多元化与专业化优缺点比较以及选择.doc

多元化与专业化优缺点比较以及选择多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。一、多元化经营战略优劣势并存（一）多元化经营有不少好处1多元化经营可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。（二）多元化经营战略也有不少弊端首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我们以某种启迪。他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说：在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。当然，多元化也有其优点。但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。最后，过分追求多元化经营会造成管理质量下降。这是因为，购并行为，特别是无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。美国著名企业家亚科卡是深谙此道的。当年，在他接手深陷困境、濒临破产的克莱斯勒汽车公司后，为了挽救公司，毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。他认为，建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的主要经营领域，如果公司想要有发展前途的话，还是必须在汽车工业上求得发展。二、多元化经营战略的条件和时机分析多元化经营就象一个个性极强的人一样，优点和弊端都相当明显，优点让人爱，缺点让人厌。因此，如何趋利避害，如何将缺点转化为优点是每一个实施多元化战略的企业所关心的问题。笔者认为要趋利避害就要严格的评估企业实施多元化经营的条件和时机。因为多元化经营时机选择是一个极具有战略意义的问题，它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场，投资发展趋势，衡量企业多元化内外部条件是否成熟。否则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多角化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。另外，如果多元化经营战略时机已经成熟，而没有及时跟进，则会使企业错过发展的机遇。1、外部条件已经具备。外部条件主要是指供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求，行业内竞争不太激烈，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，几乎无一例外取得了成功。因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。2、行业或产品所处生命周期中的位置。按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业集中发展的行业进入成熟期或衰退期，企业已具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率，可以采取多元化发展战略。或者说，原主业市场业已饱和，潜力有限，或主业因规模过大已进入规模不经济状态，或者因为主业规模过大，受垄断法或者反不正当竞争法的制约，无法进一步扩大规模，这就为企业提供了进入多元化领域的机会。总而言之，只要在现有产业内投资仍有盈利增长机会，即产业生命周期尚未进入成熟及衰退期，或者通过发现新用户，开辟新用途，增加产品使用量及扩大促销力度等手段有扩大市场的机会，有可能提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多元化。相反，如果企业所在行业成长潜力不大，企业在本行业的地位相当稳固，已积累充足的内部资源，那么此时就应考虑多元化问题，以寻找新的业务增长点，决定企业未来发展方向。3、企业已培养了自己的核心竞争能力。纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。而巨人集团、太阳神集团则是败走麦成或者昙花一现。关键就是自己还没有站稳脚跟时，即没有建立起在该行业的核心竞争力，就盲目跟风，实施多元化化战略。因此，企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。这应该是企业能否进行多元化经营的重要条件。如何评价企业是否有核心竞争能力，主要看三个方面：一是有核心的技术；二是有核心的管理能力；三是有核心价值。只要一个企业或者企业集团有了这三个方面的能力，就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基穿4、企业的财务结构稳健，财务状况较好，具备了实施多元化战略所必须的剩余资产。企业进行多元化经营战略是需要资金的。如果一个企业连现有的产业，资金都捉襟见肘，经常陷入财务危机，遑论多元化经营战略。也就是说，企业只有具备多余的资金，而且这些资金在目前的产业、产品结构中无法充分利用，才可以考虑多元化经营。这要把握几点：一是企业的资产负债率较低。一个负债累累或者负债率较高的企业，进行多元化经营的风险比较高。二是企业剩余资源比较多，资源不能得到最有效的利用。在现有的产业和产品组合中，有相当一部分资源的利用较低或者根本找不到利用的途径。三是企业资产的流动比率高。企业流动比较较高就说明了企业可以用来投资的资产较多。如果一个企业的不动产站了较大的比重（流动比率低），即使资产负债率较低，因为这些不动产不适合进行投资，所以流动比率较低的企业也无法进行多元化经营，除非进行资产置换，以提高流动比率。四是现有产业和产品组合的现金流比较多，或者说利润比较稳定。有这一条件就使企业具有了承担多元化经营失败风险的能力。五是有较稳定的资金筹措来源，多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，光靠自有资金是无法满足需要的。因此企业还必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。5、企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力。多元化经营对企业领导的要求非常高，只有具有一定水平的企业家才能胜任。具体来说，只有具有以下条件的企业家才有可能带领企业取得多元化经营战略的胜利。一是企业领导驾驭现有的主导产业游刃有余。如果一个企业的领导对现有的主导产业都忙得焦头乱额，根本不可能有精力和时间来对新进入产业进行决策、控制和管理。二是企业领导有适应新产业的能力。有些企业家对某些行业比较熟悉，容易学习，可以较快的进入新行业，但是有些企业家对某些行业不熟悉，进入角色的速度也不会太快。对于前者就表明，企业家具有实施多元化战略的能力，对于后者，要么是则不具备实施多元化战略的能力。6、企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息。一是掌握了与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧。二是了解与这一行业相关的最新信息，如该行业的竞争情况、利润情况、发展前景，等等。三是结交了与这一行业相关的社会关系。四是考察聘用了经营这一行业的管理者与业务骨干。五是完成了进入新产业和产品的全部评估和规划。上面是对企业多元化经营战略条件和时机的定性分析，这只能提供一种大概的判断，并不能精确的计算，所以定性分析有一定的误差和不足。因此，笔者在此为企业多元化战略提供一种定量的时机分析。根据新制度经济学理论，一种新制度或者新战略的实施时间点：就是实施多元经营战略的预期边际收益与不实施多元化经营战略的资源不能充分利用的边际损失相等时候，而且预期边际收益曲线处在上升阶段，换句话讲就是多元化经营的预期收益大于不实施多元化经营的收益时，就可以实施多元化经营。 多元化和专业化问题是一个颇有争论的话题，其各自的优缺点也广被人们讨论，而实际的企业在多元化或专业化经营中，既有失败者，又有成功者。我认为多元化和专业化经营都是企业选择的一种公司战略，不能简单的说多元化好或专业化好，只有在结合企业性质和实际的经营背景时，我们才能评价其战略是否可行。下面就一般意义下，分析专业化与多元化的优缺点。一、 专业化的优缺点专业化的优点：第一，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。第二，有利于在自己擅长的领域创新。就如诺基亚，专门作手机市场，不断提高质量，不断科创新，不断的提高自己的竞争力，使自己进入世界前五百强。第三，有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。专业化的缺点：第一，将资金押在某一专业领域，风险相对较大。特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。第二，容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。二、 多元化的优缺点多元化的优点主要有：第一，分散经营风险。相对于专业化而言，多元化相当于一组投资组合，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。但这里面我们有一个假设，就是对于我们实施多元化经营的企业家来说，我们能像专业化经营那样来管理我们的各个经营领域，不存在管理能力、个人精力上的不足。而实际中，我们是很难保证我们会像经营专业化那样来经营多元化的，如不太熟悉自己经营的领域，缺乏某领域的管理能力等，这样分散经营风险就要打折扣了，甚至会增加风险,大量多元化失败的例子可以说明这一点。第二,用企业代替市场(要素市场代替产品市场),降低交易费用。根据科斯理论，用企业来代替市场，即企业内部的一个契约来代替市场上一系列外部交易契约，当企业内部的管理等费用小于外部市场交易时的成本，可以节省外部交易成本。第三，有利于企业内的协作，提高效率。多元化经营的企业可以将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，可以充分地对人、财、物、信息等资源进行协作整合，合理配置资源，提高资源的利用效率。第四，树立良好的企业形象，使自己在经营中处于优势地位。世界前五百强可以说绝大多数都是多元化经营，有很大的规模，影响力很大，在与其他企业交易、合作时，无疑增加了自己讨价还价的能力。第五，保证自己的供给以及供给质量等问题。多元化的缺点主要有：第一，对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，一个环节出了问题容易形成连锁反应，本来很小的问题，可能会被放大许多倍。第二，过分多元化可能导致资金短缺。如果盲目的追求多元化，很容易出现资金短缺，没有足够的现金流维持整体企业的多元化运营。第三，分散企业有限的资源，使企业缺乏竞争力。现在的竞争越来越激烈，消费者越来越挑剔，对产品或服务的专业化要求越来越高，企业必须保证在多元化的经营过程中，能克服自己资源的分散化，能与专业化企业进行竞争。三、专业化、多元化的选择问题专业化、多元化的选择问题，在这里我简化为什么时候可以考虑选择多元化问题，即一个专业化的企业什么时候选择多元化。我认为当出现以下情况时可以考虑多元化。1、 自己所在的领域处于成熟期后期或衰退期时。这时，专业化企业要谋求生存必须寻求新的专业领域，在经营原来领域的同时，慢慢的向新的领域过渡。2、 当市场上出现新的市场机会，而且现在企业完全有能力、有资金来把握这个机会，这时，利用这个机会，进行多元化无疑是明智的。3、 当企业成长遇到瓶颈，而企业又有充足的流动资金，这时企业可以考虑多元化。4、 当企业已经形成了自己的核心竞争力，这时企业就可以考虑围绕自己的核心竞争力来实行多元化，如通用电气、海尔集团等。专业化还是多元化中国优秀企业的战略之惑（独著）中 文 摘 要企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。其中，排在第一位的是企业的产业发展战略，其内容主要指企业是进行专业化经营还是多元化经营的问题。在世界的企业发展史上，曾经发生过从专业化到多元化浪潮再到向专业化回归（归核化）的历程。笔者认为，作为发展战略，专业化和多元化并无优劣之分，只是各有其不同的适应情况。企业在做战略规划时都应充分考虑不同产业的特点及企业自身实力的强弱，并据此调整自己的产业战略。当企业处于初创阶段一般多采用专业化，而当企业发展到一定阶段，多元化则成为许多企业首先考虑的选择。本文以回顾企业产业发展战略演变的历程入手，从多元化的时机和节奏、多元化与核心能力的辨证统一关系、多元化应注意的问题等三个方面展开论述。文章的重点将放在第二个方面的讨论上。 第一个方面，从专业化进入多元化的时机和节奏。当企业决定由专业化向多元化转轨，应该满足三个条件：1.）该企业所处的产业已经缺乏潜力。2.）这个企业在所处的行业占据了相当稳固和十分有利的地位。3.）积累了足够的人才和资金实力。而多元化的节奏就是八个字：循序渐进，步步为营。企业在多元化进程中必须坚持做强一业再进入下一业。第二个方面，多元化和发展核心能力的辨证统一关系。本文认为，企业多元化战略必须以核心能力为依托，成功的多元化又能够加强企业的核心能力。首先，核心能力是企业多元化经营的基础，它决定了企业发展的潜力和水平。其次，核心能力是企业获得多元化竞争优势的保障，它是在知识经济条件下企业加强对外部环境适应能力的关键途径。再次，依托核心能力能有效降低多元化经营的风险，在企业进行新产品新市场的开发过程中，依托核心能力，使新老组织资源有机结合起来，就能产生一种抵御市场风险的协同能力。企业的核心能力并不是僵化不变的，它具有层次性和阶段性，需要不断提高和发展。企业核心能力的提升主要是通过两个途径来实现：1.通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；2.从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融为一个整体来提高核心能力。第三个方面，企业多元化经营过程中需要注意避开三个陷阱：1. 以市场机会而非资源为战略选择的基础。2. 过度多元化导致迷失主业。3. 盲目品牌延伸。论文的最后部分以海尔为实证案例，分析了核心能力在企业多元化经营中的作用。海尔在由专业化向多元化转变的过程注意了对核心能力的运用，积累较好，因此发展顺利。而在由相关多元化向非相关多元化转变的过程中，海尔则犯了冒进的错误，所进入领域核心能力缺失，集团资源也被过分摊薄，因此发展遇到了问题。关键词：专业化、多元化、核心能力、进入时机、多元化陷阱AbstractThe business enterprise management strategy is decisive factor that decides the business enterprise management activity success or failure. Among them, the first in line is the industry development strategy of the business enterprise, a business enterprise of its contents is a problem that carry on professions turning the management or diversified management. The writer think that be the development strategy, the profession turns the different from diversification without good and bad cent, just each have it orientation circumstance. The business enterprise should consider the characteristics of different industry and the strong or weak of the business enterprise oneself real strenghts well while do the strategy programming, and adjust own industry strategy on these grounds. When the business enterprise is placed in the beginning to create the stage to adopt the profession to turn generally and much, but when the business enterprise develops the certain stage, a choice that become many business enterprises considering first.This text commences with the process that the review business enterprise industry development strategy turn into, unifying the problem that the relation, diversification should notice from the dialectics of diversified opportune moment and rhythm, diversification and the core ability etc. three launch the treatise. The point of the article will put on the second discussion.The first aspect, turn into diversified opportune moment and rhythms from the profession. When the business enterprise decides to be turn by the profession toward diversification to turn the track, should satisfy three conditions:1.) That business enterprise has already lacked the potential the industry of the place.2.) This business enterprise is occupying the very firm and very beneficial position the profession of the place.3.) Backlog enough talented person and funds real strength. But diversified rhythm is eight words: Follow the sequence and advance gradually, is a camp at every step. The business enterprise must insist to do the strong industry to enter again the next industry in diversified progress.The second aspect, the dialectics of the diversification and the development core ability unifies the relation. On the other hand, diversified strategy of business enterprise must take the core ability as to rely on. First, the core ability is the business enterprise foundation of diversified management, it comes to a decision the potential and the level of the business enterprise development. The next in order, the core ability is the guarantee that the business enterprise acquires diversified competitive advantage, it is the business enterprise enhance to under the knowledge-based economy condition the exterior environment adapt the ability of key path. Again, rely on the core ability and can lower diversified risk of management effectively, in business enterprise carry on the development process of the field of new product Hsinshih, rely on the core ability, make organic knot of new old organization resources put together, can produce a kind of resist the market risk to be in conjunction with the ability. On the other hand, the successful diversification can strengthen the core ability again. The core ability of the business enterprise is not to come to a deadlock constant of, contrary , it has the layer and stages, needing the continuous development. Say in a specific way, mainly is to pass two paths to carry out: 1.Pass the existing core ability to improve the core ability level at the usage of the new profession realm. If the business enterprise has within the scope of open the exhibition in the field of Hsinshih according to diversified various foundation condition of the core ability, can depend on the oneself resources and abilities into the new realm to attain diversified purpose of management, thus in the greater management realm the core ability that enhance to already have; 2.Obtained the new core ability from the new profession realm, again will existing and melt lately for a whole to improve the core ability.The third aspect, diversified management of business enterprise still needs to notice to avert from three traps: 1. With the market opportunity rather than resources for the foundation that strategy choose. 2. The excessive diversification cause enchants the main industry. 3. The blindness brand extension.The end part of the thesis take Haier as the substantial evidence case example, analyzing the core ability in the business enterprise diversified function in the management. Haier at be turn by the profession noticed toward diversified process of change to the core ability of usage, the backlog is better, therefore developing smoothly. And in the process of from related diversification to not related and diversified change, the mistake that Haier then makes to emit into, the realm core ability imperfection enter, the group resources also drive excessively the stand is thin, so the development met the problem.Key words: The profession turn, Diversification, Core Competence, Enter the opportune moment, Diversified trap目 录中文摘要 Abstract 引 言 1一、企业发展战略的选择 1（一）专业化与多元化产业发展战略的两个基本方向 1（二）专业化和多元化战略各自的适应条件 2二、企业多元化经营的进入时机选择与节奏 3（一）选择进入时机的三个基本问题 3（二）把握好多元化的节奏 5三、多元化与核心能力的辨证统一关系 5（一）企业多元化战略必须以核心能力为依托 5（二）成功的多元化能够发展核心能力 71化已有核心能力 72养新的核心能力 7四、多元化的陷阱 8（一）市场机会而非资源为战略选择的基础 8（二）过度多元化 8（三）盲目品牌延伸 9五、个案分析：海尔正确的道路上渐行渐远 9结 语 11参考文献 12专业化还是多元化中国优秀企业的战略之惑引 言：随着改革开放进程的加快，面对来自国际企业巨头的挑战，中国的许多优秀企业纷纷选择多元化战略以求迅速发展壮大。但其结果却并不如人愿，出现了许多著名的失败案例。即使是被认为做得很出色的企业如海尔，近两年同样遇到了发展瓶颈，出现了停滞，产生争议。而另一些坚持专业化的优秀企业，例如万科、格力等，依然稳定的向前发展，但这些专业化企业的规模和国际企业相比仍有巨大差距。因此，甚至有人戏言，不多元化是等死，多元化是找死。那么，中国的企业究竟应当如何进行战略选择呢？选择多元化经营的企业怎样才能保证其战略实施的成功呢？本文通过分析专业化和多元化各自的优缺点和适用条件，以由专业化到相关多元化再到非相关多元化的海尔作为实证案例，阐述了企业开展多元化经营时对进入时机与节奏的把握，分析了多元化和核心能力的辨证统一关系，探讨了可能的多元化陷阱，希望能够为中国的优秀企业进行产业战略选择勾勒出一个具操作性的分析模式。一、企业产业发展战略的选择企业经营战略，是指企业所有的经营活动的方略和策略，以及企业经营活动所采取的方式、方法和手段等 。它是决定企业经营活动成败的关键性因素。而在企业战略中，排在第一位的就是企业的产业发展战略，也就是明确自己的经营活动的方向及范围，这是所有企业活动的出发点。现在管理界强调定位，这个定位本质也就是解决“做什么”的问题。一个正确明晰的产业发展战略能够在很大程度上决定企业的利润水平和发展潜力，因此是企业决策的重中之重。 （一）专业化与多元化产业发展战略的两个基本方向企业产业战略的内容，包括单业性产业战略和多业性产业战略问题，也就是进行专业化经营还是实施多元化经营的问题。所谓多元化经营亦称多角化经营，是由美国著名经济学家梅洛安索夫于20 世纪50 年代提出的，意指一个企业的经营超过一个行业的范围，向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略，或者说是企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务，以在更大范围内开辟利润来源和获取发展机会的经营战略。在商业史上，企业的发展战略选择有一个专业化多元化浪潮向专业化回归（归核化）的历程。1949 年,在财富500 强中有70 %的公司是单一业务或主导业务公司。而进入五十年代，多元化开始发端于美国和日本的大企业中，并在六十到八十年代迎来了发展的高潮阶段。到了1974年，500强中进行相关或不相关多元化经营的公司达到63 % 。然而,从上世纪八十年代开始,在美国及西欧出现了一股反多元化经营的势头。现实情况是，很多实行多元化的大企业并没有取得预期的成功，其业绩不如专业化企业，于是纷纷收缩阵线，或卖出非核心业务，或将公司分拆。进入九十年代，管理学家普拉哈拉德和哈默提出企业的核心竞争力概念，他们认为，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。核心能力理论一经提出，立刻掀起了研究热潮，同时也促进了以核心能力为基础的相关多元化经营的发展（归核化）。（二）专业化和多元化战略各自的适应条件基于上述原因，有人认为多元化战略已经过时了。但笔者认为，作为发展战略，专业化和多元化并无优劣之分。企业在规划时都是要适应各个产业在发展过程中的新情况，并据此调整自己的产业战略。事实也证明，无论实行专业化或多元化，都既有成功者也有失败者。重要的是选择具有增长潜力的合适产业，契合企业自身发展节奏，合理利用资源。专业化和多元化战略各有其不同的适应情况。专业化的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域。资源的集合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，可将规模经济发挥得淋漓尽致，谋取特定市场的领导地位，而这种领导地位也能使风险系数大大降低。正因为如此，当企业处于初创阶段资源不足，或者所处的领域潜力巨大、公司有上升空间，或产业内竞争激烈缺乏核心优势时，公司应采取专业化策略。多元化经营则是企业发展到一定阶段，为适应外部环境变化、寻求长远发展而采取的一种企业成长或扩张行为。成功的多元化经营，一是可以克服原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性，使企业的特长和人、财、物力资源得到充分发挥和利用，避免资源的闲置和浪费；二来可以适应外界环境与市场需求的变化，把握新的市场机会，寻求企业的成长和发展壮大；三是通过开发新的产品、市场或者进入新的行业来分散投资的风险；四是通过进入新的业务领域以实现企业的战略转移。正因为如此，当企业发展到一定阶段，多元化就成为许多企业首先考虑的选择。需要我们严肃思考的，是多元化的时机、内容和要注意的“陷阱”。二、企业多元化经营的进入时机选择与节奏对于企业来说，首先要把握的是从专业化进入多元化的时机和节奏。（一）选择进入时机的三个基本问题当企业决定由专业化向多元化转轨，首先必须问自己三个问题：1.）该企业所处的产业是否已经缺乏潜力？2.）这个企业是否在所处的行业占据了相当稳固和十分有利的地位？3.）是否积累了足够的人才和资金实力？而对这三个问题的回答正是判断时机是否成熟的标准。产业潜力:企业进行多元化最本原的动机是为了规避风险。这个风险主要是结构性的产业风险。迈克尔波特在他的名著竞争优势中指出，并非所有产业都提供均等的赢利机会，决定一个企业赢利能力首要和根本的因素是产业吸引力，其次才是企业在产业中的相对竞争地位。一个具有优越竞争地位的企业，如果栖身于一个前景黯淡的产业，从而获利甚微，即使努力改善其地位也无济于事。产业有自己的生命周期，即使不至于消亡，但也有兴旺和萧条时。当一个产业进入萧条期，即成为我们所说的“夕阳产业”，那么身处其中的企业的获利空间就会严重受限甚至萎缩。此时如果想持续发展，选择一个新的有潜力的产业进入将是正确策略。当然，言下之意也就是，如果一个产业还处在上升期，那么多元化是不合适的，因为本产业有足够的容量保证企业的发展，竞争也必将激烈。此时如果将资源分散到其他产业，将失去规模优势，好比以一个指头和别人的一个拳头对抗，可能处处皆失，反而加大了风险。企业地位：这个企业地位是指企业在本行业所处的地位。一般来讲，只有当企业现有业务已达到一定经济规模，无论从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额（前几名），当竞争者发起攻击而企业有能力立即采取防御或者反击措施时，才应考虑涉足多元化。多元化是企业的主动选择而非受迫行为，在本行业日子难过而希望进入其他的行业“转运”多半会招致失败，甚至动摇根基。原因很简单，新领域的进入要承担较大风险，需要持续而强有力的支持才能促进成功，而这个支持只能来自现有业务。退一步讲，如果企业的多元化失败了，一个强势的本业至少还能成为收缩休养的基地，有助于企业东山再起。相反，如果本业不够强大，那么情况就比较危险了。新领域的开发必将占用大量资源，使本就脆弱的本业雪上加霜，此时再加上竞争对手的步步进逼，企业将陷入无力反抗的境地。本业一旦溃败，失去支持的新产业也必将难以为续，整个集团公司将不可挽回的衰落下去。因此，坚持在现有业务做强之后再推进多元化，应是企业的明智之选。资源积累：在今天全球化和一体化的市场中，由于竞争的加剧，加上不断创新和变化的市场状况，企业要想在任何一个领域有所建树，都必须投入大量的物力、人力和知识资本等多种战略资源。欲进行多元化的企业一定要衡量自己的资源积累是否能够满足扩张的需求。因为多元化就意味着失去了专业化的聚焦效应，如果积累不足，等于是在不同战场和不同的优势敌人同时开战，结果可想而知。但如果资源积累充分，则可通过多元化克服原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性，使企业的特长和人、财、物力资源得到充分发挥和利用，避免资源的闲置和浪费。这里说的资源，主要包括经济实力和管理能力。新产品的研发、新市场的开拓，都需要企业持续的投入资金，并且这种投入不一定能在短期内取得回报。因此，企业一定要具有相当雄厚的经济实力以保证现金流不会断裂。此外，进入新的领域一定要有相应的人才做保障，经营多个领域也将加大企业的管理成本和协调难度。这就要求企业有充足的人才储备以及高超的管理技巧和整合能力。因此，综合说来，一个企业只有在满足所处产业缺乏潜力、自身业务地位巩固、积累了充足资源这三个条件的基础上，才应该进行多元化扩张。中国的许多企业之所以多元化失败，很大程度就是因为追求“大而全”或“小而全”，时机未到就盲目扩张，最终导致失利。另外，从宏观上来讲，企业开始多元化经营的规模起点，与其所在国市场经济发达程度基本上呈正相关：当企业所在国市场经济很发达时，企业必须发展到较大的规模才能进行多元化，即起点较高；当企业所在国市场经济不够发达时，企业在规模不大时就能进行多元化，即起点较低。针对中国而言，由于市场经济仍在不断完善中，不确定因素较多，风险被进一步放大，相应的多元化的起点也被进一步抬高。（二）把握好多元化的节奏上面分析的是从专业化进入多元化的时机，下面来谈一谈多元化的节奏控制。多元化的节奏就是八个字：循序渐进，步步为营。一般来讲，只有在上次进入的目标行业中经营走向正轨、业绩不断增长且前景看好、甚至居某个市场范围前几位的情况下，才可以开始进入下一个目标行业。其内在原因，也和上文谈到的从专业化进入多元化的时机选择一样，是为了控制风险。因为业务的巩固和资源的积累都需要有一个较长的过程。在市场竞争激烈的情况下，最先淘汰的就是一些能力较弱、处于竞争劣势的企业。多元化经营使企业将资金分散到若干个产业上，但如果每一产业都不占先，就会造成新涉足的产业没有做好，主业又被拖跨的尴尬局面。所以，企业在多元化进程中，一定要注意控制节奏，坚持做强一业再进入下一业。三、多元化与核心能力的辨证统一关系分析完企业进入多元化的时机和节奏控制，下面将重点关注多元化与核心能力的辨证统一关系。（一）企业多元化战略必须以核心能力为依托考察当代多元化经营成功的一些国际国内著名企业,发现他们有一个共同点,就是均为相关领域的多元化,具体来说,就是围绕核心能力的相关多元化。例如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和