工资理论——企业的薪酬管理相关研究.doc

*学 院毕业设计（论文）任务书题目：工资理论企业的薪酬管理相关研究完成期限：2012年2月27日 至2012年4月27日学 习 中 心 * 年 级 *专 业 工商管理 指 导 教 师 *姓 名 * 学 号*接受任务日期 2012年2月27日 批 准 日 期 一、原始依据（资料）1陈思明，现代薪酬学M，上海:立信会计出版社,2004. 2范林榜，中小企业薪酬管理策略研究J，商场现代化,2006,(4). 3许震，民营企业薪酬管理误区研究J，中国人力资源开发,2002,(7). 4谢伟华,张国权.中小民营企业薪酬管理优化策略研究J，沿海企业与科技,2005,(12).5江卫东人力资源管理理论与方法.北京:经济管理出版社，2002 (11): 206-2136王长城，薪酬构架原理与技术.北京:中国经济出版社，2003 (1)7程国平，经营者激励一理论、方案与机制.北京:经济管理出版社，2002: 96-1018刘鹏，设计薪酬激励应注意什么?中外管理，2001 (3)9张明琼，年薪制还缺什么.中国改革，2001( 3) 50-5210赵民等，建立有效的薪酬和考核激励体系J，中外管理导报2001 (5):11叶克林，权报酬制度的经验、理论与政策选择学海J，2001( 1): 57-6412杨剑、白云，激励导向的薪酬设计.中国纺织出版社J，2002年11月13曹丰，西方经理人员激励效果分析.外国经济与管理J，2000( 8): 1 8-2214刘洪等，企业家薪酬确定的原则、影响因素与方案.中国软科学J，2000 (6): 8-1315胡惠明.销售人员的薪酬设计.21世纪人才报，2002年9月21日16顾建平.我国企业经营者薪酬激励制度存在的问题及对策研究.理论月刊.200217孙敬水，建立经营者股权激励机制应摆正八大关系.经济问题，2001(9):18余珊萍，权激励若干问题的探析.中国软科学J，2001 (5): 23-2819张小宁，报酬、持股与绩效.企业论堂J，2002 (9): 55-5920刘云鹏，从美国公司丑闻看CEO的薪酬.经济导刊J，2002 (11): 54-5621罗大伟等，关于管理者薪酬的研究综述.管理工程学报， 2002 (4): 80-8422张彦宁，我国企业经营者收入分配制度存在的问题与对策.企业管理J，2008 23朱克江.经营者薪酬激励机制的道德基础.企业管理J，2002 (8): 67-6924张剑伟.论企业的薪酬管理与精神激励机制.学术论坛J，2002 (6): 51-5425张德，人力资源开发与管理案例精选，清华大学出版社，2002年10月第一版26董庆蓉，对工作团队的薪酬制度的改革.电子科技大学学报J，2000 (4): 40-42二、设计内容和要求：（说明书、专题、绘图、试验结果等）1、围绕选题搜集、阅读有关中英文文献资料。2、撰写毕业论文详细提纲。3、撰写论文，反复修改。写作过程中要继续搜集、补充资料，写作要层次分明，条理清楚，观点明确，论证有理有据，具有说服能力。文章的文字要简洁、通顺、流畅、无错别字。4、按要求进行论文排版。毕业设计（论文）进度计划表序号起止日期计划完成内容实际完成内容检查日期检查人签名111.3.2111.3.30查阅资料、选题查阅资料、选题211.3.3111.4.10拟定论文大纲拟定论文大纲32012-2-272012-3-22完成初稿完成初稿42012-3-242012-4-6论文修改论文修改52012-4-92012-4-27定稿及答辩准备定稿及答辩准备67指导教师批准日期 年 月 日 签名注：1.任务完成后附在说明书内。2.“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写，其余各项均要求打印，打印字体和字号按照天津大学现代远程教育毕业设计（论文）格式规定执行。摘 要当今是一个充满机遇和竞争的时代，如何把握机遇就要看我们如何迎接挑战。在这样一个人力资本己成为企业成败关键的人本管理的新时代，薪酬管理已不再是简单的发给员工薪酬或增加薪酬水平的过程。薪酬管理已是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，由于薪酬在吸引、保持和激励员工方面的重要作用，而且是已经与企业发展和企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。一个企业必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建企业与个人生命共同体的有效工具。本文从上海世德子汽车零部件有限公司的实际情况出发，分析企业的外部环境、内部环境及存在的主要问题，提出了相应的薪酬改革框架，为企业下一步的薪酬改革的实施提供参考。关键词:民营企业，薪酬模型，经营绩效，内部一致性，外部竞争性，薪酬管理ABSTRACTThere are number of opportunities and challenges at the current society, how to deal with the opportunities depends on how to tackle the challenges. At such the age of the labor force capital becoming a key factor of the achievement of an enterprise, the Compensation management is not only a process that simply gives or raises the Compensation. Remuneration management is the core for the enterprise human resource management. In the modern enterprise management, the remuneration plays a very important role in attracting, keeping and motivating staff. A company must establish a new compensation management concept completely，and carry out a entire new way of compensation management, and let the Compensation becomes the effective tools of meeting the employees need. This article discuses the issue based on the actual situation in SDZ Auto Parts CO., LTD., analyzing the different feature of works and positions between the senior managers engineers and salesmen, drawing different frame of compensation management form, giving consults for the further reform in the company.Keywords: private enterprise, compensation model, operation performance, internal consistency, external competence, remuneration management; 目 录第一章 企业薪酬管理的理论概述11.1 薪酬的概念及内容11.2 薪酬的功能 11.3 企业薪酬管理的目标4第二章 影响企业薪酬管理的因素72.1企业的内部因素72.2企业外部因素7第三章 世德子公司薪酬管理中存在的问题分析33.1 世德子公司的基本现状13.2 世德子公司薪酬管理存在的主要问题13.3世德子公司薪酬管理存在的6点问题详述. 13.4 薪酬管理的难点、特点1第四章 优化企业薪酬管理的模式114.1 高弹性模式144.2 高稳定模式14参考文献1致 谢1天津大学网络教育学院本科生毕业设计（论文）第一章 企业薪酬管理的理论概述1.1薪酬的概念及内容。从市场经济和现代企业管理的角度看，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，是各级管理者普遍关注的焦点之一。对于企业来说，薪酬是挖掘员工内在价值和创造潜力、提高生产效率、实施发展战略的一种措施；对员工来说，新酬不仅仅是对其所付出的劳动力与技能及其所创造的价值与业绩的回报，而且也是员工人力资本投入的一种收益。 薪酬不仅具有一些简单的和传统的功能，而且被赋予了许多全新的内涵，薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。虽然管理者运用科学的手段并通过努力使薪酬管理更加公平、公正，但薪酬管理还是面临着许多的困难。尽管如此他们仍然被认为是企业管理者手中最有魔力的“法杖”，使用得好，依靠它的各项功能，尤其是它的激励功能使企业面貌为之一新，但是使用不好也可使企业陷入混乱。薪酬是企业支付给劳动者的劳动报酬的一个专用名词，与薪金、薪水等含义相同。薪酬的最主要特点是:比较直接地与劳动者的劳动挂钩，以货币形式体现 (主要是现金)，定期、直接、全额支付给劳动者本人，有一定计量方式(定时、计件等)有规定的等级水平。因此薪酬与员工的切身利益密切相关，对企业吸引人才、留住人才，使人才努力地为实现组织目标而工作具有十分重要的意义。从狭义角度讲，薪酬可以分成直接货币薪酬和间接货币薪酬。直接货币薪酬就是指公司以工资、薪水、佣金、奖金和红利等形式支付给员工原全部薪酬;间接货币薪酬就是以各种间接货币形式支付的福利、保险计划、员工的休假计划等。从广义角度讲，薪酬包括非经济因素在内，称为经济报偿，它是指个人对工作本身或者对工作在心理与物质环境上的满足感。这种经济报偿涉及到员工工作中的心理与物质环境。如工作上的成就感、挑战性、合适的工作环境等。对于一些职员，特别是知识型的员工来讲，在其认知中，这部分薪酬的重要性更高。随着管理的发展，对于人员管理的日益重视，薪酬管理在人力资源激励中的地位越来越被人们所重视。从整个绩效考评的角度来看，薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬。其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。薪酬不仅是一种激励的手段，更是推动企业战略目标实现强有力的工具。薪酬具有增值功能、导向功能、实现员工自我价值的功能和分选效应。我国目前企业薪酬体系存在战略性薪酬意识不强、薪酬体系与企业战略不匹配、薪酬构成复杂、结构较散等缺陷。实现现代企业战略性薪酬，对于现代企业吸引人才、留住人才和高效率的使用人才，提升现代企业核心竞争力是至关重要的。本研究运用相关经济学、管理学、心理学等方面的理论，从多学科视角对薪酬进行审视，尝试构建现代战略性薪酬框架；探讨现代企业战略和薪酬体系的契合对现代企业绩效影响的中间效应和作用机制，以现代企业薪酬体系和企业战略匹配以及对企业绩效的影响作为研究主体，通过实证研究，为现代企业从战略上重视和提升人力资源作用提供了理论支撑和政策框架。战略性薪酬与传统性薪酬的差异体现在以下五个方面：薪酬理念差异，薪酬功能差异，薪酬导向差异，薪酬激励时效差异，员工参与薪酬决策程度差异。战略性薪酬与企业绩效之间并不只是一种简单和直接的关系。战略性薪酬通过人力资源效能对企业绩效产生影响，从而决定企业能否获取和保持持续竞争优势；人力资源效能由人力资本效应、员工态度和行为效应组成。其可以通过企业发挥战略性薪酬的战略导向功能、筛选功能、激励功能，达到组织和员工双方所期望的结果或行为。员工是企业学习与成长的源动力，员工素质是决定企业持续发展的驱动因素。通过对战略性薪酬绩效与传统性薪酬绩效的比较，发现战略性薪酬绩效具有以下三个特征：指标多维性，绩效管理过程是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统，绩效评价属于发展导向和战略导向。战略性薪酬绩效指标体系由人力资源效能指标体系和企业绩效指标体系构成。现代企业战略性薪酬实施保障研究。提出企业战略性薪酬的实施必须基于综合和协同的观点，通过健全战略薪酬的基石和构建基于战略的绩效管理体系等，实现战略性薪酬的横向匹配；分析了影响战略性薪酬的企业内部环境，企业文化和企业所处的阶段发生变化，薪酬也必须进行相应的变化，否则将阻碍企业战略的实施；实行不同的企业治理结构、组织结构以及现代企业制度的企业，其薪酬体系不同。相关法律法规的制定和执行、劳动力市场的建设、信用体系的建立以及制度的完善都是战略性薪酬实施的重要外部保障。1.2薪酬的功能。薪酬具有三大功能:(1) 补偿功能从薪酬的定义出发，可以看出，薪酬实际上是一种公平的交易，用于补偿企业雇员的劳动付出。他们用薪酬可以获得食物、保障、社会关系及尊重。(2) 激励功能薪酬作为企业人力资源管理的重要工具，可以用来评价员工的工作绩效，促进劳动者工作数量和质量的提高，从而保护和激励他们的工作积极性。因此，从企业管理的角度，激励功能是薪酬的核心职能。(3 )协调和配置功能薪酬管理与企业的其他管理结合起来，就能使薪酬的变化调节企业各个生产环节的人力资源，达到有效配置企业内部各种资源的目的。同时，薪酬水平的变动，也可以将企业的组织目标和管理者意图及时、有效地传递给企业员工，促使个人行为与组织目标一致化，员工与员工之间的关系。（4）宽带薪酬制宽带薪酬是指对多个薪酬等级、薪酬变动范围进行的又一次组合，从而变成较宽的薪酬变动范围。其最大的优点是减少级别，对每个级别的薪酬范围扩大，从而形成一个全新的薪酬管理体系，以便适应新的竞争环境和业务发展需要。宽带薪酬设计理念适合扁平化组织结构的企业，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提升，可以避免因为岗位等级过多而出现的加薪不公平的现像。从而增加企业对内、对外的竞争力。其具有四大特征：（a）提升了企业创新型学习能力，打破了传统的工作之间的等级差别。有助于增加企业组织结构的外界适应能力。(b)实现了员工薪酬随技能和职位增加的双重通道，增加了员工在企业的职业发展通道，提供更加宽广的职业发展路径。(c)有利于实现整体的团队合作，利于团队开展跨部门的沟通工作。适应了现代企业组织扁平化的发展趋势之需。(d)提高了企业对自身管理者的管理水平和责任感的要求，加强企业自身管理者在实行宽带薪酬兼顾公平公正及节省人事成本的角度。1.3企业薪酬管理的目标1.3.1 企业薪酬管理中存在的问题1.3.1.1 薪酬制度不完善，员工薪酬定位没有标准中小企业在薪酬管理中普遍存在的一个问题是，只对员工支付工资，其他几乎一概不管，而且工资的多少老板人说算，也可以说基本没有薪酬制度。而就现代社会来讲，人们除了拿到工资之外。更关注的是自己未来的收益和保障，比如养老问题，住房问题，医疗保险问题等等。同时员工工资的高低几乎和工作年限及能力不成正比增长，新员工和老员工，优秀员工和普通员工之间差别微乎其微，如此一来，心理上会有干好干坏一个样。干多干少一个样的想法。1.3.1.2 忽视薪酬体系中的“内在薪酬”薪酬的最普遍表现形式就是我们通常所说的货币。其实货币只是薪酬的一种外在形式，真正的薪酬还包括内在薪酬。内在薪酬相对于外在薪酬而言，是指由于自己努力工作而受到晋手卜、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。两者结合才形成完整的薪酬体系。中小企业多为家族式企业，大多数的企业认为钱能解决一切，而对于其他方面不够重视，员工对于企业的满意度很低。出现一些优秀员工跳槽到工资可能低但内在环境较好的企业。1.3.1.3 员工薪酬不透明任何企业都想做大做强，都想成为百年企业。中小企业的管理者认为企业规模较小、员工不多基本可以掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也是一人“拍板”。而且每位员工的工资他人是不知道的，奖金也很随意，多少没有具体标准，同样也是保密的。在市场经济体制下，这样的薪酬管理模式已经不适应企业的发展。首先每位员工的工作性质、强度、态度都会有差别，并且每个人都会有好奇心，旦知道他人工资高于本人工资，会同自己加以比较，如果认为自己强于对方，肯定会有挫败感，容易滋生攀比心态，员工之间产生矛盾。如此一来认为工作没有得到认可，其工作积极性会大打折扣。1.3.1.4 薪酬方案长期保持不变。失去激励作用薪酬体系在设计初期更能体现企业理念，在企业运行过程中，随着环境变化及发展需要薪酬体系也要进行不断调整，适应需要。多数中小企业薪酬体系一旦确定后就长期执行，成不变，随着内外部环境变化使原有薪酬体系失去了应有的激励作用，或者暴露出大量问题后再进行调整。如原有的薪酬体系对于销售人员只根据合同金额来确定奖金额度，在企业成立初期确实起到了一定的作用。但是如果销售人员只管签订合同的金额，而不顾及款项回收的话，产品是销售出去了，对于企业来讲，又有了新的麻烦，应收账款的回收问题又摆在了企业面前。另外，随着物价的上涨，原有的薪酬不能满足员工的需要，也需要相应加薪。1.3.2 加强企业薪酬管理措施1.3.2.1 建立完善的薪酬制度，加强绩效考核企业在确定员工薪酬的时候，应该充分进行调研。同类、同地区、同规模企业的工资水平应作为参考数据。除工资奖金以外，企业应为员工缴纳住房公积金、养老保险及各种社会保险。同时，企业更关注薪酬结构中的长期激励的成分，将企业的长期利益与企业的中高层管理人员紧密联系起来。在企业内部，将薪酬分配合理拉开差距，不仅根据岗位、职务、工作年限综合确定薪酬，同时鼓励员工学习新技术新知识，把技能工资作为一个激励机制，还要考虑岗位、工作难易程度等量化指标，充分调动员工工作积极性与主动性。建立绩效工资评估体系，在整个考核过程中应让员工多参与，增加透明性，使员工有效行使知情权和参与权，其中不仅包括自评和互评，还要包括上级评估以及顾客评估，使其随时受到大众的评判，从而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性，进而减少不公平感。其他的一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩，严格执行绩效考核制度。1.3.2.2吸纳、留住有价值的员工在目前市场经济中，薪酬无疑是吸引和留住人才的有效工具。因为，从工作中得到的报酬，对大多数寻找工作的人来说，都是一个主要的考虑因素。报酬不光是一种谋生手段和让人们获取物质及休闲需要的手段，它还能满足人们的自我或自尊需要。因而，如果一家公司的薪酬系统被认为是不适当的，则高级求职者们会拒绝接受该公司的雇佣，并且，现在的雇员也可能离开这个公司。 激励员工的绩效，使其不断地提高效率。现代企业员工追求的不仅是高收入，还要有良好的工作环境、平等竞争、明确的职业规划。内在薪酬实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等，企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。可以让优秀员工参与企业决策，提高其主人翁意识；通过企业组织各类技能知识培训，扩大员工的知识面、增强技能组织技能比赛创造良好的工作氛围和公平合理的晋升机会；组织员工外出旅游，减轻工作压力的同时，树立良好的企业形象，增强凝聚力。尤其是对于专业技术人员，内在薪酬和工作满意度有相当大的关系。如果我们把激励定义为把人们的行为引向目标，我们则可以将激励因素作为引导员工行为始终趋向组织所认为的重要目标的诱因，作为薪酬管理系统，激励的重点在于创立一种系统：将组织支出的大批费用变为高度激励员工取得良好绩效的诱因。 1.3.2.3与国家的相关立法和规定相吻合薪酬和福利是每个国家劳动就业立法的重点领域，发达国家尤其如此。不同时期，国家的经济政策会有所不同，有时刺激消费，有时为抑制通货膨胀甚至下令冻结薪酬。政府对微观薪酬水平的干预，主要是为了发展和完善劳动力市场，引导劳动力的合理流动，同时也是为了规范微观经济组织的分配行为。企业在薪酬管理的过程中，要注意与国家的相关立法和规定相吻合。1.3.2.4适时调整薪酬方案，增强激励作用合理的薪资标准应对员工有吸引力。且企业内部各级、各类职务的薪资水准应适当拉开差距，以调动员工的工作积极性，提高劳动生产率。只有依据企业不同发展阶段、结合市场相关信息的分析，才能制订与企业相适应的薪酬策略，最大限度的发挥出薪酬体系激励的作用。当薪酬体系在执行中反映出不科学合理的一面时，要适时加以调整。在物价持续上涨的情形下，就需全面调整薪酬待遇，在企业内外部环境变化，激励薪酬失去其原有的合理性的情形下，应当进行局部调整。这样可以提高员工的工作积极性，使员工对于公司产生一定的依赖程度和归属感。总之，有效的薪酬管理体系，可以提高员工的工作积极性、主动性，提高员工的忠诚度为企业留住人才提高管理效率。同时在薪酬支付中，了解需求的多样化，体现以人为本，使薪酬激励作用达到最大化，增强激励效果。第二章 影响企业薪酬管理的因素企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典学到现代经济学的发展，经济学领域对工资问题(经济学家更习惯把薪酬称为“工资”，以体现劳动力价格的涵义)的研究，已相当系统。综观所有这些工资理论，我们可以发现，这些理论的基本前提假设是：接受工资的主体是“理性”的经济人，由此演绎出来的各种观点都已经渗透到管理活动中，对管理行为产生极为广泛的影响。但是，从管理学角度出发，现实中的个体并非完全是“理性”的经济人，管理现实中的环境因素也是复杂多变的，工资制度并不都能得到如此理性的执行。基于管理实务的要求，企业薪酬管理理论也随着管理实践的发展而不断发展。这些理论虽然散见于各种管理学理论之中，但却影响着企业薪酬管理基本理念和基本风格的变迁；同时，现实中丰富多彩的管理方法和管理技术又折射出这些理论的精髓。从工业革命给早期工厂制度带来冲击开始，发展到今天网络经济对管理变革的全面渗透，指导企业薪酬管理实践的薪酬理论也在不断发展。无疑，对这些薪酬管理理论的发展脉络进行分析，领会其演变的逻辑过程，对企业薪酬管理实践具有十分重要的意义。薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥，而不是传统的对“偷懒”行为的约束。一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入(福利)和一些非经济性报酬(心理收入)在薪酬设计中的地位越来越重要。之所以出现这种情况，主要原因是对员工的需求又有了新的认识。许多员工既重视工资和收益，同时又在意工作环境和发展机会，无论任职的形式如何，都倾向于认为自己是在为自己工作。影响薪酬的因素很多，概括起来主要有以下三类：2.1企业外部因素外部环境因素(external environment factors)，包括政府政令、经济、社会、工会、劳动市场、团体协商、生活水平等。1劳动力市场的供求状况与竞争状况：企业薪酬标准和体系与劳动力市场相关人才的供求与竞争状况关系密切。当市场上某类人员供大于求时，企业的薪酬会降低；当市场上某类人员供小于求时，企业的薪酬会相应提高。否则，就会因为招聘不到人才、留不住人才或劳动力成本太高而失去竞争优势。影响企业工资水平的一个重要决定因素是劳动力市场的供求状况。劳动力市场的竞争是指一家企业为了与雇佣类似员工的其他公司进行竞争而必须付出的代价。这些劳动力市场上的竞争者，不仅包括那些生产类似产品的公司，也包括那些虽然处在不同的产品市场上，但却雇佣种类相似的员工的那些公司。当市场上对某种商品和劳务的需求增加时，将导致生产该商品和劳务的组织扩大生产规模，这时，组织为了获得足够数量的合格劳动力，将提高薪酬水平；反之，当对某种商品和劳务的需求下降，从而劳动力需求也下降时，组织将降低薪酬水平。2国家的有关法令、法规：企业活动必须在国家法律允许范围内进行，国家的最低工资制度，员工所得税比例，员工退休、养老、医疗保险等有关劳动的法令法规会直接影响企业薪酬。不同时期国家的经济政策会有所不同，有时刺激消费，有时为抑制通货膨胀甚至下令冻结薪酬。政府对微观薪酬水平的干预，主要是为了发展和完善劳动力市场，引导劳动力的合理流动，同时也是为了规范微观经济组织的分配行为。 3政府的宏观调控：政府的财政税收政策、产业政策、价格政策等调节其他经济行为和社会行为的宏观政策，虽不是专门用来调节企业薪酬的，但在客观上会影响企业经营，间接地影响企业薪酬水平。4地区与行业的薪酬水平：企业所在地区与行业的薪酬水平会对员工在薪酬上的“心理价位和满意度产生重要影响，企业只有参考所在地区和行业的“薪酬行情”来确定自身的薪酬水平，才不至于引起员工的过渡不满和外流。5当地物价变动和生活指数：薪酬收入与员工的生活密切相关。员工的薪酬以货币形式为主，在物价变动，尤其是消费品价格变动时，员工的实际收入会反向变化。因此员工的薪酬水平应当随着当地的生活指数的变动而相应调整。员工的正常收入至少应能支付家庭的基本生活费用，而这个费用又与居民消费习惯及当地物价水平有关。有的国家规定，公职人员的薪酬根据物价水平每年调整一次，以保证生活水准不会下降。6经济发展水平与劳动生产率：经济发展水平与劳动生产率的高低是企业薪酬水平的决定因素。国家和地区的经济发展水平差异，不同行业和企业的劳动生产率差异，将决定企业薪酬水平之间的巨大差异。2.2企业的内部因素组织内部因素(organization internal factors)，包括财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模、比较工作价值、竞争力、公平因素等。1企业业务的性质：企业的业务性质不同，劳动成本在总成本中占据的比重不同，则员工的薪酬水平不同。一般情况下，劳动密集型企业的总体薪酬水平往往高于技术密集型高技术企业，但员工的平均水平往往低于后者。2企业经营状况和财力：企业的经营状况是不断变化的，企业经营状况会直接影响与企业绩效挂钩的员工激励工资，间接和远期性影响员工的其他薪酬。企业的发展阶段和财力的丰富状况，影响着企业的薪酬水平、薪酬支付能力和支付结构。一般来讲，资本雄厚、盈利能力、经营状况好的企业员工所获得的薪酬，要比资本微薄、盈利能力差、经营状况差的企业员工所获得的薪酬高。3企业文化：企业文化的核心是企业管理哲学和价值观，他们往往会对企业薪酬制度的构建和分配决策起到非常重要的作用。比如，在崇尚集体主义的企业文化影响下，员工薪酬差异较小；在祟尚安全性的企业文化影响下，员工的工资较低，但福利较好；在崇尚物质刺激的企业文化的企业，则倾向以较高的货币薪酬来刺激员工的工作积极性。在报酬总额一定时，会直接影响薪酬水平。这主要包括员工福利及各种优惠水平，基本薪酬与奖励薪酬等其他薪酬形式之间的比例，等等。从企业组织的角度看，一般愿意支付薪酬而不是福利，但在税收的影响，组织支付福利比支付薪酬合算时，在政府对薪酬水平严格控制，使组织难以通过薪酬留住既有人才时，组织通常倾向于提高福利水平。这种倾向性的强弱又主要取决于薪酬与福利替代可能性的大小及其比率，取决于福利产生的经济效应。4企业劳动生产率与人力资源分配：企业劳动生产率和高低，一般会决定其经济效益的好坏，从而影响员工薪酬的高低。在企业总成本(或资本配置)中，薪酬成本与其他生产成本之间有一定的转换和替代关系，应当权衡比较各种成本及其配置收益。在一定时期内，企业的人力资源数量配置与员工的平均薪酬水平之间是种此消彼长得替代关系。劳动者劳动量的分布结构，分布结构不同，薪酬结构也会不同；其次是劳动方式，不同的劳动方式，往往采取不同的薪酬要素支付。5工会：企业工会的主要工作之一是代表员工与管理方进行集体谈判，来协调和确定企业对员工的薪酬分配水平和支付方式。因此工会力量的强弱、薪酬谈判的策略和对薪酬计划的态度也会直接影响企业的薪酬分配。2.3 员工个人影响因素个人因素(individual factors)，包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人协商能力等。1员工所处的岗位、等级：不同的工作岗位和技术技能在企业中的相对价值、重要性和复杂性不同，因此员工在企业中所从事的岗位情况及所具备的技术技能等级，决定了其薪酬水平的差异。2员工个体的差异：不同的员工在学历、年龄、工龄、能力、经验、健康和工作业绩上存在着各种各样的差异，对于组织绩效和劳动成果的价值和贡献各不相同，从而影响到他们薪酬水平的差距。一般来说，员工的学历高低、工龄长短、能力大小、绩效好坏都与其所得薪酬的高低成正比。第三章 世德子公司薪酬管理中存在的问题分析3.1世德子公司的基本现状。公司是一家民营公司，主要生产汽车零部件，多年来公司的薪酬管理一直是采用传统的简单的方法:一部分是沿用国有企业传统的人事工资管理办法，一部分则是民营企业普遍存在的老板说了算的薪酬制度。人员相当复杂，工种特别多，工作量，工作业绩，工作能力很难有一合理的评价，除了同一工种员工之间的薪酬可以分职务、等级、工龄、能力、工作量等考虑外，不同工种之间缺乏可比性。薪酬管理难度很大，往往多付了钱反而引起很多不满意。再加上近年来市场竞争十分激烈，应收款多，死帐、呆帐多，财务现金周转困难，往往得不到员工的理解。而同行业的竞争对手在不断降低成本的前提下，也不断在提高管理水平，无论从企业资源管理(ERP)还是材料采购的物流(BOM)，无论是项目管理(PM)，还是财务管理(FM)，无论是人力资源管理(HRM)还是客户关系管理(CRM )，都在奋力拼搏，特别是加入汽主机配套行业及外贸出口，更是看到了良好的发展前景又深感到任重道远，这些因素又促进并进一步加剧了劳动力市场和人才市场的竞争，便使公司必须在薪酬管理上加强管理，不管是从人力资本理论效率理论，不管是需求层次的激励理论还是公平性的激励理论，公司人力资源部门一定要在薪酬管理上做研究，提出一个比较满意的薪酬管理方案。3.2 世德子公司薪酬管理存在的主要问题从理论角度上讲，只有当员工真实付出与真实回报不成比例时，员工才会对他的薪酬不满。公正和公平的对待所有员工是企业薪酬管理不可违背的基本原则。薪酬管理是否公平直接关系到员工的积极性和主动性，关系到员工对企业是否满意，是否可以忠诚于企业。只有在公平前提下的薪酬制度才是有效的。薪酬管理的公平性与员工绩效工作方式的开展具有密不可分的联系。但事实上不论薪酬发放得多还是少，员工总有不满情绪的。对薪酬的不满并非有客观的不公正和不合理引起的，主要还有以下几个方面的因素引起:(1)低于期望值:当员工的薪酬低于自己的期望值时，他会自己的薪酬不满，而这期望值是员工个人的自我定位，一般员工往往会过高估计自己在公司中的贡献和价值，自然就有过高的期望值。(2)低于同等人员最高值:如果员工的薪酬低于同等人员的最高水平时，员工也会产生不满意，并且差距越大，不满意程度越大。因为每个人对自己的优点、特长和贡献。而比较容易对别人的缺点记忆深刻，特别是对于贡献比自己 大的同等员工，出于本能的嫉妒，经常会认为别人不如自己，这种心态很难对自己和他人有一个公正客观的评价。(3)低估他人的薪酬，低估他人的绩效:由于公司对员工的薪酬和考核结果缺少公开和透明度，有部分是保密的，员工不能从正式渠道得到真实信息，只能是道听途说呀猜测，这样也往往是高估他人的薪酬和低他的绩效，会导致很多不满。(4)精神待遇不满，导致对薪酬的不满:精神待遇是待遇的重要组成部分，精神待遇 不 满 是 指 对工作的胜任感、成就感、受重视感、影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。世德子公司的员工具备上面这些因素，存在着员工间的很多不满。3.3世德子公司薪酬管理存在的6点问题详述(1)薪酬定位不准确薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。企业薪酬定位不准确主要表现为：企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平定位过高，或者过低。错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它也是导致员工满意度下降、内部管理成本加大和体外循环增多的一个非常重要的因素。(2)薪酬结构失衡薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要有两种表现：一是薪酬结构残缺，一是各类人员的薪酬单元组合比例失调。薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。而薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。(3)薪酬等级范围过窄薪酬等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限(最高薪酬与最低薪酬)之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。而且随着外部环境当中不确定性因素日益增多，企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。(4)薪酬等级重叠度过小薪酬等级重叠度是指相邻等级范围的重叠程度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的另一个重要标志。等级重叠度过小所导致的后果与等级范围过窄的后果相类似。(5)动态薪酬静态化薪酬结构中的动态薪酬在设计时一般都是与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。(6)薪酬调整方式不当薪酬调整是薪酬管理过程中的非常重要的，但恰恰被许多企业忽略的一项工作。薪酬调整主要有两种：一是根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪酬体系进行调整，二是根据职位变动、个人业绩、个人能力等对员工个人的薪酬水平进行调整。许多企业的薪酬体系在实施后的几年里一直都没有根据内外部环境的变化及时进行调整，是导致企业薪酬水平与市场水平严重背离的一个根本原因。对于采取以职位为基础的薪酬体系的企业，常常由于职位管理制度不完善，在职位的职能范围发生变化和调整后没有及时对该职位的相对价值及时进行评估，重新确定薪酬等级和薪酬标准，也会导致薪酬调整失灵。对于采取以技能或者能力为基础的薪酬体系的企业，缺乏与之相配套的技能或能力认证机制，或者认证机制不完善，也会导致薪酬调整失灵。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，物质和精神并重，只有实施物质和精神并重全面薪酬制度，才能消除薪酬管理中的存在的弊端。3.4薪酬管理的难点、特点 (1)薪酬管理的难点薪酬管理最困难的是管理任务执行，主要体现在:第一方面，员工对薪酬管理是十分关注和挑剔的。多数员工，他们关心的是自己的薪酬水平，这个直接影响到他们的生存和生活质量。只有一部分人他们注重的是实现自身的价值。第二方面，薪酬管理的理论与实践是脱节的。一套良好的薪酬管理体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。建立薪酬系统前，首先对薪酬的外部均衡和内部矛盾均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查、岗位分析、评价，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后才能制定薪酬的调整政策。这个过程是很漫长的。(2 )薪酬管理的特点薪酬管理是人力资源管理中理论与实践相差最大的部分。它具有以下三个方面的特点。第一 敏感性。薪酬管理是人力资源管理中最敏感部分，因为它牵扯到公司每位员工的切身利益。员工往往通过自己的薪酬水平来衡量自己在企业或部门中地位，以及自己的价值是否能实现。第二 特权性。薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是企业老板或高层管理人员工的一个特权。老板包括高层经营都认为员工参与薪酬管理会给企业的管理增加麻烦，并影响投资者的利益。所以员工对企业的薪酬管理的过程一般是不知道的。第三 特 殊 性。由于敏感性和特权性，再由于薪酬管理本身就有许多不同的管理类型，如岗位管理、技能管理、资力薪酬、绩效薪酬等，所以每个企业的薪酬管理差别会很大，很难有个统一模式。(3 )衡量薪酬管理的标准衡量薪酬管理水平的标准是员工对薪酬的满意程度。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均水平的比较和公平度，也就是内部公平性和外部公平,公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然薪酬制度在不适应企业发展需要时，需要进行修订。在解决这个问题过程中，应该让员工参与进来，让老板、管理者、员工一起讨论，协调各个分歧点，求得各自利益的平衡，使决策更易于推行。另外，人力资源部门要使老板、管理者、和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促使他们之间相互信任。总之，沟通、参与、信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高员工对薪酬管理的满意度。第四章 优化企业薪酬管理的模式4.1高弹性模式。该模式主要是根据员工的绩效来确定的。如果员工在某段时间内绩效很高，那么支付给他的薪酬也相应地较高；如果在某段时间内，由于员工的积极性降低，或是其他个人因素影响了工作绩效，那么就支付较低的薪酬。因此，不同时期，员工的薪酬起伏可能较大。在这种模式下，一般奖金和津贴的比重较大，而福利、保险的比重则较小。而且在基本薪酬部分，常常实行绩效薪酬、销售提成薪酬等形式。这种模式具有较强的激励功能，但是，员工缺乏安全和寄托感。4.2高稳定模式。该模式中，员工的薪酬主要取决于员工的工龄和公司的经营状况，与个人的绩效关系不大。因此，员工的个人收入相当稳定。薪酬的主要部分是基本薪