（政治经济学专业论文）现代企业基于最优成本的采购问题研究.pdf

摘要 x 7 1 g 4 1 2 进入2 l 世纪以来，随着经济全球化趋势的日益增强，信息技术 的迅猛发展，企业面临的环境变得更为复杂，市场竞争日益激烈。为 了在市场竞争中取得和保持竞争优势，企业在“开源”的同时，渐渐 得将目光转向“节流”。这主要体现在企业发展过程中经历的三大利 润源泉的转变。从刚开始的“改进生产工艺、降低原材料消耗”到后 来的“增加销售量、提高销售利润率”，再到今天的“加强采购管理、 降低采购成本”。采购已成为企业关注的焦点。 企业对利润的追求与企业居高不下的采购成本之间的矛盾使得 人们对采购的关注具有必要性。文章在第一章采购概述中，系统介绍 了采购相关知识，又从理论上论证了关注采购的必然性。采购成本是 研究采购的核心问题。在第二章中，文章系统分析了采购成本。基于 成本分析提出了主体化采购思维，并运用博弈论论证得出基于最优成 本采购观，并给出了理解最优成本采购观的几个重要出发点。在第三 章中，文章援引了美国思科系统关于采购方而的成功案例，在此基础 上，文章提出了基于最优成本的采购实施，具体包括采购战略的确定、 采购流程的优化设计及战略供应商管理，其中战略供应商管理是文章 所论述的重中之重。最后一章中，文章陈述了目前我国企业采购的现 状，并给予最优成本采购观得出几点启示，企业要想在采购环节真正 实现其增值效用i 首先企业在经营观念必须转变，其次企业应该从内 部着手做好两点准备，包括采购组织结构的构建及企业信息系统的建 设 目前我国大多数企业的采购活动还处于零散、低效在、缺乏系统 运作的状态，在采购尚未引起人们充分重视的今天，我们还不得不面 临加入w t o 后国外企业的冲击。在此文章试图阐明基于最优成本采购 观的一种思路及实施方向，借此希望能对我国企业的采购实践提供有 益的指导。 关键词采购，成本分析，最优成本 a b s t r a c t a c c o r d i n gt o t h et r e n do ff u r t h e rg l o b a l i z a t i o no fw o r l de c o n o m y a n dt h er a p i d d e v e l o p m e n to fi n f o r m a t i o n f a c i n gu pw i t hm o r ea n dm o r ec o m p l i c a t e d m a r k e t i h gc o m p e t i t i o n w h i l ee n t e r p r i s e s p r o f i t s o u r c e s ，i n o r d e rt om a i n t a i n t e c h n o l o g y ，e n t e r p r i s e sa r e e n v i r o n m e n ta n dm o r es e v e r t r y i n g a l l w a y s t o d e v e l o p a d v a n t a g e s i n m a r k e t i n g c o m p e t i t i o n ，t h e yg r a d u a l l y f o c u so n “c o s t s a v i n g ”t h a t i sw e l l e m b o d i e di nt h ef o l l o w i n gc o u r s e o f “p r o f i t p u r s u i n g ”：t h ef i r s ts t a g e r e f e r r i n g t ot h ef i r s t p r o f i t s o u r c ew h i c hw a s i m p r o v i n g p r o d u c i n g t e c h n o l o g ya n dt u r n i n gd o w n t h ec o n s u m p t i o no fr a wm a t e r i a l ；t h e s e c o n ds t a g er e f e r r i n gt ot h es e c o n dp r o f i ts o u r c ew h i c h w a s i n c r e a s i n g s a l e s q u a n t i t y a n d e n h a n c i n g s a l e s p r o f i t a b i l i t y ；t h ep r e s e n ts t a g e r e f e r r i n gt ot h et h i r dp r o f i t s o u r c ew h i c hi s s t r e n g t h e n i n gp r o c u r e m e n t m a n a g e m e n ta n dc u t t i n gp u r c h a s i n gc o s t f r o mt h ea b o v ec h a n g e s ，w e c a nl e a r nt h a tp u r c h a s i n gh a sb e e nt h ef o c u so f e n t e r p r i s e s d e v e l o p m e n t t h e p a r a d o x b e t w e e n p r o f i t p u r s u i n gl a s t i n gh i g h c o s t si n p u r c h a s i n gm a k e s i ta r e q u i r e m e n tf o re n t e r p r i s e s t of o c u so n p u r c h a s i n g o nt h ef i r s t c h a p t e r , t h e t h e s i se l a b o r a t e st h eb a s i c k n o w l e d g e o f p u r c h a s i n g ，a t t h es a m et i m e ，i td i s s e r t a t e st h e i n e v i t a b i l i t y f r o mt h e a s p e c to ft h e o r y s i n c et h ec o s to fp u r c h a s i n gi st h ec o r ep r o b l e mi n i t s f i e l d ，o n t h es e c o n d c h a p t e r , t h e t h e s i s a n a l y z e s t h e p u r c h a s i n g c o s t s y s t e m a t i c a l l y a p p l y i n g t h e t h e o r yo f “d e b a t e ”t oc o s ta n a l y s i s ，t h e t h e s i sh e r e p u t s f o r w a r di d e ao f “u l t i m a t ee x c e l l e n c ei n p u r c h a s i n g c o s t ”t h e nt h et h e s i s p r e s e n t s af e w i m p o r t a n tp o i n t s t of u r t h e r u n d e r s t a n dt h ei d e ao f “u l t i m a t ee x c e l l e n c ei np u r c h a s i n gc o s t ”o nt h e t h i r dc h a p t e r , t h et h e s i sq u o t e st h ec a s eo f “c i s c os y s t e m ”t od e m o n s t r a t e i t s f e a s i b i l i t y b a s e do nt h ei d e ao f “u l t i m a t ee x c e l l e n c ei np u r c h a s i n g c o s t ”，t h et h e s i sp u tf o r w a r dt h ep u r c h a s i n ge x e c u t i o n ，w h i c hi n c l u d e st h e d e f i n i t i o no fp u r c h a s i n gs t r a t e g y , g o o dd e s i g no fp u r c h a s i n gp r o c e s sa n d s t r a t e g i cs u p p l i e r s m a n a g e m e n t t h e c o n t e n to f s t r a t e g i cs u p p l i e r s m a n a g e m e n ti s t h em o s ti m p o r t a n tp a r to ft h ew h o l ee x e c u t i o n o nt h e l a s tc h a p t e r ，t h et h e s i sd e s c r i b e st h ep r e s e n ts t a t eo f e n t e r p r i s e sa n dg i v e s u ss o m e s p a r k l e si np u r c h a s i n gb a s e d o nt h ei d e ao f “u l t i m a t ee x c e l l e n c e i n p u r c h a s i n gc o s t ：f i r s t l y , e n t e r p r i s e s s h o u l d c h a n g e t h e i ri d e a si n p u r c h a s i n g ；t h e nt h e y s h o u l dm a k es o m e p r e p a r a t i o n s s u c ha st h e d e v e l o p m e n t o f p u r c h a s i n go r g a n i z a t i o na n d i n f o r m a t i o ns y s t e m a t p r e s e n t ，m o s tp u r c h a s i n g i no u r e n t e r p r i s e s a r e s e p a r a t e d ， i n e f f i c i e n c ya n do u to fs y s t e m a t i co r d e r w eh a v en o ta t t a c h e ds u f f i c i e n t i m p o r t a n c e t o p u r c h a s i n g ，a t t h es a m e t i m e ，w e h a v et om e e tt h e c h a l l e n g eo ff o r e i g ne n t e r p r i s e sa f t e rc h i n a se n t r yt ot h ew t o h o w c a n w em a k ei ti np u r c h a s i n gi nt h i sk i n do fe n v i r o n m e n t ? t h et h e s i sh e r e p r e s e n t so n ew a y t ot h i n ka n do n ea i mt og of o ri np u r c h a s i n g w i s ht h e t h e s i sc o u l dd os o m e g o o d i np u r c h a s i n gf o ro u r e n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：p u r c h a s i n g ，c o s ta n a l y s i s ，u l t i m a t ee x c e l l e n c ei n p u r c h a s i n g c o s t 刖吾 采购是企、l k 物流活动的首要环节，采购成本在企业销售收入巾所【旨的比例很高， 在许多制造业的企业中，采购金额占到售出货物成本的一半以上，在大多数贸易公 司中，这个数字甚至更高，这意味着采购决策对公司业绩有很大影响，采购成本的 节约存在着倍增效应，然而，长期以来，人们将更多的目光关注于市场营销。“营销 为上”的理念在企业管理思想中根深蒂固，采购仅仅作为生产的后勤辅助行为或一 种事务性，低层次的活动来管理，对采购成本也较多地关注于价格的压低。基于这 样一种现状，本文主旨之一在于引起人们对采购的关注程度，并基于最优成本的分 析来研究采购以使人们走出“拼命压价，降低成本”的误区。 加强采购与供应管理，降低采购成本是企业价值链中的重要一环，对企业提升 核心竞争力具有十分重要的意义。据专家预测，中国加入w t o 后，将有望在十年内 成为全球的制造中心和采购热点地区，全球在中国的采购与中国的国际采购将e t 趋 频繁。由于我国长期以来采用传统的采购模式，致使我国采购仍是一个十分薄弱的 环节。有关资料表明，日前我国工业企业的产品销售成本中，采购成本一般在6 0 左右。我国企业的采购管理水平与国际一流跨国公司相比差距十分明显。如不尽快 改善与创新，仅采购环节就将在激烈的市场竞争中处于劣势。为此，我国企业如何 学习，吸取国外先进企业采购管理理念和经验，改革传统的采购管理模式，基于最 优成本的分析来加强采购管理，是当前现代企业必须面对和匾待解决的问题，是现 代企业寻求利润的最后源泉，更是企业保持具备长久竞争力的最好武器。 第一章采购概述 从企业牛产过程的角度考察，采购是处于最前端的项活动，这一特点说明，采 购是企业其他活动的前提和条件，如果采购职能不到位，制造、销售等职能就难以开 展，当然在市场决定生产和战略采购思想的影响下，科学和合理的采购决策与活动又 服务与牛产和销售。从企业供应链的角度来看，采购是整个供应链的开端，正确的认 识采购并科学地实施采购，对整个供应链的良好运作具有深远的影响。 第一节采购概念及类型 一、采购概念 采购包括两个基本意思：一是“采”，二是“购”。采，采集、采摘，是从众多的 对象中选择若干个之意。购，购买，是通过商品交易手段把所选定的对象从对手中转 移到a 己手中之意。在商品经济条件下，采购是一个卜分普遍的概念，大到政府采购， 小到个人够买一种商品或服务，因此可以将采购划分为广义概念与狭义概念。广义采 购是指社会采购，它是站在国民经济和社会经济活动的角度，各类社会主体为了e i 常 消费或其他目的购买各种商品的活动，其中包括政府采购、教育采购、军事采购、医 疗采购、消费采购等。狭义采购专指企业采购，是指工商企业为营利e t 的，为提供社 会最终产品或业务使用而购买生产资料的活动。 从学术的角度，采购是比购买含义更宽泛、更复杂的概念。从学术的角度讲，它 般包含以下一些基本的含义： ( 一) 所有采购，都是从资源市场获取资源的过程 无论是牛活还是生产，采购对于他们的意义，就在于能为他们解决他们所需要、 但是a 己又缺乏的资源问题。这些资源，包括生产资料，也包括生活资料；包括物质资 源( 例如原材料、设备、工具) ，也包括非物质资源( 例如信息、软件、技术、文化用 品等) 。能够提供这些资源的供应商，形成了一1 个资源市场。而为了从资源市场获取 这些资源，也都必须通过采购方式。也就是说，采购的基本功能，就是帮助人们从资源 市场获取他们所需要的各种资源。 ( 二) 采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程 采购的基本作用，就是将资源从资源巾场的供应者手中转移到用户手中的过程。 在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中，二是要实 现将资源的物质实体从供应者于中转移到用户手中。前者是一个商流过程，主要是通 过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。后者是一个物流过程，主要通过运 输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时问位置的转移， 是商品实实在在地到达用户手中。采购过程，实际上是这两个方面的完整结合，缺一 不可。只有这两个方面的都完全实现了，采购过程才算完成了。因此，采购过程实际 是商流过程与物流过程的统一。 ( 三) 采购，是受经济规律调整的经济活动 采购是企业经济活动的重要组成部分。所谓经济活动，就是要遵循经济规律，追 求经济效益。在整个采购活动中，一方面，通过采购，获得了资源，保证了企业的正常 生产的顺利进行，这是采购的效益。另一方面，在采购过程中，也会发生各种费_ = j ，这 就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最少 的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键的关键，就是要努力追求科学采购。 科学采购是实现企业经济利益最火化的基本利润源泉。 二、采购类型 采购可以分成各种类型，按采购丰体和采购方法作如下分类 ( 一) 按采购主体分类 1 个人采购 个人采购，足指个人生活用品的采购。一般是单一品种、单次、单一决策、随即 发牛的带有很大的主观性和随意性。即使采购失误，也只影响个人，造成的损失不至 太大。 2 集团采购 集团采购，一般是两个以上的人共用的物品的采购。一般是多品种、大批量、大 金额的、多批次甚至持续进行的，直接关系到多个人的集团利益，所以往往由集团决 策。旦采购决策失误，将对集团造成损失，圳而损失较大。因而集团采购一般要非 常谨慎、非常严格、非常科学，因而也非常受到重视。家庭采购，可以算是集团采购。 但典型的集团采购，主要是指企业采购、政府采购、事业单位采购、军队采购等这 些不同类型的采购，有一些共同点，但各自又有各自的特点。其中企业采购，在微观 是企业追求自身利益最大化的途径，在宏观是直接影响国民经济发展的重要因素， 必然引起人们的格外关注。根据企业类型的不同，又分为流通企业采购和生产企业采 购，流通企业采购主要是从事商品流通工作的，包括物资企业、商业企业，他们有分别 包括批发企业、零售企业等。生产企业主要是从事商品生产的企业。生产企业和流 通企业在采购模式上，有共同点，也有互相不同的特点。 ( 二) 按采购方法分类 物资采购按采购方法分，可以分为传统采购和现代采购两大类。科学采购又包括 订货点采购技术、m r p 采购技术、准时化采购技术、供应链采购和电子商务采购技术 等。 i 传统采购 企业的传统采购，一般是，每个月的月末，企业各个单位报下个月的采购申请单， 报下个月需要采购的物资的品种数量，然后采购科把这些表汇总，制订出统一的采购 计划，并于下个月实施采购。采购回来的物资存放于企业仓库中，满足下个月对各个 单位的物资供应。这种采购，以各个单位的采购中请单为依据，以填充库存为目的， 管理比较简单、粗糙，市场响应不灵敏、库存量大，资金积压多、库存风险大。 2 现代采购 订货点采购，是紧密根据需求变化和订货提前期的大小，精确确定订货点、订货 批量或订货周期、最高库存水平等，建立起连续的订货启动、操作机制和库存控制机 制，达到既满足需求又使得库存总成本最小的目的。这种采购模式以需求分析为依据 以填充库存为目的，采用一些科学方法、兼顾满足需求和库存成本控制，原理比较科 学，操作比较简单。但是由于市场的随机因素多，使得该方法同样具有库存量大、市 场响应不灵敏的缺陷。 m r p 采购，主要应用与生产企业。它是牛产企业根据主生产计划和主产品的结构 以及库存情况逐步推倒出生产主产品所需要的零部件、原材料等的生产计划和采购 计划的过程。这个采购计划规定了采购的品种、数量、采购时间和采购回来的时问。 计划比较惊细、严格。它也是以需求分析为依据、满足库存为日的。它的市场响应 灵敏度及库存水平都比以上方法有所进步。 1 i t 采购，也称准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。它对采购 4 的要求，就是要供应商恰好在拥护需要的时候、将合适的品种、合适的数量送到用户 需求的地点。它是以需求为依据、改造采购过程和采购方式，使它们完全适合于需求 的品种、需求的时问和需求的数量，做到既灵敏响应需求的变化，又使得库存向零库 存趋近。这是一种比较科学、比较理想的采购模式。 供应链采购，准确的说，是一种供应链机制下的采购模式在供应链式反应机制下 采购不再由采购者操作，而是由供应商操作了。采购者只需要把自己的需求规律信息 即库存信息向供应商标连续及时传递，供应商自己根据自己产品的消耗情况不断及 时连续小批量补充库存，保证采购者既满足需要又使总库存量最小。供应链采购对信 息系统、供应商操作要求都比较高。它也是一种科学的、理想的采购模式。 电予商务采购，也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。它的基本特 点，是在网上寻找供应商、寻找品种、网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货 款，但是在网下送货进货。这种模式的好处，扩大了采购市场的范围、缩短了供需距 离，简化了采购手续、减少了采购时间，减少了采购成本，提高了工作效率。这是一种 很有前途的采购模式。但是它要依赖于电子商务的发展和物流配送水平的提高。而 这两者几乎要取决于整个国民经济水平和科技水平的提高。我国现在已经有不少企 业以及政府采购采用了网上采购的方式，但是要把网上采购真正搞好，还需要些时 日。 第二节采购的原则 采购的原则就是在适当的时候，以适当的价格，从适当的供应商处买回所需数量 的商品的活动。采购必须围绕“价”、“质”、“量”、“地”、“时”等基本要 素来开展工作。 一、适当的价格 价格永远是采购活动中关注的焦点。现代企业对采购最关心的点就是采购部 能节省多少采购资金。所以采购不得不把相当多的时间和精力放在与供应商的“砍 价”上。物料的价格与该物流的种类，是否为长期购买，是否为大量购买及与市场当 时的供应关系有关，同时与队员对该市场状况是否熟悉也有关系。如果采购人员未能 把握市场脉搏，供应商在报价时就有可能“蒙”你。这就要求采购人员要市场了解该 行业的最新市况，尽可能多的获取相关资料。 二、合适的品质 一个不重视品质的企业在今天恶劣的市场竞争中根本无法立足。一个优秀的采 购人员不仅要做一个精明的商人，同时也要在定程度上扮演品质管理人员的角色。 在e t 常的采购作业中，要安排部分时问去推动供应商完善品质体系的改善，稳定物 料质量。物料质量达不到企业使用要求的严重后果是显而易见的。 物料质量不良，导致产品质量不高，引起客户退货，有可能令企业蒙受严重经 济损失。 物料质量不良，导致生产计划推迟，有可能引起延迟交货，降低客户对企业的 信任度。 物料质量不良，导致生产线返工增多，降低生产效率。 物料质量不良，往往导致企业内部相关人员花费大量时间精力去处理，会增加 大量的管理费用。 物料质量不良，往往在重检、挑选上花费额外的时间和精力，造成检验费用的 增加。 三、恰当的时机 企业已安排好的生产计划若因为物料未能如期到达往往会引起企业内部混乱， 即会产生“停工待料”，产品不能按计划处或会引起客户不满，若物料提前太多时 间放在仓库里“等待”生产，又会造成库存过多，占用流动资金，增加企业经营成 本。 四、合适的数量 批量采购虽有可能获得数量折扣，但会积压采购资金，太少又不可能保证生产。 故合理确定采购数量相当关键。般经济订购量采购。采购人员不仅要督促供应商 准时交货，还要强调按定购数量交货。 五、恰当的地点 天时不如地利，企业往往容易在于与距离较近的供应商的合作中取得主动权， 近距离不仅使得沟通更为方便，处理事务更快捷，亦可降低采购物流成本。越来越 多的企业在选择供应商时甚至在建厂之初就考虑到“群聚效应”，即在周边地区能 否找到大部分企、世所需的供应商对企业长期发展有着不可估量的作用。 第三节采购的地位及研究意义 一、宏观层面地理论分析 ( 一) 运用马克思流通公式分析 马克思在资本论中所阐述的资本流通过程，是包括生产过程和流通过程在 内的资本运动过程。资本流通过程用公式来表示： g w p w 乇 ( g w 是购买阶段；w p w 是生产阶段：w 川7 是销售阶段) 著名管理学大师德鲁克认为，改进生产工艺，降低原材料的消耗是企业的第一 利润源泉；增加销售量，提高销售利润率是企业的第二利润源泉。这两个利润源泉 分别是从流通公式的w p w 即生产与w 弋7 即销售这两个阶段体现。 客观技术的限制加上销售竞争环境的日趋激烈，企业在这两个方面努力的空间 越来越小。在这种情况下，企业要想在竞争环境中保持有利地位，获取利润，必须 开发新的利润源泉。从马克思流通公式来看，只有从表面上看g w 即购买这一阶段 来开发。 ( 二) 运用迈克尔波特竞争模型分析 哈佛商学院的迈克尔波特教授将行业中的竞争力量划分为5 种，分别是竞争 商之间的竞争，潜在的进入者，来自替代品的竞争，供应商的权利，购买者的权利。据 此，提出了其竞争模型：企业首先要面对的是行业内部的激烈竞争，其次还要面对潜 在进入者和替代品者的威胁，同时还受到两个方面的影响，即企业与供应商之间采购 环节及企业与购买者之间销售环节。企业在这5 种力量作用下的竞争模型如图卜l 所 不。 圈 图卜1 波特的竞争模型。 买方讨价还价力量 购 买 者 以传统家电业为例，企业身处在竞争激烈的行业环境中，家电产品本身种类很 多，有多种选择提供给消费者，因此，不断出现行业内竞争；同时，信息家电女n m p 3 ， 多媒体电脑等产品( 替代品) 都构成对家电产品的竞争，而国内外企业加入这种家 电大战的又层出不穷( 进入者) ，三中竞争力量都很强。在这种环境下，企业的销 售部门常常面临对手的降价挑战，因此不断对经销商施加“吃货”的压力，而货款 却遥遥无期。价格战造成利润节节下降，销售额也末见明显上升，而同时企业又不 得不面对不断攀升的广+ 告、公关等各项费用。 根据波特竞争模型，我们可以得出，企业要想在五种竞争力量中获取利润，取 得有利的竞争地位，可以从两个方面入于。从纵向来讲，企业面对的首先是所处行 业的整体形势，其次是潜在进入者与替代品商的竞争。在这一层面上，企业要想争 取到竞争优势绝非易事，除非企业在某一行业中处于垄断性地位，它可以有效地主 宰行业发展，同时又能较好的牵制潜在进入者，而完全不必担心替代品所构成的威 胁。在市场高度发达的今天，企业要想争取到这样种优势，几乎是不可能的。那 我们从另一个层面做横向的分析，它涉及企业与供应商、企业自身、企业与购买者 之间的三大环节。迈克尔- 波特在提出这种竞争模型的同时，也采取了价值链分析 方法进行了分析。将供应商、企业、顾客分解成相互分离但又联系着的活动，价值 由此产乍。波特认为，将企业作为一个整体无法认识竞争优势，竞争优势来源于企 。沈小静等著采购管理，中国物资出版社，2 0 0 3 年3 月第1 版，第1 3 5 页 业在采购、设计、生产、销售、交货、维护产品等过程中所进行的诸多分立活动， 这些活动中的每一种都对企、i e 的相对成本有所贡献。从这个意义上来讲，这其中的 每一种活动都应当被给予足够的重视。作为整个价值链的开端，采购更加不容忽视。 二、微观层面的具体分析 ( 一) 采购的利润杠杆效应 在大多数企业中，物品和服务的采购开支在总成本中占有相当的比例。目前我 国工业企业的产品销售成本中，采购成本一般在6 0 左右，由此可以看出，采购部门 的采购能力才没有超出预算的情况下，对组织成本、关键的利润目标以及竞争力有 相当大的影响。 假设一家企业在购买物品时，通过改进采购方法，从付给供应商的余额中节省 了l o 万元，这1 0 万元字节进入损益表中的利润( 税前) 。假设同样是这家企业有销 售了价值l o 万元的商品，假定税前利润率为5 ，那么销售了这些商品只能增) i n 5 0 0 0 元的利润。显然，采购是企业管理中“最有价值”的部分，是企业获取经营利润一 个的最大源泉。 正是由于采购的这种利润杠杆效应，为企业带来了很得的节约，不仅如此采购 职能对企业还具有问接的作用。采购的物品的质量好，可以减少返工，降低保修成 本，增加顾客满意度，进而增加销售或能以更高的价格销售产品。供应商的参与和 建议可以改进设计，降低制造成本，并加快有刨意设计再到完工和最终转交给消费 者的循环过程。对于面临微利时代严峻挑战的企业来说，采购是一个有着很大开发 空间的“利润源”。 ( 二) 较好的采购管理对提升企、1 k 竞争力的贡献 随着市场竞争的加剧，影响企业竞争力的要素越来越多。2 0 世纪7 0 年代以前， 企业的竞争力主要体现在成本上。2 0 世纪8 0 年代除了成本又增加了质量要素，2 0 世 纪9 0 年代交货期也成了竞争力要素，即所谓的基于时间的竞争，在2 1 世纪的今大， 企业竞争的焦点有转移到敏捷性上来，积极最快的速度响应市场的需求的能力。采 购管理作为企业价值链中的重要一环，不论从成本、质量的角度，还是从交货期和 敏捷性的角度考虑，都对企业竞争力的提y t l 有着重要意义。 力强采购管理对降低成本的贡献。从全球范围看，工业企业的产品成本构成中， 采购的原材料和零部件成本占企业总成本的3 0 一9 0 。根据国家经贸委9 9 年发布的有 关数据，如果中国国有大中型企业每年降低采购成本2 0 0 - 3 ，既可增加效益5 0 0 多亿 元人民币，相当于9 7 年国有工业企业实现利润的总和。可以说，采购管理对企业降 低总成本的贡献是最大的。 加强采购管理对保证产品质量的贡献。从以上分析可以看出，产品价值中的一 半左右四有采购部门或者说是供应商提供的，所以最终产品的质量在很大程度上取 决于采购管理。采购缓解对质量的管理不仅体现在进货验收中，更重要的是将质量 管理的工作拓展到供应商的生产制造过程。从源头抓起，才能真正的确保产品质量。 加强采购管理对缩短交货期的贡献。从顾客角度看，交货期即从订货到交货所 经历的时间。缩短交货期，意味着对顾客服务水平的提高。交货期的长短取决于产 品的现有库存状况、生产周期、外购所需时间、交货频率等。加强供应管理、简化 采购流程，降低库存水平，可以大大的缩短交货期。一些企业在增值活动l - _ 的时间 之占交货期的1 0 ，其余9 0 的时间都是无效劳动，致使增加了成本，可见这里的潜 力还是很大的。 加强采购管理对提高企业的敏捷性的贡献。企业间竞争带来了产品更新换代速 度的加快，新技术、新材料不断涌现，使产品的寿命周期进一步缩短，产品质量己 成为始终变化的目标。一个企业即使其产品一度被认为以充分满足要求，也可能很 快被提供更好质量的竞争对手抢走部分市场份额。今天的成功并不意味着明天的生 存，企业面临着前所未有的雎力。 1 0 第二章采购成本分析 采购成本是研究采购的核心问题。本章在对采购作成本分析的基础上，得出了 主体化采购思维，并运用博弈论论证得出基于最优成本的采购观。采购成本是指企 业经营中因采购物料而发生的费用，也就是在采购物料过程中的购买、包装、装卸、 运输、存储等环节所支绌的人力、物力、财力的总和。 第一节采购成本的构成 一、材料成本 材料成本是由于购买材料而发生的货币支出、运输和装卸等费用构成的成本。 材料成本总额取决于采购数量和单位。材料成本一般与采购数量成正比例变化。由 于单位采购成本“一般不随采购数量的变动而变动，因此，在采购批量决策中，材料 成本通常是与决策无关的成本；只有当供应商为扩大销售为用数量折扣、现金折扣 等优惠方法时，材料成本才成为与决策相关的成本。因此，企业要想获得价格上的 优惠时，就应该组织批量购买。采购量越大，价格越低；采购量越小，价格越高。 但批量采购在获得价格上的优惠的同时，也面临着库存成本增加的问题。因此要确 定个最佳的经济批量，使采购成本与效益权衡，达到二者最佳的结合。 二、订购成本 订购成本，指向供应商发出采购合约订单的成本费用，具体来说，订购成本是 指企业为了实现次采购而进行的各种活动的费用，如办公费、差旅费、邮资、电 报电话费等支出。订购成本中有部分与订购次数无关，如常设采购机构的基本开 支等，称为订购的固定成本，另一部分与订购的次数有关，如差旅费、邮资等，称 为订购的变动成本。更详细地说，订购成本包括与以下活动相关的费用： 检查存货水平； 编制并提出采购申请； 对多个供应商进行调查比较； 选择晟适应的供应商； 填写并发出采购单，填写、核对收获单； 结算资金并进行付款。 订购成本和持有成本随着订购次数或订单规模的变化而呈反方向变化，起初随 着订购批量的增加，订购费用的下降比持有成本的增加要快，即订购成本的边际节 约额比持有成本的边际增加额要多，使得总成本下降。当订购批量增加到某点时， 订购成本的边际节约额与持有成本的边际增加额相等，这是总成本最低，此后随着 订购批量的不断增加，订购成本的边际节约额比持有成本的边际增加额要小，导致 总成本的不断增加。总之，随着订购规模的增加，持有成本增加，而订购成本降低， 只总的订购成本线呈现u 型。其关系如图2 1 ： 采购规模 因2 1 采购总成本与订购规模的关系示意图 三、维持成本 维持成本，占据了采购成本的大部分，只为保持物料而发生的成本。它可以分 为同定成本和变动成本。固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧、仓库员工的 固定月工资等。变动成本与持有数量的多少有关，如物料资金的应计利息、物料的 破损和变质损失、物料的保险费用等。维持成本是根据平均物料价值估算持有成本 百分比而发生的财务支出，年度持有成本一般在2 0 左右，范围是从9 一5 0 ，主要取 决于企业的存货政策。 四、缺料成本 缺料成本，是由于物料供应中断而造成的损失，包括停工待料损失、延迟发货 损失和丧失销售机会损失，还包括商誉损失。 ( 一) 保险存货及其成本 企业保持一定量的保险存货是为了在需求率不规则或不可预测的情况下，有能 力供应。保险存货太多意味着多余的存货，而不足则意味着断料、缺货或失销。 ( 二) 延期交货及成本 延期交货有两种，或者缺货可以在下次规则订货中得到补充，或者利用快速延 期交货。如果客户愿意等到下一个周期订货，那么企业实际上没有什么损失。但如 果经常缺货，客户可能转向其他企业。如果缺货延期交货，就会发生特殊订单处理 和送货费用，特殊订单费用相对于规则补货的变通处理费用要高，同时还可能需要 支付快速、高昂的小规模运输所需要的费用。 第二节基于成本分析的主体化采购思维 原材料及服务的外部采购通常占到一个企业的大部分成本。直到2 0 世纪9 0 年代， 随着竞争的日趋激烈和微利时代的到来，采购才被渐渐得引起关注，此时人们对其 地关注，也只是将其作为生产的附属职能来看待的：材料成本被直接计入生产成本， 订货成本、维持成本被分别计入管理费用或被计入固定成本分摊。基于这样一种成 本分析，无从考察采购所能带来的利润。这里所说的主体化采购思维，首先是企业 对采购的一利，重新定位，既将其看作是一个独立的流程而非具体的职能来看待。作 为一个流程，采购就是一个动态的过程，它要有丰体、客体、标的物、策略及过程， 据此我们可以分析采购绩效。那么此时我们可以重新理解采购，即采购_ 丰体就某一 标的物，与客体进行一系列策略上的博弈而最终获得标的物的过程。在这一过程中， 我们给予主体化采购思维另一方面的阐释，在营销为上的市场理念占统治地位的巾 场环境中，采购丰体与客体的关系是被冠以“营销客体”与“营销主体”的称呼的， 采购丰体在对方的主动营销中，只是被动接受选择的一方，而在主体化采购思维中， 采购主体就是要把握卡动权，真正成为采购这一过程的主导者。 第三节运用博弈论得出最优成本的分析 采购的最终达成，是采购丰体与客体之间即企业与供应商之间博弈的结果。企 业采购中，几乎所有的采购人员都有着这样的一个根深蒂固的观念，即企业所付出 的成本越高，对企业就越不利。“拼命压价”成了他们所恪守的原则，这样一种以 “拼命压价”指导的采购行为容易陷入一种思维陷阱，即“越便宜越好”。因此企 业在采购中，一般都追求价格上的最低。企业在从其自身角度的一味压价的同时， 将供应商的利润空间降至很低，甚至接近为零，在这种情况p ，供应商也必然的从 其自身角度来应对，提供同等价值的商品或服务，由此可能到导致企业采购商品质量 不高、数量不足或交货期的延迟等问题。对企业来讲，这样一个采购过程，可能会 使材料成本下降，但其他交易成本却在无形之中上升，同时企业还面临着重新选择 供应商、重新谈判、达成订单等一系列问题的可能性，这使得采购过程的隐性成本 上升。对供应商来说，采购方的拼命压价几乎使其利润空间接近为零，他们不得不 采取一些非正常的极端措施来弥补利润。由此可见，在采购方与供应方的博弈过程 中，采购方的所得是建立在供应商的所失基础之上的，二者在这一过程总的博弈结 果是一种零乖i 博弈。 这样一种博弈结果并不是我，f i gj t s ? 追求的。在2 1 世纪的今天，竞争模式己从企业 与企业的竞争逐渐演变为供应链与供应链之间的竞争。企业要想在市场中站稳脚跟、 取得一席之地，必须保证其所在的供应链一上游供应商、下游分销商直至终端消 费者在内的供应链的整体竞争力。在采购环节，企业应摆脱传统的“价格观”，以 最优成本观来看待采购。所渭的最优成本观是基于以下几点考虑的： 一、从供应链全局的角度入手 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成半成品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应 商、制造商、分销商、零售商、指导最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 它是一个范围更广的企业结构模式，它所包含的所有加盟企业的节点企业，从原材 料的供应丌始，经过链中不同的企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。 他不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条价值增值 链，物料在供应链l 卜e 加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来 收益。 对f 供应链这一复杂系统来说，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管 理方法，供应链思想就是在这种环境下提出的。供应链管理是一种集成的管理思想 1 4 和方法，他执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。菲力浦 认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集 成起来已增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。再造的人们把供应链管理 的重点放在管理库存上，作为平衡有限生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段， 它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠的确定最佳的库存投资额。因此其主 要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上个企业分担的采 购、生产、分销和销售等职能视为一个坍调发展的有机体。 供应链管理丰要涉及到四个主要领域；供应、生产计划、物流和需求。供应链 是以同步化、集成化生产计划为指导、以各种技术为支持，尤其以i n t e r n e t 为依托， 围绕供应、牛产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、 控制从供应商到崩户的物料和信息。供应链管i 埋的目标在于提高用户服务水平和降 低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。 供应链管理的重要原则之一便是整体性原则。它注重总的物流成本与用户服务 水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机结合在一起，从而最大限度的 发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。供应链的整体实力不 会强在某一环行的得，但却必然弱在某一环节的失。采购环节作为整个供应链的首 要环节，它的成本额直接影响着牛产成本的高低、最终定价的高低，从而影响着企 业的利润额，因而从供应链的角度上来说，采购环节在企业总成本控制上处于关键 性的首要地位，必须保证其良好的运营，才能为供应链的流畅运作打下基础。 二、从长远的战略角度来把握最优成本 早在1 9 8 0 年彼得德鲁克就已经指出：“商业中获益于独立性的最大的潜在机 会，就存在于生产企i k 与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领 域一一没有什么领域像浚领域一样是如此的被人忽视。”企业要想在竞争中长久的 立于不败之地，必须以战略角度来看待采购。以战略的角度来看待采购，首先的就 是以主体化的思维对采购的一种重新认识，在此基础上，将采购真正纳入企业战略 规划，以长远的眼光来审视它。战略是与战术相对应的。战略采购充分平衡企业内 部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述 直至付款的全程管理。包括以下几个重要原则： 。方东新，面向全球采购环境的供应链管理理论与方法研究 ( 一) 互赢理念。互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的国 际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢 的合作基准。例如帮助供应商优化运输计划、承诺最低采购量和价格保护等。 ( 二) 权力制衡。企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、 供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机 会改善其目前的权力制衡地位。越来越多的企业在关注自己所在的行业的发展的同 时，开始关注延伸供应链上的相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强 自己的市场竞争力。 ( 2 2 ) 建立坚实谈判基础事实和数据信息。谈判不是一味压价，而是基于对市 场和a 身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等 为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整 个谈判的进程和丰动权。 三、最优成本是以效益最大化为本质的 采购的核心问题是成本，但是成本又是以效益为本质的。我们谈采购成本，最 终就是通过对采购成本的分析，来找到提高企业经济效益的途径。从博弈论的角度 来看，在博弈过程中，博弈双方选择不同的策略会导致迥然不