成本控制与管理课件.ppt

主办：安庆中源企划,主讲：康军祥,如何成功实现成本管理与控制？,首席财务顾问,高级企业管理顾问,ERP总设计师,2,2,中国成本：观念、方法都成问题！,10年前，格兰仕成本降10倍沃尔玛：精益成本控制零售帝国,我们目标：降：10%以上！,无体系无大成本思维,3,3,提纲一章充分认识：成本管理的意义二章制造业成本管理核心原理、方法三章成本管理的4大内容、5大进阶四章成本降低控制的思路、方法五章如何成功实现成本信息化？六章降成本：最大最有效的8种方法七章如何成功设计成本管理体系？,给大家奉献点什么？,第一章成本管控的重要意义,5,5,1、明确物料、人工、水电等各种费用消耗水平；2、订价的依据，便于企业提升市场销售能力；3、直接经济效益成本降低=增加收入=增加利润=增加净利润=增加现金（付现成本）；4、成本关联到财务、物流、生产3大核心业务；是企业管理的中心枢纽；5、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高！,企业的目标,6,6,成本是永恒的、无风险的收益是真正的竞争力！是绿色的长久的健康肌体与保障！,成本的正确认知,7,7,现状诊断分析,企业尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表,8,8,现状诊断分析,中国企业尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表,9,9,现状诊断分析,中国企业尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表,10,什么原因造成？战略、组织、业务流程成本本身无体系财务素质能力低下采购、生产、工程、财务等关联业务未协同全员缺乏足够知识、能力！ERP没有成功工具问题无、不健全预算、标准、定额等基础数据,11,11,成本管控成功思维！,只有全面、全员成本才是成功的成本！,只有大成本思想！才是成功的,12,12,现代西方成本管理,13,13,成本性态,概念将成本划分为固定、变动、半变动3种，进行分析。Y=a+bX固定成本：a单位变动成本：b应用分析含义分析每种成本与总成本、产量的关系，从而找出降低控制成本的措施办法。,14,14,成本费用与业务关系图,成本费用,变动成本,固定成本,业务量,a,bx,Y,15,15,责任成本,概念将成本划分为可控成本、不可控成本2种，进行分析考核。Y=可控成本+不可控成本可控成本：可多可少甚至不发生，通过人为努力可以控制的不可控成本必须发生，与人为的主观努力没有关系或不大的应用分析含义分析每种成本的发生数额，从而找出改进措施，进行考核！非常有效、强烈推荐！,16,16,量-本-利分析,模型：F=PX-a-bX变量：利润单位售价产、销量用途：（）保本点（2）目标产销量预测（3）目标利润预测,17,17,标准成本法,它是一种成本控制方法，而不是核算方法。基础必须牢固先做好实际成本。ERP是否支持？建议：不要好高务远、舍本逐末、得不偿失！,18,18,第二章核心原理及应用,19,19,有知识才有money!才有能源！,对原理没有吃透水平不到家！,诸葛亮：上将中将下将您是哪将？思想层理论层执行层,20,20,一、什么是“成本”？,公司=成本体系！,企业成本,狭义成本产品生产成本！,广义成本,采购成本,存货成本,生产成本,销售成本、服务成本,费用,管理成本,管理费用,财务费用,营业费用,注意：捐赠支出，财产损失不属于成本！,案例:惠州颂怡,21,21,生产成本经过的企业流程！,22,22,生产成本是重点！,在所有成本中产品生产成本是难点、重点、要点生产成本！制造业成败关键！,重点关键！,23,23,二、成本流程,痛则不通，通则不痛！流程乃成本管理第一问题！,24,24,成本流程,成本计算流程成本管理流程成本控制流程标准成本法流程各个部门执行流程采购、物控、制程、领料,流程不清，无资格谈成本！,25,25,标准的制造业成本核算流程,流程：辅助生产交叉分配,26,26,成本管理流程,成本政策,基础资料,初始数据,相关系统设置及业务处理,系统初始化,成本资料设置、分配标准设置,数据录入,费用分配,成本预测（一期以后）,成本计算,成本控制,成本分析,成本考核,凭证管理、期末处理,责任成本、标准成本等西方管理,案例:南京美丽华,27,27,领料控制作业流程,PMC部门,物料需求计划,生产计划,车间,派工单,成本核算,库存单,投料单,生产计划,仓库,生产任务,领料单,财务部,领料领料、退料、补料,28,28,产品成本的对象5个要求1）时间XXX年XXX月的成本例如：04年10月份2）空间XXX分公司XXX车间XXX班组XXX机台3）品种生产XXX产品XXX品种的成本4）数量生产XXXX数量的成本总成本/单位成本？5）质量只有合格品在存在成本废品损失单独管理！,成本对象产品！,三、成本对象,从个方面才能定义成本！,扩展对象：客户、定单作业生命周期,29,29,四、成本核算方法4种交叉！,1）品种法XX产品XX品种成本例如：拉链03款2）分批法批，即客户订单，XXX订单总成本3）分步法XXX车间XX班组XXX机台的成本4）分类法XXX类产品，纽扣，服装，小商品,一个公司可同时用多种方法！,方法越多说明成本核算越细致！,30,30,成本项目直接材料直接人工制造费用,注意：1、自定义2、分级,五、成本项目的定义,4分法其他直接费用,水费电费租金修理费车间管理人员工资车间办公费等所有发生到基本生产车间的费用,1.直接材料1.1原料1.2材料1.3包装物2.直接人工2.1工资2.2奖金2.3福利3.制造费用3.1房租3.2水费3.3电费3.4修理3.5办公费,31,31,六、什么是“物料”？,“物”的标准分类,原材料,半成品,产成品,低值易耗品,原料、主要材料辅助材料、包装物,委外加工半成品,自制半成品,作为：购销对象，还包括：劳务！,工厂的管理对象，作业重点！,32,32,广义：原材料、半成品、低值易耗品、包装物,原材料,狭义：原材料外购原材料,七、弄清楚：2对概念,广义：1、各个车间、工序、机、拉自己的在产品；2、最终在产品,在产品,狭义：企业最终在产品,案例:光明养猪场,33,33,基本生产车间、辅助车间？基本生产车间：主要产品车间织带车间拉链头车间组装车间辅助生产车间：为基本车间服务的供汽车间发电车间供水车间机修车间,注意：模具可以算基本也可以算辅助！,八、基本生产车间、辅助生产车间,34,34,第三章中国企业成本4大内容、5大进阶,35,35,究竟什么是“成本管理”？值得斟酌、研究！,36,36,企业“成本管理”4大内容,37,成本管理成功大思路之1：4大内容,4、措施、动作,2、成本体系设计,3、ERP与成本信息化,保证,次目标,提出建议,咨询的内容,1、整个企业组织业务流程尤其关联业务及管理,38,38,企业“成本管理”5大进阶,39,39,成本管理,成本核算,成本计算,现代成本管理,成本计算,成本核算,成本管理,成本预测,成本预算,核算控制,成本分析,成本考核,西方成本,标准成本法、成本性态、责任成本等！,成本管理的含义核算、管理、控制之间关系,40,40,中国企业成本管理的5个阶梯！,第一阶：成本计算完整、准确、科学的将成本计算出来成本核算体系提供数据！第二阶：成本核算成本计算+成本财务处理第三阶：成本管理计算+核算+预测+预算+分析+考核第四阶：成本控制成本管理+控制机制+控制第五阶：现代化成本管理成本管理+控制+现代西方成本管理+成本信息化！,成本管理5大阶梯！,41,41,现代成本管理层次关系,现代成本5大进阶图,成本计算,成本核算,成本管理,现代化成本管理,您在哪一层？准备到哪一层？,加上西方+信息化！,控制,标准成本法变动成本、固定成本责任成本,42,42,一、一步步来，第一步未做好，切不可走第二步；二、必须重新规划设计，不能修修补补；三、定位自己属于哪个层，找出差距；,为什么要讲4大内容、5大进阶？,案例:华中电器厂,第四章成本控制的策略、方法,44,44,一、国际通行的成本控制方法,45,45,二、“成本控制”流程？,制订标准、预算、计划、指标,发生时控制、记录、核算,根据执行结果进行考核、奖惩,下期标准预算的参考！,46,46,全员“成本控制”及应用,产品生产成本,控制部门：工程、物料控制、车间、采购、仓储、财务HR、设备8大部门同时控制！,控制流程：标准制订执行分析考核！,控制手段：制度审批单据工具！,操作层面：技术节约措施！,完整的成本控制图,案例:深圳好易通,47,47,三、妙计：基于各种要素的控制？,、原材料费用的控制广义：原材料狭义：原材料奏效的措施：大头：产品研发设计中头：物控部门、物控三头：采购降价四头：车间执行严格标准、禁止超越损耗！,手段：预算标准设计,48,48,原材料费用的控制,、原材料费用的控制成本中的大头，占工业成本的65%以上（1）物料的含义（2）物料的分类、编码（2）物料控制逻辑顺序组织职责权限业务流程单据,2019/12/15,49,可编辑,50,50,领料控制作业流程,PMC部门,物料需求计划,生产计划,车间,派工单,成本核算,库存单,投料单,生产计划,仓库,生产任务,领料单,财务部,领料领料、退料、补料,51,物料的成本项目设计、成本分析,原材料原料主要材料辅助材料包装材料。,根据需要设计！,以此分析！,52,采购成本及控制技巧,采购成本的组成买价采购费用税金,53,成本质量交期服务采购谈判谈判流程,54,成本质量交期服务采购谈判谈判技巧谈判前技巧卖关子冷场、中断多叉子故意亮底牌提方案真实亮底牌开架不能低制造故事巧妙利用公司、上级等说词我曾经。名片的学问,55,55,三、妙计：基于各种要素的控制？,、人工费用的控制特别提示：不是一味降低！奏效的措施：大头：战略设计中头：新酬体系设计三头：杜绝无效四头：工作效率五头：工程、车间工程！,手段：方面,56,56,三、妙计：基于各种要素的控制？,、折旧费用的控制特别提示：很专业，要研究！奏效的措施：大头：机器设备效能、使用研究中头：车间工程三头：杜绝无效开机、空机四头：设备正确使用五头：设备维护保养满负荷也可以考虑！六头：认为操作折旧费用：为了避税等需要，不是实际措施！,手段：6方面,57,57,三、妙计：基于各种要素的控制？,、水、电费用的控制特别提示：抛砖引玉！奏效的措施：大头：开发工程设计：标准消耗中头：车间工程三头：杜绝无效四头：采购价格、自掘、外购？五头：厂内多道：重复利用！供参考！,手段：方面,58,58,三、妙计：基于各种要素的控制？,、制造费用的控制幅度很大，且不影响品质！奏效的措施：大头：分析研究中头：人员、物耗、办公等三头：大投产、有效工作,手段：方面,案例:富士康集团,59,59,第五章降控成本最大的8大方法,60,60,小中大3级成本定义,小成本的构成要素企业资源资金物料人工中成本对象资源+效率等场地效率品质关系时间,大成本：业务流程重组公司经营战略,61,企业大成本体系,62,62,最大最有效的成本控制：8大方法,1、战略成本法2、BPR业务流程重组法3、资源计划与控制法4、预算管理法5、标准成本法6、ABC作业成本法7、3全：全面全员全过程成本法8、生命周期成本法,63,63,最大最有效成本方法如何实现？,1、战略成本法有意识、抓机遇、大策划2、BPR业务流程重组法重组整个公司的业务流程构建规范化的管理体系目标：降低成本、增效益、达成5大目标提升客户响应速度提升整体竞争力,64,64,最大最有效成本方法如何实现？,3、资源计划、控制法按照ERP思想，资源的最佳调度资源优化配置达成目的：最少投入/最大产出4、预算管理法结合预算分配资源，事前安排、达成企业目标达成成本、预算双目标,65,65,最大最有效成本方法如何实现？,5、标准成本法基础很到位标准数据健全，足以指导6、ABCM作业成本法历史性的进步基于事实成本，科学的分摊成本基于作业活动的成本核算管理控制必须非常具备基础,66,66,最大最有效成本方法如何实现？,7、3全成本：全面全员全过程体系设计基础资料素质培训8、生命周期成本法从设计制造销售服务全过程分析总体成本,舍小成本抓大成本只有大成本才能取得最大效益只有大成本才是成功的！,67,67,第五章如何通过ERP实现成本管理？,68,68,一、中国成本软件、信息化状况！,1、国外ERP中有，但是思想方法与中国差异甚大，不好用！2、中国财务软件中没有3、中国ERP中只有神州ERP有，且功能强大4、很多公司自己开发，质量水平差劲5、80%以上的企业用EXECLL表6、15%左右仍然手工算成本！,要管好成本，工具必须先进！,69,69,二、结论：,成本管理信息化成功法宝！只有应用成本软件，才能实现现代成本管不能选错成本软件，否则无救！必须有成本、软件双兼容专家的服务！,70,70,三、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？,基于企业整体、真正的ERP设计，不分财务业务营销、生产、物流、成本、财务、HR6大系列至少14个分子系统齐备所有分子系统全自动关联，无二定义、二次输入关联系统自动提供参数、数据,总体关联系统的要求,71,71,三、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？,可以自定义成本参数、会计政策可以自定义费用要素、成本项目等基础数据所有费用数据、产量、分配标准等数据从关联系统全自动获取，只有“约当系数”需要输入。全自动进行成本核算、且时间快！,成本系统本身,72,72,三、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？,成本核算过程中自动进行财务处理。丰富的报表体系是否启用高级功能？成本预测、预算、控制、分析、考核,成本系统本身,73,73,三、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？,西方成本成本性态、责任成本、量-本-利模型标准成本法与实际成本的连接、完善否？能否自动取数、与绩效考核相连？设计KPI指标？,成本系统本身,74,74,三、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？,退、补、废料记录？同时支持品种、分批、分步3法交叉？,成本系统本身,75,如想成功，我们的吐血建议、忠告：1、是否支持成本的功能、要求？2、生产、物控物流、成本、财务、同步考察？3、是否一个真正意义上的ERP？4、实施是否到位？5、如果不行，要更换ERP软件！,选择正确的软件请第三方实施！,软件商是否有能力愿意投入实施？,BPR流程重组好的ERP产品到位实施三同步方能有效！,76,76,第六章如何构建成本核算管控体系？,77,77,行动：重新设计您的成本核算管理控制体系,体系是所有问题的总结体系是最大的成本唯体系是保障,78,78,“现代化的成本管理、控制体系”要求！,现代成本管理、控制体系！,1、核算体系要求：全面准确科学精细！自动化4大法随意交叉！,2、成本管理要求：预测、预算分析、考核！,3、成本控制要求：制订标准、预算执行控制考核、奖惩！,4、现代成本要求：标准标准法变动固定成本可控不可控成本！,5、工具：尽可能用ERP成本软件自动化处理！,6、配合：10大关联部门密切配合,79,79,现代化、完整成本管理体系的构成,现代成本管理执行体系！,1、业务体系,2、核算体系,3、功能体系,4、执行体系,5、工具体系,6、基础数据,7、全员协同,8、大成本应用,80,80,管理功能体系,成本管理体系,81,81,1、管理组织架构2、职责权限、岗位3、流程4、方法5、表、单6、制度与规范7、工具8、数据,管理执行体系的设计8大要件设计！,体系是保障！,82,82,管理组织的审视、调整,83,83,要点1：组织架构,真实架构成财务科、成本科虚拟架构法制保证,成本委员会,案例:金威啤酒,84,84