绩效考核_绩效评估培训教材

绩效评估,人事测评（中）,2,绩效评估,绩效评估概述评估的指标设计评估的实施方法评估结果的使用,3,是什么在困扰我们？,*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？,4,我们期望什么？,*如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果我们能够解决这些问题的话：？,5,是哪里出现了问题？,*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。,6,是哪里出现了问题？（续）,*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。*为什么他们不去思考如何把工作做好？是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。,7,是哪里出现了问题？（续）,*为什么我们不能完成更多的工作结果？组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。*为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？,8,对传统考核的批判？,1、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果（事后的惩罚）3、警察与教练4、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制,9,绩效管理的层面,高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做,因此：组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,11,引导案例拉绳实验,随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：,一个人单干,小群体,大群体,活动方式,每个人努力程度,12,“拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。,13,人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。,14,社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释,随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。,15,消除社会懒惰的途径,1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。,16,以上说明：,绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。绩效管理的重要性！,17,绩效评价概述,绩效评估的起源：中国3世纪开始、苏格兰的欧文斯、1813年的美国军方绩效评价：是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。,18,绩效的含义和运用,绩效：从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。,19,绩效的含义和运用,(一）绩效的含义，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；与公司设置的目标相连，或者与根据具体情况制定的目标相连（Lebas）二是从工作行为的角度出发进行理解。过程取向，绩效是“建构化的事实”，存在于人的头脑中（Wholey）,20,绩效的含义和运用,应当说，这两种理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。理解这个含义，应当把握以下几点,21,1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系。由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关。就是说要评价员工是否能够做出绩效。,绩效的含义和运用,22,3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用，因为它很难被评价。4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性.,绩效的含义和运用,23,绩效的含义和运用,（二）绩效的运用有效使用的三个关键因素：总是与特定的情境相关总是与目标相连总是具备一些相关的公认特征,24,绩效的含义和运用,（三）动态绩效和静态绩效绩效到底是静态的还是动态的？过分依赖静态的、稳定的因素会导致决定绩效时的无效系统过分依赖动态的波动因素，会导致决定绩效时没有基础、随机性的行为、由于多样性而造成的工作无效，以及最终结果的不可信、不能量化。,25,绩效的含义和运用,（四）绩效的特点：三个主要的特点1.多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f(K,A,M,E)在这个关系式中，P(performance)，就是绩效；K(knowledge)，就是知识，指与工作相关的知识；A(ability)，就是能力，指员工自身所具备的能力；M(motivation)，就是激励，指员工在工作过程中所受的激励；E(environment)，就是环境，指工作的设备、工作的场所等等。,26,绩效的含义和运用,2.多维性。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。3.变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。,27,绩效评估指标的设计,绩效的理论模型指标确立标准指标的选择合成指标体系的构建,28,绩效理论（1）：二因素模型,任务绩效（成果、价值）：职务内行为，通过直接的生产、服务对组织发展所作的贡献。完成任务的熟练性完成任务的动机周边绩效（行为和素质）：构成组织、社会、心理背景的行为。工作奉献：帮助别人完成工作人际促进：人际技能、维持良好工作关系,29,绩效理论（2）：三因素模型,任务绩效周边绩效适应绩效：适应工作环境的变化学习新技术、新方法组织发展的契合,30,绩效理论（3）：四因素模型（中国）,任务绩效人际绩效适应绩效努力绩效工作承诺困难应对,31,绩效理论（4）：坎贝尔八因素模型,细化工作任务的精通非细化工作任务的精通书写、口头表达的精通个人努力程度自律合作能力和亲和度监督、领导力管理实施,32,绩效理论评介,前后相继不断放大（影响因素）我国的现状缺少工作分析标准不合理（无）标准不相关操作差、主观性强单一、经济缺乏可比性,33,绩效评估标准的确定,Kane&Lawler6标准不确定性原则可能性原则可观察性原则非污染性原则排他性原准则可验证性原则Smith3标准：重要目标相关（个人、组织、社会）可靠性：评价的一致性（不同时段、不同方法）实用性：合理、可操作、能接受,34,绩效评估标准的确定,4要素：标准与组织战略的相关标准的概括程度标准的污染度标准的可靠性4属性：个人组织都有关普适和稳定较好区分度实用,35,绩效标准的选择,绩效评价目的：决策性评价：对被评价者所考察项目上的优劣作出判断，与外部奖励相关（薪水、奖金等）发展性评价：分析发展需要，指向未来的绩效。与职业生涯规划和管理相连绩效评价指标的选择：“绩效”的内涵成本效益的分析多重校标的使用,36,绩效评价指标的合成,指标权重的分配：权重均等权重分配:影响指标权重的因素包括指标的重要性、可控性和组织类别。,37,绩效评价指标的合成,权重分配方法专家评定：凯利投标系统法（独立百分评估，然后平均）、凯恩职务地图法（维度的明确性）先确定最低、然后其他80/20统计分析：指标的独立和相关经济方法：金钱校标法（经济利润的贡献）分层确定：不同层级群众的逐层权重分配评价者之间权重的分配：平均值的调整标准分数的使用评价者的培训,38,绩效评估指标体系的构建,构建路径：特质、行为、结果；知识、技能、能力、努力、外部条件两者的折中具体路径：执行绩效的构建：企业运用自身具备的执行力实施企业战略的过程和效果；执行过程：战略共识、协同优化、健全高效执行结果：（绩效目标）绝对水平、相对水平财务业绩指标的建立：每股受益、资产受益、业务利润、资产周转、资产负债等,39,绩效评估的实施,主要方式：针对评价者：360反馈评价法；注重评价形式：民意测验、绩效比较、行为锚定等级评价法；评价内容：关键绩效指标法、平衡计分法、员工综合计分法常用方法：结果导向行为导向,40,结果导向的绩效评价方法,关键绩效指标法（KPI）平衡计分卡法360考核法目标管理法（MBO）,41,关键绩效指标法（1）,含义：通过组织内部流程的输入、输出端参数的设置、取样、计算和分析，从而衡量流程的一种目标式量化管理。目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，持续取得高效率。依据原理：帕累托原理（28规律）关键指标的内涵：标准体系可测、可查连接桥梁个体、组织目标公正沟通目标承诺,42,关键绩效指标法（2）,KPI的特点：通盘考虑：发展战略和业务流程内容指向：可控的绩效构成；重点衡量：经营活动；共同认可：组织上下,43,KPI原则SMART目标,明确的（SPECIFIC）明确，分项，清晰例：“增加每日处理的通话”可评估的（MEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定例：“（增加）到每班次处理160次通话。”有行为导向的（ACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果例：“增加签定的合同数量”切实可行的（REALISTIC）实际，可实现，精确，可行例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。”,44,KPI一般程序,关键成功因素的寻求评价指标的建立数据来源的确,45,一些常用的考核指标样本,46,平衡计分卡法（BSC）,缘起：财务指标的单一、肤浅和滞后组成：财务：为股东创造价值客户：满足客户需要（质量、性能、服务）内部流程：组织、流程、管理学习与发展：企业发展和员工能力提高核心思想：四者的相互因果驱动，展现组织战略轨迹流程：确定维度：模式的建立目标确定：头脑风暴，目标提炼（增加、减少、降低、提高、成为、取得等）构建因果关系链：四维度逐次建立,47,360考核法,含义：全方位收集与被评价者工作行为和表现有关的信息，考核和反馈其行为和表现的过程。,下属,48,案例分析：英特尔360度绩效考评制度,英特尔，这个被誉为“美国力量像征”的典范企业，其成功秘诀除了在于长期重视“速度”（研发、产量、销售）与“品质”所带给顾客的满意与信赖外，另一个重要的因素是英代尔以“全方位的观点”进行“人才评估”。而依据这个观点所建立的绩效评估制度，就是所谓的“360度绩效评估制度”。360度绩效评估的最主要概念，是由员工自己、上级主管、直接下属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来评估员工的绩效表现。透过这种360度的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上级、下属、同事甚至顾客处获得多种角度的回馈，更可从这些不同的回馈中理清彼此间不同的期望，进而精确地了解自己需要加强哪方面的才能与工作时应特别注意的事项。,49,一、员工自评,通过绩效评估，主要向改进和提高被评估者的绩效和能力水平，同时也提高被评估者的自我管理、自我提高的能力。员工自我评价的好处：提高自我意识，是员工更好的认识自己的优点和不足促进员工对绩效评估过程的支持有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题识别员工自身的培训和发展需求一般而言，员工自评的结果通常会与主管评价相比较。但大部份的研究指出，与主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而主管在要求部属自评时，应知道其评估和员工的自评可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化。这也是使用自评时应特别注意的事项。,50,二、同事评价,同事评价，是指由同事互评绩效来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时主管与部属相处的时间与互动的机会很少，在这种情况下，主管要对部属做绩效评估比较困难。一般来讲，员工彼此间工作在一起的时间很多，所以他们相互间的了解反而会比主管对员工的了解机会来得多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，员工之间的互评，可以让彼此知道自己在人际互动这方面的能力。评价的结果，也可让员工了解，在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何？如果要将绩效评估的结果用于选拔人才时，同事评价这种方式往往较能达到使众人信服的效果。,51,三、下属评价,由下属来评价主管，这个观念对传统的人事工作者而言似乎有点不可思议。但现在却有愈来愈多的公司让员工评估其主管的绩效，此过程称为“向上回馈”。而这种评价的方式对主管发展潜能上的开发，特别有价值。主管可以透过员工给的回馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的判断与下属评价之间有太多的差距，主管也可针对这个差距，深入了解中间的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属评价对主管管理才能的发展，会有很大的帮助。,52,四、客户评价,客户评价，对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务、营销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效考估的制度上不妨将客户评价列入评价系统之中。事实上，目前国内一些服务业就常常使用这种绩效考评方式。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。如咨询公司、金融服务公司、旅游公司，以及一些建设公司的客户服务部门、以及许多公司的销售和客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评价该公司的相关人员的服务绩效。,53,五、主管评价,被评估者的工作目标主要是在与主管人员进行沟通之后设立的，因此主管人员最有责任和权利对被评估者目标达成的情况进行评估。在大多数情况下，对一个任职者绩效的评估都是以主管人员评估为主。,54,目标管理法（MBO）,依据：员工和管理人员共同制定的目标具体流程（循环）：企业目标的建立部门目标的建立个体目标的协商目标和衡量标准的一致中期考