注的代理商名单。在此基础上，进一步确定产品价格政策、买卖条件、中间商的地区利益以及双方应提供的特定服务等，签订合同并确认渠道分销商成员。344关于促销策略(Promot ion)的改善促销是企业将其产品告知目标顾客并说服其购买而进行的各种活动，它要求企业雇佣、培训和激励营销人员，制定传播与促销计划，包括广告、销售促进、公共关系，直接营销和网络营销等。(1)加强市场的促销。一个市场的吸引力有多强，辐射圈有多广，商势圈有多大，都和这个市场的知名度有密切的关联。通过有力度的促销，通过市场知名度和美誉度的提高，市场完全可能进一步拓展其商势圈的空间范围。市场的促销方式很多，广告、宣传报道是最适宜的方式，因为这两种方式具有、覆盖面广的性质。所以市场的营销者应该增加促销预算，在提高知名度和美誉度上下功夫，有知名度和美誉度才能兴旺发达。(2)戴尔的电话直销和网络直销，可以不受地域的限制，能最大限度的节省运营成本。但许多消费者的购买习惯，还是要见到产品，否则不情愿购买商品，因此可以以开设产品展厅、代表性的客户体验店形式直观促销配合戴尔的销售模式，让消费者有机会近距离的接触戴尔产品，最大限度满足消费者的购买习惯。(3)协助分销商做市场推广在戴尔正式引入多层次分销渠道体系后，协助分销商的宣传就变的十分重要。首先戴尔可以增加全国性的媒体上有影响力的广告，然后协助分销商在区域配以地方性促销性的广告。全国性广告是凸显品牌形象，地方性的广告是区域性的促销推广，这两者必须有效的结合起来。戴尔在进行促销时要针对不同区域的市场消费者的心里设计不同的促销手段，分销商要积极配合，提出有建设性的意见，并协助进行。(4)丰富广告的形式：酌情增加包括户外(内)的大型广告牌、平面广告、商情广告、电视广告等形式。同时应注意广告对于行业和区域要有针对性。(5)加深社会推广力度。可以与专业的行业协会联手举办一些中型的研讨会，邀请更多的行业用户参加，并增加渠道与客户深入交流的机会。4戴尔销售部门绩效考核分析41戴尔销售部门绩效考核现状分析对戴尔销售部门绩效考核主要分为两大主题：以在线业绩查询系统为核心的销售额考核和其他销售工作表现的考核，具体表述如下：411戴尔销售部门绩效考核系统信息化管理戴尔的绩效考核系统是以销售部门的业绩考核为中心的，并实现了销售部门业绩考核的信息化，建立了独立的在线业绩查询系统。戴尔全球销售市场按地域划分为不同的区域，如中国及香港区，每个区域都有自己的销售绩效考核在线查询系统。在在线业绩查询系统中根据销售部门人员岗位的不同区分管理人员考核、外部销售人员的考核及内部销售人员的考核。戴尔的销售人员，每日可以通过系统收到截止前一天的业绩报表，报表当中，可以看到本销售区域内每名销售及销售管理人员的业绩情况。因此，销售人员对部门的业绩情况可以有清晰的了解，也可以对公司整个的经营业绩情况通过报表进行分析。销售人员绩效考核周期是以季度划分的。系统的数据库中备份了销售人员从入职到离职之间所有的业绩，并且最近两个季度的业绩是可以直接在系统上看见的。业绩查询系统以不同的报表形式呈现，将考核的内容细化为人员所属部门、所属团队、入职时间、本季度业绩总额、大客户订单数额、小客户订单数额、销售产品的数量、种类、所占销售总额比例、目前销售利润等等。如图2、图3412销售人员的其他绩效考核内容(1)客户拜访率的考核戴尔对销售人员拜访客户的次数有明确的规定，并进行考核。戴尔规定，销售人员每周拜访10个客户，并将拜访前的计划和拜访后的结果填入公司的APJ IT系统。每周五，戴尔要求将下周拜访客户的计划上传到APJ jT系统当中，计划当巾包括拜访的具体时问，拜访的目的，要达到什么效果等信息；戴尔规定，每周二、周五将本周拜访客户的实际情况填到APJ IT系统当中。部门经理和总监，可以随时通过系统提取客户拜访情况的分析，分析当c1包括，歹!下访完成情况和拜访日标达成情况。客户拜访的考核，ii是作为销售人员的主要考核指标，而是作为销售人员的辅助考核指标，主要考核销售人员的jl：作态度和工作热情。(2)收款绩效考核情况戴尔与客户一般不签订买卖合同，而通过客户确认配置报价单盖章并回传的形式来替代签订合同。在报价单盖章并回传后，客户需将全款汇至戴尔指定帐号，戴尔收到客户全款后，组织生产，生产完毕后，在5个：T：作F1内将产品发到客户指定的地址，完成交易过程。从上述交易过程，我们可以总结出，戴尔是先收到客户全款，然后将产品交给客户的，所以回款不作为戴尔的考核项目，因为，都是先款后货的全款交易，不存在应收账款的收款绩效考核问题。(3)业绩考核中的激励政策戴尔制定了销售业绩超额完成奖励计划，鼓励销售人员超额完成销售业绩。戴尔规定，销售业绩指标完成超过100至!lJ 200之间，按比例增长佣金，如果完成业绩指标超过200，销售人员可议拿到3倍的佣金，但最高的佣金也是3倍，即3倍封顶。(4)业绩任务额的分配戴尔以季度为考核周期，每季度末指定下一个季度的销售业绩指标，并组织签署个人绩效合约。任务额的确定，是根据该团队的客户情况确定的。在制定任务额时，客户公司人数是最主要的参考指标。例如，一家900人的公司，按照IT产品3年更新的惯例，每年大约更新300台左右笔记本电脑或者台式机，平均到每个季度75台左右，每更新100台台式机或者笔记本电脑，需要增加大约1台Pc服务器和05T的存储，再将所有产品的收入累加，得到该公司本季度的销售业绩预期，再将团队所有客户的销售额预期进行累加，就是整个团队的任务额。在确定团队的业绩指标之后，将业绩指标平均分配给每个销售人员，并根据入职时间的长短进行微小调整。413销售部门管理人员的其他业绩考核内容戴尔销售部门经理、总监和总经理的业绩考核，不仅仅依靠业绩指标，也包括下属的评价体系。每半年全公司要进行一次名叫TellDell的活动，每名员工对自己的直接经理打分，公司会根据管理人员必须具备的素质和技能的几个方面提出问题，每个方面再细分出几个问题。通常涉及对待下属态度、对下属的指导、管理经验和与部门间的配合等，每个方面五道问题，每小题五分，满分100分。得分高于90分，有希望晋升，低于80分，如果业绩指标也完成的不好，有被降职的危险414缺少对后勤部门的绩效考核戴尔主要对销售人员设计了绩效考核标准，对其进行季度量化考核。公司人力资源、研发部门和财务部门及其他行政人员、管理人员的绩效考核仍以主观考核为主，年终集中考核。这样就造成公司只有销售部门关心业绩情况，其他与销售部门密切相关的部门却对业绩漠不关心的局面，公司的销售工作与支持部门脱节。415绩效考核重视结果不重视过程戴尔绩效考核更加重视业绩的完成率，部门经理和高级管理人员，很少有人关心业绩的完成过程，部门经理甚至很少与销售人员相互沟通客户的情况，并进行有效的指导，只是在业绩考核的周期即将完成的时候，进行业绩情况的考察和核对，不能进行过程的有效控制。42戴尔销售部门绩效考核模式的弊端在戴尔销售部门当前的绩效考核模式存在以下不足：421管理人员之间与销售人员之间缺乏共识在戴尔各层管理者之间沟通不充分，彼此之间对销售情况的考核结果存在意见分歧：同时管理者与销售人员之间缺乏沟通，没有形成对绩效考核的共识：结果绩效考核被简单看一作是利益分配的依据和工具n钉。这种共识可分为对制度内容的共识，执行优先顺序重要性上的共识，以及执行程度上的共识。由于各级主管抱持的角度不同，如果绩效制度没有经过认真讨论，消除歧视，对于制度内容的本身，就会有不同的看法。因而造成对执行顺序优先上的差异。在戴尔绩效考核的结果主要是被用来作为奖金评定，管理人员但实际上忽视了其作为工作岗位的调配和培训的依据的作用。422绩效考核过于重视过去的表现，忽略了前瞻性的发展绩效管理不只是针对过去做考评或考核而已。通过绩效考核真正需要关心的是销售经理如何协助销售人员找出戴尔产品销售中瓶颈，并予以改善，这才是前瞻性的、有价值的、有意义的绩效管理的定位，是绩效管理的核心问题。在的绩效管理的定位直接影响到管理的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。423工作目标不切实际，让员工产生挫折感戴尔制定的销售目标是十分具体而明确的。但实际实际上忽视了销售指标的确定的科学性、可实践性。戴尔对业绩考核的高要求，有时即使业绩造假都难以满足戴尔越来越大的胃口，无奈之下，很多戴尔的销售人员纷纷倒戈，投奔竞争对手旗下，造成公司的军心涣散，业绩不佳。它从一定程度上代表了这些人对戴尔的信心缺失。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，通常被称为任务绩效；另一部分是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，是对工作执行过程的考核，通常也被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行评价：对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。而在戴尔绩效考核中对工作结果的狂热追逐，往往使管理人员忽视了员工在工作执行过程中的努力。424沟通、反馈不够首先是从上到下没有很好地就责任制分解进行沟通，上下级之间在考核的内容、标准上认识不一，导致在实施考核时出现“扯皮”现象：其次是直接上级就绩效结果形成的原因和员工进行面谈分析做得不够，员工不了解自己的差距所在和组织的具体期望，对于如何改进工作绩效缺少有效引导。绩效考核的行为导向和培训功能没有充分发挥。425绩效考核目的缺乏宏观定位在戴尔以销售业绩效考核为核心的绩效考核体系中，信息化的考核系统使员工能够即时掌控自己业绩情况，日报表、周报表、季度报表使员工只能埋头于个人销售业绩栏中的几个数字，无法也无从达成个人业绩目标与企业年度宏观战略目标的共识。绩效考核的目的是实现企业战略。企业的目标与发展战略是密切相关的，企业应该在科学调查分析市场状况的基础上，结合实际，合理定位，制订适合自身生存发展的组织战略，科学地规划企业发展战略目标。并将战略目标贯彻到每个员工头上，决定绩效考核的目标、标准、方法。如果绩效考核目标不明晰或目标与实际不相符，结果会使员工工作盲目、或是被动地工作，也就很难产生优良的工作绩效。426绩效考核的细节不完善绩效考核体系包含了很多具体的细节，而这些细节需要通过不同的管理工具和管理技术完成，比如绩效考核指标、绩效考核标准、绩效考核方法及考核周期等等。而对于企业实际应用的具体的管理工具和管理技术，需要科学而合理地使用，并在实践中不断地改进和完善，尽量做到客观公J下、真实有效。实际上，管理工具和管理技术运用的程度如何，决定了绩效考核成功的可能性。但是，在实践中经常出现：绩效指标不全面、对销售人员工作信息的收集和处理失真、绩效考核生搬硬套、不切实际、绩效考核标准不科学等，这些都妨碍了戴尔绩效考核的正常使用427业绩考核压力造成企业文化的缺失在财富2003年全球最受赞赏的公司排名中，戴尔由过去的第23位上升到第4位，但这一切都是以“业绩数字的高低为评价标准的，如果换一种价值判断标尺，您会发现，一切让人大跌眼镜胡。同样是在2003年财富杂志评选的美国100家最佳雇主的名单中，没有发现戴尔。而与戴尔一样奉行强势文化的微软、思科公司却分列最佳雇主第20和第24位。对照美国老家发出来的信息来看，戴尔的企业文化遭遇质疑危机并不是空穴来风。戴尔直销模式的逻辑基础是消除不必要的步骤。戴尔以此步步为赢，从而带来一个成功的经验就是：尽可能抛弃中间环节，直接面对可以带来销售额的顾客。这种经验积淀下来，就自然形成了戴尔今天的企业文化：绝对依赖数据评价，剔除中间管理环节，降低管理成本，以结果为导向，这种企业文化表现出了极强的急功近利。这个文化的表象就是，员工业绩好就留下，业绩不好就立即走人，使员工无法与戴尔产生共鸣，这将使得戴尔在面对困难时危机四起。43解决戴尔绩效考核弊端的构想不可否认，戴尔的绩效考核制度为戴尔业务的迅猛扩张带来不可小觑的作用，戴尔简约化的管理模式、精干的管理风格在戴尔的绩效考核制度中处处可见，力求以最有力、最少环节的考核，直观体现每个员工的价值所在，并由企业对其进行评价，快速的将考核结果以YesNo的形式表达出来，表面上看，这样的绩效考核制度是高效的，但是随着社会商业环境的不断变化，企业需要不断调整思维，审视自身在绩效考核上出现的问题，并即时调整，以实现戴尔整体利益的最大化，通过运用相关企业管理、人力资源管理及企业绩效考核理论对戴尔绩效考核的分析，作者认为，可以在以下的几个方面对戴尔目前绩效考核制度中的问题加以改进。431根据不同的市场环境，制定可执行的业绩目标业绩目标的确定要具有科学性、合理性和可执行性。戴尔这种跨国公司对其员工的业绩数额确定标准不能单纯的从美国本土照搬，要综合考虑到很多因素。首先要合理的确定在该地区的宏观业绩发展目标、市场竞争情况，要在对目标市场进行先期的实际调查研究、数据分析、合理预测，结合当地宏观经济发展态势、甚至人文环境、生活背景、历史传统等等，在适时与当地员工进行沟通的基础上得出整体结论，之后将区域整体业绩目标细分到每个销售人员。戴尔员工面临的最主要问题就是销售目标的不可达成，但是迫于业绩的压力，只能面临两种境地：离职或在销售业绩上做假。好的绩效考核制度能够充分发掘公司潜在市场的工具，但是脱离实际的考核则会使公司政策的执行畸形化。432进行工作分析，制定出切实可行的考核标准为保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节n引。工作分析是对工作一个全面的评价过程，它通过“收集、分析、整合与工作相关的信息来说明工作的目的、内容、方法和技能要求。工作分析是组织规划与设计