薪酬管理_基于任职者能力的薪酬体系

1,第六章基于任职者(能力)的薪酬体系,本章的主要内容包括：第一节能力薪酬概述第二节技能薪酬体系第三节胜任力薪酬体系,2,第一节能力薪酬概述,本节的主要内容包括：一、为什么要按能力付酬P68二、能力薪酬的本质特征与内涵,3,一、为什么要按能力付酬P681、鼓励人们的专业化技能不断提高2、对能力的关注和激励在理念上变得日趋流行，在技术上也变得越发必要。3、知识性的专业工作者强烈的自我动机需要基于能力的激励。,4,二、能力薪酬的本质特征与内涵1、能力薪酬的本质特征P692、能力薪酬的内涵、构成P72-73,5,1、能力薪酬的本质特征P69能力薪酬最大的特征就在于它并不以职位的相对价值来评定任职者的报酬，而是以人本身所具有的知识、技能及素质水平作为薪酬支付的根本基础，即以人为能力要素作为薪酬支付的直接对象，而无须通过职位要素进行过渡和作为中介。能力薪酬的本质是一种从人出发的、直接以人为中心和基点的薪酬方式。能力薪酬为员工所提供的诱因主要就在于激励他们通过不断学习来提高任职技能和能力，而非鼓励他们去追求职位的提升；人们获得报酬的差异主要来自人配制能力水平的差异，而非职位等级的高下、职位价值的高低。,6,2、能力薪酬的内涵、构成P72-73我们通常所见到的能力薪酬计划，往往包含了技能工资(Skilled-basedPay)、知识工资(Knowledge-basedPay)和胜任力工资(Competence-basedPay)等各种工资计划。,7,能力薪酬的基本构成及其基本特征,8,第二节技能薪酬体系,本节的主要内容包括：一、技能与技能薪酬体系的内涵二、采用技能薪酬体系的准备工作二、技能薪酬的设计流程三、技能薪酬体系的优缺点四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围五、技能薪酬体系实施中应注意的问题,9,一、技能与技能薪酬体系的内涵(一)、技能的含义及其基本维度技能往往是指蓝领工作以及事务性工作所需要的工作技能。技能有三个基本的维度。1、深度技能(DepthofSkills)2、广度技能(HorizontalSkills)或横向技能3、垂直技能(VerticalSkills)(二)、技能薪酬体系所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划(PayforSkill,Skill-basedPay)，是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。,10,二、采用技能薪酬体系的准备工作1、分析组织是否需要员工掌握深度技能和广度技能2、是否已经建立或者即将建立高参与性的组织文化与系统3、领导者是否做好为了组织的成功必须对员工进行投资的准备4、是否做好要对技能薪酬制度实施的支持系统进行投资的准备5、是否已经建立起一支富有弹性的、适应性强的员工队伍6、管理层应对技能薪酬体系采取强力支持的态度，对一开始上升的成本与挑战有足够的认识与容忍7、组织是否具备了在需要对薪酬系统进行监控和调节时的调节能力8、组织是否已经建立了允许员工薪酬增加的额外成本增长计划,11,三、技能薪酬的设计流程(一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组(二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单(三)、技能类型的划分与薪酬结构的形成(四)、员工技能培训与认证,12,(一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组薪酬指导委员会的职责包括：(1)、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持一致；(2)、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划；(3)、对设计小组的工作进行监督；(4)、对设计小组的工作提供指导；(5)、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案；(6)、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。一个典型的技能薪酬计划设计小组是由该计划所覆盖的那些员工和来自人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门的代表所组成。此外，还有必要挑选出一部分员工作为“主题专家”。,13,(二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单1、工作任务的分析2、工作任务的难度和重要性的评价3、工作任务的组合(1)、统计方法(2)、观察法,14,(1)、统计方法、选择熟悉组织中各项工作任务的难度、重要性的多名专业人员作为评价专家；、每个专家对各项工作任务的难度、重要性进行评分；、根据各专家的评分计算各项工作任务在每个评价指标上的平均得分；、组织专家对统计分析的结果进行讨论，对评价结果进行修订，形成相对一致的意见；、根据各项工作任务在评价指标上的得分对工作任务进行分类，形成不同的等级。,15,(2)、观察法、将每一项工作任务陈述都分别写在一张纸片或者卡片上；、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一起。、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较，来确定他们对于这种分类是赞同还是不赞同；、将主题专家召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这些工作任务划分到或不划分到某些任务类别中去的理由是否充分。、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转换或者是新建任务类别来重新界定工作任务类别。这一过程应当一直持续到大家的意见一致时为止；、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务类别起一个名字。这些工作任务类别所代表的就是不同等级的技能。,16,(三)、技能类型的划分与薪酬结构的形成1、技能类型的划分2、技能等级的定价与薪酬结构的形成,17,1、技能类型的划分(1)、按照生产环节和技能的等级水平两个维度进行划分(2)、组织按照从事不同类型工作人员的技能要求和技能水平进行划分(3)、把上述两种方法结合起来划分技能的类型,按照生产环节和技能等级两个维度进行技能类型的划分,18,2、技能等级的定价与薪酬结构的形成在通常情况下我们可以按照下列几个方面的维度来确定技能模块之间的相对价值：(1)、失误的后果。由于技能发挥失误所导致的财务、人力资源以及组织后果；(2)、工作的重要性。技能对于完成组织认为非常重要的工作任务的贡献程度；(3)、基本的知识水平。指学习一项技能所需要的基本的数学、语言以及推理方面的知识；(4)、工作或操作的水平。工作中所包括的各种技能的深度和广度，其中包括平行工作任务和垂直工作任务；(5)、监督责任。指在该技能等级上涉及的领导能力、小组问题解决能力、培训能力以及协作能力等的范围大小。,19,20,21,有些企业不是完全按照模块组合的，而是赋予每项技能一定的点数，员工掌握了一项技能后就获得一定的点数，从而提升自己的薪酬水平。例如：FMC公司内用于技术人员的以技能为基础的方案。该公司的技能薪酬方案有三种类型的技能：基础技能、选出的核心技能、选出的供选择技能，三种技能的内容如下表所示。,22,基础技能和选择技能,23,选出的核心技能及点数,24,25,在实践中，也有企业直接将工资水平与培训计划的课程设置联系起来，这些被定价的课程等级，即所谓的“课程模块”，本质上就是技能模块的变形，将技能阶梯模型中的技能类别和条目转化为培训课程的类别和项目,26,（四）、员工技能培训与认证1、技能培训计划的制订2、技能的认证,27,1、技能培训计划的制订技能培训计划包含的基本内容是（7W）：(1)、为什么要培训（why）(2)、谁接受培训（whom）(3)、培训些什么（what）(4)、谁实施培训（who）(5)、如何培训（which）(6)、什么时间（when）(7)、什么地点(where),28,2、技能的认证实施技能薪酬计划的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的认证计划。该计划应该包含三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。,某制造企业机械技师的技能等级认证方式,29,四、技能薪酬体系的优缺点（一）、技能薪酬体系的优点1、有助于提高员工技能，增强企业技术创新能力2、促进人员内部流动，增强企业灵活性3、有利于员工个人目标与公司目标的统一4、加强员工间的互助与合作，促进参与型管理风格的形成5、满足员工的多种需要6、引起组织结构的变化及组织价值观的变化7、有利于关键员工的稳定(二)、技能薪酬体系的不足之处1、增加了组织的薪酬成本2、技能薪酬体系的设计和管理较复杂3、技能薪酬制度可能会降低组织效率4、技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展,30,五、技能薪酬体系的实施条件与应用范围(一)、实施条件一个组织是否应该采用技能薪酬体系，首先需要考虑两个方面的基本因素，即：组织内部员工所从事工作的性质以及组织管理层对企业与员工之间关系的看法。1、培训与开发成了工作的重点2、必须改变招聘中对人的要求3、工作分析中要区分出一般技能和关键技能4、员工的职业生涯开发方式的变革5、工作设计方式的改变(二)、应用范围1、从员工特征来看2、从行业特征来看3、从组织特征来看4、从工作形式来看5、从组织成长阶段来看,31,六、技能薪酬体系实施中应注意的问题1、技能的界定2、技能与薪酬的关系3、注意保证员工的参与和持续沟通4、技能薪酬管理方面的问题5、培训问题6、成本控制问题,32,第三节胜任力薪酬体系,本节的主要内容包括：一、胜任力(胜任素质)的含义二、胜任素质的构成要素三、胜任素质模型的含义四、胜任素质模型的分类五、胜任素质模型的作用六、胜任素质模型的构建步骤七、胜任力工资设计方法的探索P81-82八、基于任职资格的工资计划P83-84九、能力薪酬成功的关键P85-86十、能力薪酬可能存在的问题P86-87,33,一、胜任力(胜任素质)的含义胜任素质是指”与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。”换言之，胜任素质指能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质(differentiatingcompetency)；以及以将某一工作(或组织、文化)中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准性胜任素质(thresholdcompetency)。胜任素质的提出者麦克利兰认为，胜任素质包括六个方面的内容：1、知识2、技能3、社会角色4、自我概念5、特质6、动机,34,35,二、胜任素质的构成要素一项胜任素质应该包含以下6个要素：1、名称2、定义3、维度4、分级5、标头6、行为描述,36,成就欲：希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准A：激励成就的强度和完整性A1不符合工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本要求却很关心工作以外的事，如社交活动、地位、兴趣、家庭运动和朋友关系。A2只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。A3想把工作做好，想要努力工作，以符合工作上要求的标准。想要把工作做好与做对，偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧，例如抱怨时间浪费和想要做得更好，但实际上没有实质性的进步。A4工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准，例如，预算的管理符合销售的业绩品质的要求等。A7设定挑战性的目标。设定及达成具有挑战性的目标，例如六个月改善销售/品质/生产力15%。B：成就的影响范围B1只关心个人的表现。通过时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人的工作效率或只影响单一个人，如主要部属及秘书的工作效率等。B2影响一个或两个人，影响其在财务上小额的承诺。B3影响一群人(4-15人)，获得中等数量的销售或财务承诺，通过使工作更系统或使其他人更有效率来改进群体绩效。B4影响一个部门的人(超过15人)，获得一项大的业绩或相当程度的财力承诺。B5影响一个中型组织或是一个大组织的部门。B6影响一个大型组织。B7影响整个产业。,37,三、胜任素质模型的含义胜任素质模型(CompetencyModel)，就是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。,38,39,来料检验主管胜任素质模型,40,渠道主管胜任素质模型,公司知识（3级）营销知识（2级）客户信息（2级）,41,四、胜任素质模型的分类1、根据所预测的绩效标准分(1)、基准性胜任素质模型(thresholdcompetencymodel)(2)、鉴别性胜任素质模型(differentiatingcompetencymodel)2、根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求分(1)、职位胜任素质模型(2)、职能胜任素质模型(3)、角色胜任素质模型(4)、组织胜任素质模型,42,五、胜任素质模型的作用1、工作分析2、人员选拔3、绩效考核4、员工培训5、员工激励,43,六、胜任素质模型的构建步骤1、定义绩效标准2、选取分析效标样本3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料4、建立胜任特征模型5、验证胜任特征模型,44,1、定义绩效标准采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求（销售量、利润、管理风格、客户满意度），提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。2、选取分析效标样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。,45,3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，简称BEI）、专家小组法（ExpertPanel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉