VSM价值流分析(邝列展).ppt

价值流分析,精心策划持续改进敬业尊人客户满意,顾问师：邝列展2015年02月,6263=1,只移动一个数字，使下列等式成立？,游戏一,我们的钱去哪？,3,1元=10角=100分,100分=10分X10分,=0.1元X0.1元,=0.01元,=1分,游戏二,故事开始：甲：服务员，结账。（服务员小跑过来，心想：总有顾客抱怨我们结账速度慢，我是跑来的，不会抱怨了吧）（服务员拿起账单）服务员：请稍等。（转身快步走向吧台）,地点：XX城市XX区CBD某知名餐厅时间：20XX年X月X日，中午12:30人物：顾客甲、乙、服务员,情景剧,续上页：（甲、乙闲聊中，服务员来到近前）服务员：先生，您一共消费了88元。（甲递给服务员一张100元人民币）服务员：谢谢，请稍等。（转身快步离去）,情景剧,续上页：（甲、乙闲聊中，服务员来到近前）服务员：先生，找您零钱。（服务员递给甲12元人民币）乙：麻烦给我一张发票。服务员：请稍等。（转身快步离去）,情景剧,续上页：（甲、乙不耐烦中，服务员来到近前）服务员：先生，给您发票。乙：谢谢，不过下次能不能快点。服务员：好、好。（心情郁闷中，我已经来回走的很快了，还要怎么样啊？）,情景剧,问题,如何提高该餐馆的结账速度？,为什么顾客抱怨结账速度慢？员工不努力？,现状流程,顾客提要求,服务员取账单,吧台计算账目,服务员离开吧台,服务员收款,服务员返回吧台,服务员交款取零钱,给顾客送零钱,顾客索取发票,服务员返回吧台,服务员吧台取发票,服务员返回吧台,给顾客送发票,顾客抱怨,改进后的流程,顾客提要求,服务员取账单,吧台计算账目,服务员离开吧台,服务员收款,服务员返回吧台,服务员交款取零钱,给顾客送零钱,顾客索取发票,服务员返回吧台,服务员吧台取发票,服务员返回吧台,给顾客送发票,顾客满意而归,结论,员工的努力度只是影响效率的因素之一;管理流程才是效率的决定性因素。,价值流概述,01,现状图绘制,02,未来图绘制,03,价值流图的符号,04,目录,价值流概述,一,什么是价值流,一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增加价值的活动和不增加价值的活动）:1)、从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程2)、从概念到正式投产的产品设计流程3)、从客户订单到工作指令的订单执行流程,案例1：,价值流图介绍,产品控制信息流,实物流,客户信息,供方信息,时间线,I,I,I,I,I,案例2：,案例3：,增值顾客愿意付费的能改变形状和功能的活动，或者化学反应浪费任何消耗资源但不增加价值的活动典型浪费包括“八大浪费”+能源、空间、安全和环境的浪费,价值流的组成特点,过量生产的浪费,等待的浪费,加工本身的浪费,搬运物流的浪费,过多库存的浪费,无效动作的浪费,制造不良的浪费,识别流程中的浪费现象,管理的浪费,生产计划性差,不良发生的话就麻烦了,无视生产计划继续生产,有紧急订单就麻烦了,预先生产能安心,做过多的浪费,不良的浪费,材料不同(板厚、材料、式样不同)等、该种的不良的报废,表里不同,加工上工程能力不足,焊接、涂装等的外观不良,伤、变形不良等,在库的浪费,有在库的话马上就能对应,在库使得工场能安心,搬运的浪费,由于批量生产而引起提前量的变化,根据批量生产而取、放、搬运、堆放,即使搬运也不产生附加价值,不能搬运,作业中的浪费,根据批量生产而取、放、搬运、堆放,奋力而做的浪费的作业,作业中的步行,作业不产生附加价值的浪费,等待的浪费,等材料，等指令,工程的生产线平衡的差异,漠然看待,动作的浪费,不大幅伸手就取不到的部品,不走动就取不到部品,不产生附加价值的走动,价值流分析时关注的浪费类型,分析的步骤首先判断流程的各环节是正常的状态还是非正常的状态，非正常状态的环节，应该去除掉正常状态的环节，要区分是增值工作还是非增值工作对增值工作，应进一步优化对非增值工作，要区分是多余的还是无法避免的工作。对多余的工作，应该坚决消除；无法避免的工作应该努力压缩,根据价值流分析流程增值和非增值,通过去除不必要的步骤，优化增值环节，从而优化整个流程。,价值流的作用,超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力；帮助发现浪费，以及浪费源；展示了信息流与物流之间的联系；提供一个与各级沟通的工具；根据流动障碍确定改善的优先次序；使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改进；形成实施计划的基础；描绘为了影响这些定量的数据，实际应该做些什么；通过绘制价值流图，能学习以精益生产的角度来分析生产过程。,生产效率提升质量问题改善生产周期缩短员工技能提升库存下降降低运营成本系统提升运营效率,价值流分析典型价值流改善收益,Addyourtext,价值流成功要素,1.价值流培训3.标准化流程4.精益改善工具,人才梯队,1.推进管理机制2.周月进度会议3.阶段总结,过程管理,1.目标协同2.资源配备3.障碍排除,领导力,价值流分析价值流推广的成功要素,价值流分析的要点,确定产品族，选择有影响的产品链选择影响企业最大的产品进行图析确定谁来做，决定担当者需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作改善前实施，为改善提供依据与参考在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程现场、现物、只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况实施图析具备上述条件后开始实施,工作,库存,流程,运输动作,过量产出,缺陷,增值,价值流分析精益思维特点,现有思维,等待,精益思维,改善的目标是：更智慧的工作，而不是更累!,提高效率选项一,提高效率选项二,传统的解决方案,改善的解决方案,价值流分析精益思维特点,工作,浪费,工作,工作,浪费,工作,工作,工作,工作,工作,浪费,浪费,价值流分析的步骤,1STEP选择产品系列2STEP描述、绘制现状价值流图3STEP描述、绘制未来价值流图4STEP制定价值流改善计划、实现未来价值流（改善）,未来状态图,当前状态图,现状图绘制,二,现状图代表现有价值流的实际状态。从顾客开始(需求)到交付过程定义数据表(流程)画出材料流(推动，拉动)画出信息流(触发),价值流现状图简述,1.选择价值流,识别主要价值流分析产品族分析顾客需求,2.绘制整体作业流动3.识别关键指标4.完成数据筐5.绘制等待天数,6.填充时间线7.计算增值比例8.绘制原材料供应9.绘制信息流10.识别改善项目,现状图绘制的十大步骤,步骤1:选择价值流,PQ分析ABC分析法、帕雷托图需求分析历史数据产品族加工矩阵价值流实地查看定义价值流范围,现状图绘制的十大步骤,ABC分析法,1879VilfredoParetoItalianeconomistwhodevelopParetoprinciple(alsoknownasthe80-20rule)observed80%ofpropertyinItalywasownedby20%oftheItalianpopulation.1951H.F.DickieusedthismethodforinventoryAnalysisnamedasABCAnalysis,A,B,C,ABC分析法,将类似的加工工序归类，在上例中，产品A与C属于同一产品族。,价值流选择产品族分析,现状图绘制的十大步骤,产品族主要部件分析,（局部）,现状图绘制的十大步骤,顾客要求,图表,从顾客开始,组装公司每月18,400件-12,000TypeLH-6,400TypeRH每月20天每盘20件两班工作制一天1卡车18,400/20=920/天,现状图绘制的十大步骤,步骤2绘制整体作业流动,从客户开始,现状图绘制的十大步骤,生产节拍（T/T）换型时间操作人数有效工作时间（可动时间）设备使用率（稼动率）废品率（良品率）库存数量在制数量搬运距离搬运频次搬运工具制造周期（L/T）等,步骤3识别关键指标,节拍时间,=,每天工作时间（以分钟计）,每天客户需求的产品数,现状图绘制的十大步骤,快速贴片:,换线时间20MIN异常停机46H/月1个作业员工作业时间160秒瓶颈300秒小时产能22.5秒效率97%良率100%,步骤4完成数据表,现状图绘制的十大步骤,库存6,000件3天的供应量,FPYorRTYVASpace,3shiftsBefore,After,Producttravel,95%or72.9%0.25ft2,25ft,225pcs,150pcs,InformationflowManualProductflowPush,1,40,000sec/shift,MILLOCTAutoC/O%UP,45seconds55seconds90min90%,VASpace/MachinespaceVATime45sec,0.25/25,Before125pcs,After150pcs,步骤5绘制库存标记,现状图绘制的十大步骤,步骤5绘制库存件及流动方式,先进先出,推式生产,拉式生产,至客户,现状图绘制的十大步骤,步骤5绘制库存件及可用天数,现状图绘制的十大步骤,步骤6时间线填充,填入前置时间,现状图绘制的十大步骤,时间线填充统计用表格,步骤6时间线填充,现状图绘制的十大步骤,步骤6时间线填充,现状图绘制的十大步骤,步骤6时间线填充,现状图绘制的十大步骤,步骤6时间线填充,现状图绘制的十大步骤,步骤6时间线填充,现状图绘制的十大步骤,16.9KSec,28.8Days,Sec28.8,Days,VATimeLead-Time,=,=,16,900sec1,589,760sec,=1.06%,1,589,760sec,生产前置期16.9K,28.8Days,增值时间16.9KSec16,900sec,步骤7计算增值比例,现状图绘制的十大步骤,步骤8绘制物料供应,现状图绘制的十大步骤,生产控制:30/60/90天预测6周预测和供应商每周供应商发货每日实际订单每周MRP发布每周内部作业排程发布每日发运排程,图标生产计划MRP日订单周计划,步骤9绘制信息流,步骤9绘制信息流,现状图绘制的十大步骤,步骤9绘制信息流,现状图绘制的十大步骤,步骤10绘制改善项目,现状图绘制的十大步骤,未来图绘制,三,消除过量生产降低换产时间(SMED)小批量运行(拉动生产&看板)按节拍（节奏）时间生产建立持续流动(拉动生产)改进设备正常运行时间(TPM)在无法实现持续流动的地方使用超级市场在下游流程设立订单的生产排程点按品种和数量均衡生产(拉动生产&看板),向理想状态改进价值流,价值流未来图简述,推系统,拉系统,LeanImproveToolSummary,GenericPull-SystemtocontrolWorkInProcesstostabilizecycletimeforagivenexitrate.ReplenishmentPull-Systemtotriggerproductreplenishmentbasedonactualcustomerdemand.Kaizen-ProvidesDMAICframeworkfor“blitz”styleimprovementprojects(DMAIC“workout”).5S-structuredmethodtoclean-up,organize,andsustainorganizationinanareaasafoundationforleanimprovementsinproductivity,quality,andoutput.VisualControlTools-Installshighlyvisualtoolstomeasure,improve,andcontrolaprocess.AnalyticalBatchSizing-Analyticalmethodforre-sizingbatchestoimproveprocesscapacityandflexibility.SetupReduction-Structuredfour-stepmethodforreducingsetuptimestoimproveprocessflexibility.DefectPrevention-Structuredmethodtoprevent(notinspectout)defectstoreducequalitycostsandimprovecustomersatisfaction.ProcessFlowImprovement-Methodtoimplementworkcellstoreducenon-valueaddtime(transporttime,queuetime,materialhandlingtime)andimproveproductivity.LineBalancing-MethodtobalanceprocesstaskstoincreaseoutputorproductivitySalesandOperationsPlanning-Providesresourceplanningframeworkandtoolsprovidecapacityvisibilityandlevelloadscheduleswhereapplicable.TotalProductiveMaintenance-Structuredmethodtoincreaseresourceuptimeandim