百年科技平衡计分卡体系培训课件.ppt

1,百年科技平衡计分卡项目平衡计分卡体系培训,战略管理中心,2,目录,3,Kaplan,Norton,平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会BSCol专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。,由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人拥有众多世界一流的管理专家战略执行领域的领袖，有75个行业经验全球1000强高层领导的顾问具有上千家以上企业BSC执行经验平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者已在25个国家提供平衡计分卡咨询,平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果,博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的百略达集团在中国的唯一分支机构,已被翻译为21国文字,4,战略远景,今天的位置,什么是战略？,5,Source:MichaelPorter,“WhatisStrategy”,HarvardBusinessReview,Nov-Dec1996,什么是战略？,战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，有所不为,到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？,6,“只有不到10明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志CEO失败的原因是什么，1999年6月21日，让.查兰著,“战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行博斯蒂，拉莉与让.查兰执行:完成工作的准则皇家商务:纽约(2002年),第15页,面临的挑战是如何将战略转变为行动,近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研,7,为什么90的公司不能成功执行战略？,概念回顾,8,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命我们为什么存在,价值观对我们最重要的是什么,原景我们想成为什么,战略我们的行动计划,授权/个人目标我需要做什么,全面质量管理我们必须提高什么,为什么会存在差距,9,95的员工不知道公司的战略是什么,60的组织没有将预算与战略相链接,70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩,绩效管理障碍,沟通障碍,85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时,认识障碍,资源障碍,十家组织中九家都以战略失败告终,战略执行的四大障碍,10,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命我们存在的理由,价值观我们的理念是什么,原景我们想成为什么样的企业？,战略我们如何实现我们的愿景?,平衡计分卡沟通、聚焦、协同,战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？,授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标,11,自从1992年平衡计分卡管理框架引介以来，已得到广泛应用,评价与报告,战略管理办公室,战略管理系统,有效应用无形资产,1992,2000,1996,2004,1993,2005,2006,英语版本的平衡计分卡书籍销量超过500,000册,22个版本,18个版本,12个版本,财富500强企业中的60%运用了平衡计分卡平衡计分卡在线会员数达100,000个,12个版本,战略图,战略主题的协同,7篇发表于哈佛商业评论的文章,平衡计分卡战略实践,12,平衡计分卡最初是一个绩效管理系统,指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系,愿景,结果,驱动,13,平衡计分卡何为平衡？,14,运用平衡计分卡提升战略执行力,15,4.1建立战略意识4.2与个人目标链接4.3与个人激励链接4.4与能力发展链接,IV.使战略成为每个人的工作,1.1高层领导推动战略执行1.2领导层树立变革的榜样1.3明晰愿景和战略1.4高层领导强调战略优先次序1.5建立战略管理办公室,I.通过领导力推进变革,2006,这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识,我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的“最佳实践”,3.1公司角色定义3.2公司与业务单元的协同3.3业务单位与支持部门的协同3.4与供应商和/或客户协同3.5与董事会协同,V.使战略成为持续性流程,II.把战略转化为可操作的行动,A.资源配置5.1建立预算与战略的关联5.2与战略链接的HR和IT计划5.3与战略主题协同的战略举措组合B.主要流程管理5.4与战略链接的流程改进5.5最佳实践共享C.学习与控制5.6定期的战略回顾5.7借助数据与分析指导战略,2.1开发战略图2.2建立平衡计分卡2.3设立目标值2.4行动计划的确定2.5确定负责人,III.围绕战略整合组织目标,16,平衡计分卡的组成部分一览,愿景,使命,战略图,-,平衡计分卡报告,反馈,17,平衡计分卡组成部分的定义,战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：对战略的具体组成部分的陈述衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值：是某一个指标的期望值水平行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划,18,按正确的方式做事,这个形象的图，既可以说制造过程质量，又可以说企业战略。打靶，瞄准目标（正确的事情），打中靶心；分散度，水平（正确地做事）。正确做事水平：心眼口手，四同步；多次反复一致；多人一致且协调。通过战略地图与改善计划相结合，可以实现：-避免各说各的词，各唱各的戏，系统协同聚焦，“按正确方式，做正确的事。”,做正确的事,运营卓越,战略中心型管理,BSC目标,未瞄准；又分散,水平提高；未瞄准,水平高；瞄准目标,打靶,-第77页-,哇！100环！,平衡计分卡是帮助我们聚集于战略的工具,19,战略执行，执行什么？,战略图与计分卡，是因果关联大框架，将战略目标与日常工作关联起来，指明了日常工作的战略贡献点与支撑关系，建立关联，明确战略目标。但我们日常要做的就是按计分卡分解分配的指标或行动方案，就是你的关键战略执行任务。指标,看起来是一个简单的数据统计，按完整的模板，衡量意义，数据怎么组成，计算，统计范围，责任人齐全；为达成该指标目标，背后有工作！行动方案本身就是一个工作要求，计划，节点，里程碑，责任人。按计划推进工作达成计分卡要求的战略目标。执行什么，简单地说就是执行指标，行动方案！日常工作就是战略执行！,20,目录,21,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习与成长,财务,战略图,保持注塑业务的稳定并有效增长,提高员工专业素质（业务、品质、工艺技术、成本分析）及学习能力,为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务,规范品质管理体系，强化执行,全员精益生产，优化产品交付周期,规范品质管理体系，强化执行,注塑产品在客户方的批次合格率大件产品在客户方的下线报废率,注塑品质保障能力提升方案,95%3%,战略图是平衡计分卡开发的起点,22,战略图-描绘您的战略,战略图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接,你如何描述你的战略?,你无法管理你不能描述的事情!,23,一个好的战略图能够描述企业的战略,什么是利润的驱动力?高利润服务增长的管理,如何达到:向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户,内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他/她亲身体验到让病人不断了解整个(就医)过程对效率低的就医流程进行精简,我们准备好了吗?是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具,财务角度,客户角度,内部角度,学习角度,F1扩大财务收入和利润空间,F3提高生产力,F2扩大目标患者客户群,C1提供个性化的服务,C2使服务更贴近客户,L4理解并按战略执行,L1聘用和扶持最优秀的员工,L3提供技术和资源,P1让(客户)亲身体验,P2让病人不断了解情况,P3精简流程,L2奖励团队,使命:向社区提供最好的保健服务,24,描述贵公司的战略:战略图明确您的战略重点,财务角度,客户角度,内部角度,长期的股东价值,生产力战略,增长战略,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,新的收入来源,学习成长角度,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,团队合作,整体协调,客户价值定位,价格,质量,供货充足度,选择范围,功能,服务,合作关系,品牌,产品/服务,关系,品牌形象,供应生产分销服务风险管理,运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）,选择客户获得客户保留客户发展客户,客户管理流程（增加客户价值的流程）,发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品,（产品/服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）,环境安全&健康雇员社区,政策法规和社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）,25,财务层面的目标,减少现金支出避免错误，提高收益,实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度,新增收入的来源：客户与市场,提高现有客户的收益率,生产力战略,收入增长战略,改进成本结构,提高资产利用率,扩大收入增长的机会,提高客户价值,提高股东价值,26,吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面,27,运作最佳,产品领先,客户亲密,丰田麦当劳戴尔电脑,索尼梅赛德斯Merck,强生Intel,HomeDepotIBM(1960-70)Mobil,最佳整体解决方案,客户价值定位,(1)Treacy&Wiersema,TheDisciplineofMarketLeaders,AddisonWesley,1995,最佳产品,最佳整体成本,“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”,“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”,“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”,不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户,28,价格,质量,提前期,产品组合,品牌,产品/服务贡献,关系,形象,成本领先,主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格,“聪明的客户”,为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系,“可信的品牌”,服务,关系,品牌,产品/服务贡献,关系,I形象,客户亲密度,差异因素,通常要求,品牌,产品/服务贡献,关系,形象,产品领先,创新时间,功能,独特的产品和服务,“最好的产品”,客户角度的目标,不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户,29,客户角度要素,在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。,提供怎样的客户体验（价值定位）,企业想要的结果,30,Zara的客户价值定位,Zara的客户价值定位：Affordablequickfashion（买得起的快速时尚）,1,2,3,Zara价格远低于同等时尚程度的时装品牌除每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告,Zara首创了时装零售市场上的快速反应概念强大的供应链是Zara能对市场作出快速反应的保障IT技术也将设计、生产、配送和销售迅速融为一体,Zara的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势对旺季前生产量的控制，保证了Zara总能引领最新的时尚,买得起的,快速,时尚,31,现代综合信息服务提供商,品牌愿景“我是谁”,世界触手可及,品牌口号“内外部传播”,【品质卓越值得信赖】【用户至上用心服务】【创新科技便捷高效】,品牌形象“给用户的感觉”,用户至上用心服务,创新科技便捷高效,品质卓越值得信赖,塑造质量稳定、诚信可靠、稳健务实的形象；主要通过骨干网络和国际出口带宽等网络优势、雄厚的技术实力和网维网优能力、正规专业的运营以及规范有序的内部管理、丰富的行业经验以及行业领导者形象、强烈的社会责任感和历史使命感、稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现出来；,塑造创新求进、推陈出新、为用户提供方便快捷和省心省力服务的形象；主要通过率先的新技术导入、业务（产品）与服务推陈出新、机制变革和内部管理的创新，以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案、客户端高效的运作流程、高效服务和快速反应机制，给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来,塑造以客为尊、周到细致、诚挚亲和、温馨和谐的形象；主要通过用户至上、用心服务的服务理念、服务规范/标准的确立与完善、零迟延、零故障等企业客户服务保证以及个性化、差异化的个人客户服务提供表现出来,形象具体支撑,中国电信企业品牌定位,32,为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系,“可信的品牌”,服务,关系,品牌,产品/服务贡献,关系,I形象,客户亲密度,美孚石油精炼事业部的差异化战略,客户价值定位:差异化战略,快速购买,清洁安全产品质量佳品牌可信赖,员工服务态度亲和友好,帮助提高业务能力,更多的客户,神秘消费者打分市场份额,代理商利润增长提高代理商满意度,差异点,“让客户有愉悦的消费体验”,“和经销商的双赢合作关系”,基本价值,美孚的客户目标,33,财务角度,客户角度,内部角度,长期股东价值,增长战略,（提高）生产力战略,改善成本结构,提高资产使用率,增加客户价值,新的收入来源,客户价值定位,价格,质量,方便程度,选择,功能,服务,合作关系,品牌,产品/服务,关系,形象,业务管理,客户管理,创新,法规和社会,挑选客户获得客户留住客户加深和发展客户关系,增进和供货商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险,发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品,在改善环境,员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展,内部流程的主题和流程,34,学习与成长角度,学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；,35,财务,资产回报最大化,利润增长,学习和成长,内部流程,客户,达到领先行业的雇员满意度,一流的领导力,确保市场导向的技能开发,积极建立和管理客户关系,提供顺畅的跨部门服务,充分利用资产,公共的继续支持,优质的客户服务,管理营运成本,沟通和培训项目,有效的客户服务流程,理解客户价值的驱动因素,保证可靠的服务,开发战略图要点之一：因果关系清晰,36,有效运营战略,客户管理战略,产品创新战略,时间（年）,股东价值($),战略目标保持股东价值增长,短期1-2年,长期3-5以上,中期2-3年,1,2,3,4,5,产品创新,客户管理,有效运营,要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值,37,价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产,而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的,要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义,无形资产,有形资产,62%,38%,80%,20%,62%,1982,1,1992,1,2002,38%,市场价值的百分比,38,39,实现公司价值最大化,保持模具业务的稳定有效增长,提高员工专业素质及学习能力,模具公司战略图愿景：成为珠三角地区最优秀的白电、汽车注塑模具供应商,人力资本,组织资本,财务,客户,学习与成长,L1,F2,F1,有效降低营运成本，提高资产利用效率,F4,生产力战略,增长战略,加强与美的的战略合作关系,C1,努力成为专项汽配模具业务的优秀供应商,C2,践行“敦行致远”的企业文化，倡导“实干、开放、包容”的氛围,L7,信息资本,提高员工劳动生产效率,F5,通过BSC体系强化战略执行,L4,建立以市场为导向、项目管理为核心的客户服务机制,积极拓展汽配业务，并引入风险管理机制，优化客户结构,P2,P3,规范O类员工的行为准则,L2,协助集团搭建模具管理信息系统并保证有效执行,L3,建立人才培养机制，强化关键人才培养,L6,促进产业链的价值增值,F3,内部流程,为客户提供满足需求（低成本/及时/质量稳定）的产品和专业的、及时的服务,C3,建立以绩效为导向的考核体系,L5,加强与兄弟单位的协同，促进组织增效,C4,配合兄弟单位发挥产业链优势,P1,40,战略图练习,以小组形式学习如何用以下因素构成战略:目标目标之间的因果关系步骤:根据给予的目标按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内把最终的结果目标放在最上面把余下的目标用因果关系连接连接之间用箭头标明关系作演示时陈述问题以及相互关系.演示小组结果练习时间:30分钟,41,延伸ERP在各子公司的实施股东价值最大化强化成本竞争力提高目标市场的市场占有率提高消费者满意度优化生产配置优化品牌结构采用战略性采购增加公司的总收入培育双赢的经销商关系开拓目标市场,优化产品质量应用新技术提高生产运营效率提升员工战略性的能力(营销、管理、国际性人才)实施变革管理提高资本利用率动态优化经销商结构提高主品牌的销售收入运用国际化最佳实践提供优质服务提升品牌差异化形象,练习战略图使用的目标,42,ABC有限公司战略图（讲评练习时演示）,43,内部流程,财务角度,客户角度,(2)股东价值最大化,(9)增加公司的总收入,(5)提高消费者满意度,(19)提高主品牌的销售收入,(3)强化成本竞争力,(17)提高资本利用率,(10)培育双赢的经销商关系,(12)优化产品质量,(4)提高目标市场的市场占有率,(22)提升品牌差异化形象,(,(21)提供优质服务,(18)动态优化经销商结构,(13)应用新技术,(11)开拓目标市场,(7)优化品牌结构,增长战略,生产率战略,ABC公司战略图（快述消费品行业）,产品领先,整合优化,(8)采用战略性采购,(14)提高生产运营效率,(6)优化生产配置,学习与成长,人力资本,信息资本,(15)提升员工战略性能力(营销、管理、国际性人才),(20)运用国际化最佳实践,组织资本,(1)延伸ERP在各子公司的实施）,(16)实施变革管理,44,信息搜集和汇总,战略图初稿,战略图研讨会,对战略图初稿进行研讨对战略图的修改、补充和确认,根据“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关资讯。,战略图开发的主要步骤,根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略图初稿,1,2,3,45,目录,46,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习与成长,财务,战略图,保持注塑业务的稳定并有效增长,提高员工专业素质（业务、品质、工艺技术、成本分析）及学习能力,为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务,规范品质管理体系，强化执行,全员精益生产，优化产品交付周期,规范品质管理体系，强化执行,注塑产品在客户方的批次合格率大件产品在客户方的下线报废率,注塑品质保障能力提升方案,95%3%,衡量指标使战略目标得以衡量,47,选择衡量指标标准,战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为,Page47,48,指数,比例,百分比,排名,级别,数字,衡量指标/目标值可以是不同的形式,衡量指标,49,衡量指标范例,50,目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策,滞后（结果）指标,领先（驱动）指标,目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据,两种指标,战略目标增强客户的信心保留战略人才,51,平衡计分卡衡量指标的数量,领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个团队层面衡量指标尽量少于10个,52,设置和确定目标值,设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带,为什么,谁,何时,指标责任人向上层管理提出目标值的建议双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）上层管理确定目标值,目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）,怎样,数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现,53,战略目标:(F6)提高运营成本的竞争力衡量指标:净利润率衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。,衡量指标定义/计算公式:净利润（累计）/主营业务收入（累计）,目标值设置的来源和方法:年度公司经营指标,指标确定日期:2007/1目标值确定日期:2007/01,更新频率:季度衡量单位:%,衡量指标责任人:王立好,要点/假设:要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。,衡量指标信息是否存在:2006年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%,具体数据来源:财务报表,下一步:数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计）,指标定义举例-净利润率,数据采集跟踪部门:财务部,8.35%,8.3%,9.35%,10.15%,7.32%,时间,全年目标值,Q1目标值,2006实际值,2007,Q2目标值,Q3目标值,Q4目标值,2008,2009,9.5%,10.12%,9.38%,11.2%,8.45%,54,指标练习,以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标步骤:利用先前做的战略图的目标按量化原则对每一个目标设置1-3个指标利用目前使用的指标争取有几个创新的指标演示小组结果,55,14.股东回报最大化,4.提供增值业务,财务角度,客户角度,5.缩短响应时间,11.实施分层服务,内部角度,无形资产整合,IT,12.打造客户导向的企业文化,人力,组织和文化,学习和成长,指标答案,10.增强客户信心（质量、及时）,6.维护并扩大客户群,13.了解客户需求,1.优化资源分布,2.提升人员技能,9.优化服务流程,8.实施CRM（客户关系管理）软件系统,15.加速扩大来自新客户的收入,7提高新业务收入占比,3.保持成本优势,16.加快开发满足客户需要的新业务,投资回报率净利润总收入,成本费用利润率人均成本费用利润率成本下降额,新业务的收入新业务的收入占比,本年推出的新业务数量产品开发周期,新增客户数量,客户保留率客户满意度客户投诉率/量,增值业务的客户渗透率,平均响应时长响应时长下降率,设备利用率,计划完成节点,流程优化计划完成率完成优化的流程数,文化认同度,计划完成率,技能达标率人员结构比,新客户的收入新客户的收入增长率,客户研究报告的质量客户研究报告的数量,56,指标不仅仅是数据！,指标不仅仅是数据，体现支持关系，体现战略目标实现程度。是衡量，更是驱动。指标如何计算，统计范围，公式等必须明确，不歧义；责任人明确！指标的数值构成，由那些工作支撑，如何达成等，也要考虑清楚！比如：）知识管理积累或专利申请，应有方向，来源，哪几个项目？）销售收入，在哪些市场，客户，产品或服务是什么？规划有数！这样，管理的指标，就不仅仅是一个数据，可以管理起来！达成，未达成，都可以分析管理！必须分析管理！,57,目录,58,战略要到达成什么？,需要提高到的绩效水平,达成目标所需的流程与项目计划,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,目标,目标值,行动方案,衡量指标,客户,内部流程,学习与成长,财务,战略图,保持注塑业务的稳定并有效增长,提高员工专业素质（业务、品质、工艺技术、成本分析）及学习能力,为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务,规范品质管理体系，强化执行,全员精益生产，优化产品交付周期,规范品质管理体系，强化执行,注塑产品在客户方的批次合格率大件产品在客户方的下线报废率,注塑品质保障能力提升方案,95%3%,行动方案对是目标的有力支撑,59,行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距,行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表,行动方案目标在于消除绩效差距,从订单到出货的时间,12小时,指标,目标,实际,目标t,18,12,时间（小时）,差距,衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展,衡量指标/目标值,目标提高订单完成率,战略目标明确了战略的组成部分,平衡计分卡组成部分-行动方案,60,行动方案设计概要,战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2）对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献,战略目标:提高产品产量,指标:设备产能提高率,行动方案:新增一条生产线,战略目标:提高产品质量,指标:产品合格率,行动方案:6Sigma项目,图1,图2,61,合理制定行动方案-把长期战略和战术性计划/预算联系,Objectives,Financial,Customer,Internal,Learning&Growth,IncreaseSales/Store,Revenue&ProfitabilityGrowth,BroadenMerchandiseLineUnderBrandUmbrella,Shoes,AthleticClothing,DevelopDesignCapability/LineManagement,RetainKeyFigure(s)toSponsorLine(s),OutsourceManufacturing,RetainOutsideDesignTalent,BuildShoeLogisticsInfrastructure,RecruitDesign&MerchandisingTalent,DevelopSpandexManufacturing,JointVentureProgram,合资项目,DedicatedResources:,5peoplehalftime,5x$1500=$9500,ExecutiveSponsor:,JohnSmith,ProjectDuration:,January,-,August,Anticipated,Benefits,Total,Cost,Capital,Revenue,Total,ImpactonStrategicTheme,Developabilitytomeet70%ofourproductrequirements,internallyby1Q,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q5,Q3,Q4,Year1,Year2,9,500,9,500,10,500,12,000,50,000,9,500,9,500,20,000,8,000,$80K,$95K,$100K,资源投入:,5人：兼职（约50%工作时间）,5x$1,500=$7,500,责任领导:,JohnSmith,项目时间:,1月,8月,预期,收益,总计,成本,资金,收入,累计现金流,对战略目标和战略主题的影响,进行能力开发，到第一季度末达到70产品要求,Q1,Q2,Q3,Q4,Q1,Q2,Q3,Q4,第一年,第二年,$9.5k,$9.5k,$9.5k,$12k,$50k,$9.5k,$9.5k,$20k,$8k,$80K,$95K,$100K,($9.5k),$61k,$50.5k,($11.5k),$74k,$44.5k,$136.5k,62,开发平衡计分卡行动方案的要点,行动方案应该是的为数不多和对目标有重大意义的项目行动方案是明确的开始和结束时间的，有明确的里程碑的“项目”行动方案不是日常工作，但可以是加强日常工作的一个行动行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划制定和筛选行动方案时，应该是考虑资源的限制,63,行动方案定义举例,64,目录,65,部门平衡计分卡开发是一个统一的过程,理解部门定位,纵向与横向分析,开发本部门战略图/平衡计分卡,66,核心支持单元开发的方案和计分卡要满足最佳实践共享要求，形成协同,每个业务单元计分卡与公司计分卡保持一致,公司计分卡确定了战略的优先序列,公司,公司计分卡(共享战略列表)主题衡量指标快速增长xxx客户忠诚度xxx业务协同xxx快速灵活xxx客户友好度xxx最佳运营xxx正确技能xxx负责任的文化xxx,业务单元,SBU1xxxxxx,SBU2xxx,SBU3xxx,共享服务单元,共享服务单元ITHR市场审计法律财务战略规划多元化通用服务,为取得整个组织的目标，需要通过不同层级的计分卡形成协同效应,平衡计分卡分解示意图,2019/12/16,67,可编辑,68,平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合,公司战略图和计分卡,部门/子公司战略图和计分卡,平衡计分卡向下分解,个人计分卡,2019/12/16,69,可编辑,70,平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点:在各业务单位间形成合力，即1+12使内部流程效率提高使整个组织实现资源分配效率的最大化(人，财，物)在总部各级领导和员工中提高战略的认知度发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题,部门分解的益处,71,转换过程,组织平衡计分卡,财务目标如何转化到我们业务单位?,我的客户（外部/内部）是谁?他们的具体需求和目标是什么?,要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门，要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素。,对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?,F1为股东创造高经济附加值F2提高净收入F3提高利润F4开发/实施全球增长战略F5优化运营资产C1提供超额价值C2和客户合作C3差异化/创新I1认识和选择目标市场I2通过技术开发推动增长I3优化运作I4管理运营资产I5各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康I6提高持续性L1形成/沟通一个清晰的愿景/战略L2聚焦客户L3保持和开发战略技能和竞争力L4鼓励知识分享,学习和成长,内部,客户,财务,部门平衡计分卡的原则,72,部门平衡计分卡的组成部分,公司平衡计分卡的分流出来部门目标从公司平衡计分卡关键绩效指标,内部客户的期望（其他部门）为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需求和期望出发设定目标,部门目标从部门的职能和重点工作出发设立部门目标,73,公司战略目标与部门战略目标的关系,共享目标负主责的目标,公司,业务单位/部门,独有目标单位特定目标,贡献目标转换目标,74,加强资源配置,实现公司价值最大化,保持模具和注塑产业的稳定并有效增长,加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力,同创公司与百年科技战略目标之间的关系,人力资本,组织资本,财务,客户,内部流程,学习与成长,L1,F2,F1,构建并提升管理信息系统,L3,提高资源综合利用效率,迅速壮大工程塑料产业,提升技术创新的价值,F4,F5,建立以市场为导向的模具研产销流程,提高注塑品质保障能力,逐步实现产业链协同效应,提升技术创新能力（应用性）,积极拓展优质外部客户，改善客户结构,构建企业内控体系,完善集团集分权体系,加强人力资源体系建设,打造高效财务管理平台（资金和预算）,P1,P2,P4,P5,P8,P11,P12,P10,加强关键岗位人才的引进（技术）,L2,规范公司法人治理结构,L4,F3,生产力战略,增长战略,加强与美的的战略合作关系,C2,为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务,逐步建立圆融工程塑料的品牌形象,C1,C3,提升职业经理人的领导力,倡导“敦行致远”的企业文化,L6,L7,以创新的技术和产品为客户提供全新的价值,C4,构建BSC战略管理体系,P7,P6,完善审计监察体系，建立法律风险防范体系,P9,塑造学习型组织,L5,确立工程塑料技术领先地位,P3,信息资本,共享目标贡献目标,75,76,加强资源配置,实现公司价值最大化,保持模具和注塑产业的稳定并有效增长,加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力,行政与人力资源部与百年科技战略目标之间的关系,人力资本,组织资本,财务,客户,内部流程,学习与成长,L1,F2,F1,构建并提升管理信息系统,L3,提高资源综合利用效率,迅速壮大工程塑料产业,提升技术创新的价值,F4,F5,建立以市场为导向的模具研产销流程,提高注塑品质保障能力,逐步实现产业链协同效应,提升技术创新能力（应用性）,积极拓展优质外部客户，改善客户结构,构建企业内控体系,完善集团集分权体系,加强人力资源体系建设,打造高效财务管理平台（资金和预算）,P1,P2,P4,P5,P8,P11,P12,P10,加强关键岗位人才的引进（技术）,L2,规范公司法人治理结构,L4,F3,生产力战略,增长战略,加强与美的的战略合作关系,C2,为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务,逐步建立圆融工程塑料的品牌形象,C1,C3,提升职业经理人的领导力,倡导“敦行致远”的企业文化,L6,L7,以创新的技术和产品为客户提供全新的价值,C4,构建BSC战略管理体系,P7,P6,完善审计监察体系，建立法律风险防范体系,P9,塑造学习型组织,L5,确立工程塑料技术领先地位,P3,信息资本,共享目标贡献目标,77,78,细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人定期组织和更新本部门层面的战略图和计分卡监控本部门的战略图和计分卡并提出改进方案审核本部门的BSC回顾报告主持本部门的BSC战略回顾会议（一般提前于公司级战略回顾会议）在公司战略回顾会议上，分析由本部门负责的公司级战略目标为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据,部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责,79,需求信息输入，主要是为完成本单位的相关重点工作，关系最为密切单位所应提供支持的工作内容（这些工作是正在做，并实施状况良好的）。工作改进信息输入，为完成本单位的相关重点工作，关系最为密切的单位需改进的相关工作内容描述（包括：已经在做，但做得不理想的工作和应该做，但还没有做的工作）。,需求提出部门,相关单位2,相关单位1,相关单位5,相关单位4,相关单位3,访谈部门,需求单位1,需求单位2,需求单位3,需求单位4,需求单位5,需求单位6,需求单位7,需求单位8,需求重要程度排序标准需求分析数据模型需求分析结果的筛选与整合,组织协同分析的原理,80,组织协同分析表（1）-组成,1、使用说明,2、应用范例,3、数据填写,81,组织协同分析表（2）-组成要素之使用说明,目的,注意事项,需求信息,改进信息,82,组织协同分析（3）-组成要素之需求项,需求信息输入,83,组织协同分析（4）-组成要素之工作改进项,工作改进信息输入,84,组织协同分析（5）-组成要素之结果应用,85,86,87,目录,88,战略中心型组织最佳实践,4.1建立战略意识4.2与个人目标链接4.3与个人激励链接4.4与能力发展链接,IV.使战略成为每个人的工作,1.1高层领导推动战略执行1.2领导层树立变革的榜样1.3明晰愿景和战略1.4高层领导强调战略优先次序,I.通过领导力推进变革,3.1公司角色定义3.2公司与业务单元的协同3.3业务单位与支持部门的协同3.4与供应商和/或客户协同3.5与董事会协同,V.使战略成为持续性流程,II.把战略转化为可操作的行动,A.资源配置5.1建立战略管理办公室5.2建立预算与战略的关联5.3与战略链接的HR和IT计划5.4与战略主题协同的战略举措组合B.主要流程管理5.5与战略链接的流程改进5.6最佳实践共享C.学习与控制5.7定期的战略回顾5.8借助数据与分析指导战略,2.1开发战略图2.2建立平衡计分卡2.3设立目标值2.4行动计划的确定2.5确定负责人,III.围绕战略整合组织目标,89,eGate咨询实践总结：有效实施战略执行管理的四大保障,为企业实施有效的战略管理提供了总结于实战的理论框架为企业的战略执行提供了清晰的管理思路和工具后续将依次描述如何实现战略执行的四大保障,（非本项目范围）,流程保障,组织/人员保障,制度保障,IT保障,战略执行管理,全新的战略管理流程全新的战略管理时间表,平衡计分卡应用流程制度化战略执行回顾会议管理制度化,战略管理办公室组织架构设计战略管理办公室管理角色转变和职责界定,基于Excel的战略执行管理跟踪报告系统百略达集团的ESM报告系统专业的平衡计分卡管理软件,90,拥有系统的战略执行体系,使战略管理成为核心能力!,#1.制定您的战略管理流程,#2.组建您的战略管理办公室,#3.准备召开战略回顾会,91,人力资本计划,一季度,二季度,三季度,四季度,战略管理流程,公司战略规划,业务单元战略规划,财务预算,管理控制与学习,下年度,战略更新,本年度,战略管理是一个整合的闭环流程,战略制定澄清愿景更新战略,战略图和计分卡设计和更新,计划/预算预算战略举措,组织协同公司角色更新公司与战略业务单元的协同战略业务单元与支持部门的协同与董事会的协同,与人力资源的协同个人目标激励个人发展,战略回顾,战略举措管理,共享最佳实践,战略沟通,一季度,二季度,92,百年科技的年度战略管理流程,公司预算编制,12月底预算分解下达,与年度经营总结会结合（1月底）,跟踪/回顾,子流程4,跟踪/回顾,跟踪/回顾,跟踪/回顾,子流程1,子流程2,子流程3,7月中半年及Q2回顾会,公司战略规划调整,公司战略图及平衡计分卡更新,集团部门/经营单位BSC更新,11月初公司定稿,11月底部门和经营单位定稿,将部门/经营单位平衡计分卡分解至个人层面,10月中至12月中,8月底至10月中,10月中至11月底,年度经营计划,9月初至10月中,12月初至12月底,季回顾会（当月15号左右）,93,高层团队,战略管理办公室,相关部门,子流程1-战略规划更新流程,启动公司战略规划更新,公司内外部环境分析报告,汇总更新、编制公司的战略规划,讨论审定,公司战略规划更新定稿,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,94,子流程2-平衡计分卡更新流程,公司战略图和平衡计分卡更新,讨论审定,集团部门及经营单位战略图和平衡计分卡更新,初审,汇总集团部门和经营单位的BSC,讨论审定,下发集团部门和经营单位的BSC,高层团队,OSM（战略管理办公室）,集团部门/经营单位,1,2,3,4,5,6,7,8,1,2,3,4,5,6,7,8,公司战略图和平衡计分卡定稿,95,子流程3-平衡计分卡与HR绩效管理关联,部门图卡确定,初步确定集团部门总监/经营单位总经理绩效指标,高层团队,战略管理办公室,行政与人力资源部,分管领导和部门,沟通汇总初审,讨论审定,下发集团部门总监和经营单位总经理指标,确定下属部门及员工绩效考核,1,2,3,4,5,7,1,3,4,5,6,7,备案,8,6,指标体系确定指引,2,8,96,高层团队,战略目标报告人,OSM,部门,子流程4-平衡计分卡季度回顾,跟进/汇总BSC数据,分析季度平衡计分卡指标和行动方案,汇总和编制公司BSC报告,召开季度BSC回顾会议,整理跟进会议下一步改进事项,3,4,5,7,8,确认各战略目标报告材料,6,公司平衡计分卡季度数据收集,2,1,2,3,4,5,7,6,指标/行动方案报告人,启动公司BSC季度报告,1,8,注：下列日期指回顾会议召开当月,97,审批战略图和计分卡,百年科技BSC更新和管理流程,审核模板填写结果,编制BSC战略执行报告,举行各层面BSC季度战略回顾会议,7,8,录入BSC回顾报告系统,更新集团战略,1.1,BSC运行数据日常更新,6,指标与行动方案执行情况跟踪,4,更新集团战略图/计分卡,完成目标描述，填写指标/行动方案模板,开展组织协同分析并进行整理,1.2,1.3,每季度开展的活动,更新经营单位战略,更新经营单位战略图/计分卡,1.4,2.1,2.2,填写指标/行动方案模板,审核模板填写结果,更新总部部门战略图/计分卡,填写指标/行动方案模板,审核模板填写结果,审批战略图和计分卡,审批战略图和计分卡,1.5,2.3,2.4,2.5,2.6,3.1,3.2,3.3,3.4,5,BSC更新,集团层面,经营单位层面,总部部门层面,98,许多公司的战略与执行几乎完全脱节，需要组建一个专门的战略管理办公室对战略的制定和执行加以协调。OSM-战略管理办公室(OfficeofStrategyManagement)罗伯特卡普