ie工业工程_从现场ie谈工作合理化

2019/12/16,1,从现场IE谈工作合理化,請多多指教,張旭明,2019/12/16,2,张旭明顾问师简介,学历：修平技术学院工业工程学系东海大学经营管理研究班逢甲大学顾问师研究班资格：英国SGSISO9000/1994主任评审员测试合格英国贝尔ISO9000/2000主任评审员测试合格台湾经济部顾问师研究班培訓考试合格专长：工作合理化改善企业BPR流程改造成本控制及降低成本时间研究动作研究组织机能规设领导统御与沟通协调工作改善提案制度工厂布置5S活动QCC活动ISO9000认证辅导ERP系统规划MRP生产管理,2019/12/16,3,智力测验,连续4条直线把所有圈串起来:,2019/12/16,4,智力测验,树上10只小鸟用枪打死一只树上还有3只小鸟？,2019/12/16,5,P,D,A,C,維持.,改善改革,維持,P,D,A,C,時間,PQCDMS,P,D,A,C,持續改善,改善改革,日管常理,维持改善改革4/1,2019/12/16,6,前言,今天的企业不能提供员工终身雇用的保障，但应该尽力发展员工技能，让他们获得终身可被雇用的能力。-威尔许2001-,2019/12/16,7,干部与一般员工,2019/12/16,8,決定,計劃,準備,實施,檢討,經營者,管理人員,督導人員,操作員,經營機能表,1,2,2,2,2019/12/16,9,不同管理階層所需各種管理技能之比重,2,1,概念性技能,人群關係技能,技能,技術技能,2019/12/16,10,维持改善改革4/2,维持维持实力转动PDCA管理循环，确实依照作业标准或规定实施作业。改善提高一般日常管理的实力转动PDCA管理循环，当采取再发防止措施时，改变现有作业方法（标准）使效果更好。改革提高到达成目标值的实力进行项目研究、专题改革、品管圈活动，有突破性的改变作业方法（作程）（系统），达到目标值。,2019/12/16,11,改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。,改革4/3,CAPD专题改革改善,2019/12/16,12,不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此部門的日管常理P.Q.C.D.M.S的实力能不断地提高，个人管理能力也不断地进步。,维持改善改革4/4,2019/12/16,13,专案题目之选定,2019/12/16,14,精实生产,乃源于丰田汽车的丰田生产系统（即ToyotaProductionSystem），它是一种流程哲学，可适用包括采购、总务在内的所有工厂流程。精实具有三个目的：,1是除去各种形式的浪费，包括时间、人力与物料等；2是所有流程都做到及时生产（Just-In-Time）；3是降低成本改进品质。,2019/12/16,15,开源求生与节流止血之道-6,(一)新产品开发(二)新技术运用(三)新市场拓展,(四)浪费根源之防堵(五)生产效率之提升(六)企业再生与现场改造必须双管齐下,2019/12/16,16,竞争因素,传统竞争因素新的竞争因素,价格质量多样化售后服务,速度,交期,2019/12/16,17,高速制造-3,流程式制造(flowmanufacturing)：一个产品或一群类似产品在一列顺序固定的工作站上依序被加工.生产线平衡(linebalancing)：工作流经各工作站的生产速率及所耗用产能均大约相同.平准化排程(levelscheduling)：安排在各期间的工作大约需要相同的时间。,2019/12/16,18,IE(IndustrialEngineering)的概念-3,工业工程就是工作合理化。IE就是工业工程(IndustrialEngineering)的英文缩写，就是运用科学管理的方法寻求最佳的工作方法，亦就是求出系统的最大产出。就职场而言，就是对人、机器、物料做最佳的安排，使之能够以最低的成本，最佳的效率，在规定的交货期限内，完成令顾客满意的产品。,2019/12/16,19,工作研究之领域2-1,工作研究,程序分析,作业分析,动作分析,操作流程图,流程图,线图,人机图,操作人程序图,动素分析,动作经济原则,目视动作分析,影片分析,方法研究,2019/12/16,20,工作研究之领域2-2,工作研究,工作标准,员工操作训练,工作指导书,摄制操作影片记录,工作场所训练,课堂训练,时间分析,经验法,历史资料法,马表测试法,预定动作时间研究法,抽查法,方法研究,时间研究,工作标准,员工操作训练,2019/12/16,21,国內企业推行存在的5问题,(1)关于JIT的问题(准时生产与看板管理)。(2)关于推行丰田生产方式的条件(连续改善)。(3)关于质量管理(非独立存在的体系)。(4)关于工业工程-IE(丰田生产方式实现的支撑性技术体系)。(5)关于整体化问题(形成全厂行为，确立本企业的模式)。,2019/12/16,22,生产平准化,所谓生产平准化就是每一个单位制程时间，不管在数量或种类方面都处于平均化的状态。,OnePiece一个流生产方式努力减少人员、缩短制程时间来消除浪费,2019/12/16,23,平准化生产的优缺点,优点:零件的使用量会安定化。各工程以及承包企业的生产负荷量会安定化。可降低制品或工程进行间半制品的库存量。依据小批量的生产与搬运，单位制品的平均生产占用时间，可以缩减。缺点:由于各制品的种类大不相同，反而需要有事前的训练，但实际上其作业的情形，常有延误或零件装置错误的现象。必须具备能适用各种制品作业的夹具和制造系统。如:弹性制造系统(FMS)、群组技术(GT)。对于前工程作业，需要以小批量且频繁的领料，而为要缩短库存与占用时间，有必要缩短调换机件的时间。,2019/12/16,24,作业标准化,使生产现场有提高生产效率的依据，有管理者管理自己的过程的基础，便是标准作业。,中國人的天性真假仙大家都在華山論劍各有自己的風格,2019/12/16,25,标准作业由下列三个因素所成立,1.周期时间（产距时间）:指一件物品必须以多少时间来装配或制造其式为：一天必需数量=一个月的必需数量/实际工作日数周期时间=实际工作时间/一天的必需数量2.作业顺序:是指作业人员在加工物品时，由材料至制品的次序变化过程。3.在制品标准存量:乃指作业过程内最低需要量的半成品，也包括装在机器上的在内。,2019/12/16,26,生产一个产品的时间周程时间(CYCLETIME)480分/日总宽放时间需求日产量生产线速度(LINESPEED)每一周程距离(PITCH)周程时间(CYCLETIME),=周程时间(CYCLETIME),=生产线轮带速度(LINESPEED),CONVEYOR,皮箱,PITCH,2019/12/16,27,制程设计,把单功能作业员变成多功能作业员。如:一人多机、工作轮调、U型生产线缩短特定制品的生产时间。排除各制程间不必要的库存。多功能作业员观念，减少所需的作业员人数。参与工厂整体生产体系的筹划，因而对自己的工作更为满意。每个作业员能从事团队合作而彼此互相协助。,2019/12/16,28,企业推行TPS的途径与策略,(1)培训是推行TPS的突破口.(2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程.(3)加快体制改革的步伐。,2019/12/16,29,改善技巧的活用实例,(一)如何消除制程的浪费(二)如何消除库存过剩的浪费(三)如何消除搬运的浪费(四)如何消除生产效率的浪费,2019/12/16,30,(一)如何消除制程的浪费,1.平准化生产2.型生产线3.专用生产线4.制程流动化5.一人多制程化,2019/12/16,31,(二)如何消除库存过剩的浪费,1.水龙头式零件管理2.红牌作战3.餐厅式生产4.产销检讨会,2019/12/16,32,(三)如何消除搬运的浪费,1.分析2.定位储放3.定时搬运制4.自动仓储,2019/12/16,33,(四)如何消除生产效率的浪费,1.标准时间法2.管理法3.作业改善,2019/12/16,34,如何运用手法提升品质、消除浪费,一、品质不良的损失与成本二、品质不良的现象及其主因三、七大手法及其运用四、手法运用的基本原则,2019/12/16,35,一、品质不良的损失与成本,(一)检验成本(二)客诉损失(三)重工(修)成本(四)机会成本(五)声誉损失,2019/12/16,36,二、品质不良的现象及其主因,2019/12/16,37,2019/12/16,38,三、七大手法及其运用,(一)特性要因图(二)柏拉图(三)查检表(四)直方图(五)散布图(六)管制图(七)推移图,2019/12/16,39,QC七大手法简要说明,手法,目的,备注,层别法,将混合的数据层别分开出来，以利比较,查检表,作为收集数据之用,柏拉图,找出重要项目,直方图,观察品质的分配状况,管制图,判断制程是否正常之用,特性要因图（鱼骨图）,找出因果关系,推移图,将数据推移看其趋势,散布图,观察二种特性数据间之关系,2019/12/16,40,四、手法运用的基本原则,(一)解决问题的科学程序(二)点点滴滴、追根究底(三)维持管理与改善管理(四)事实资料与数据化(五)早期发现与防止再发(六)制程能力提升(七)标准化,2019/12/16,41,提案改善委员会的组织,提案改善委员会属机能别组织，设召集人一人，委员若干人，干事一人。,2019/12/16,42,合理化研究（起床）试题,2019/12/16,43,2019/12/16,44,提案改善流程体系,2019/12/16,45,现场改善机会搜查问卷,敬爱的同仁:您好！辛苦了。为了您我能共同拥有更佳的工作环境、更舒适的工作方法,更满足的工作成就,及更优厚的工作报酬,请和我们一齐来,想想看、找找看,在您的工作四周是否还有不合理、不平衡、不必要的事物或浪费而有待改善的,请把它列举出来,以作为公司上下集思广益、同心协力,设法解决的指针。再次谢谢您的合作,敬祝身心愉快,提案改善委员会敬啟,2019/12/16,46,在操现作行所之需情之况总下时间,总工作量,总无效时间,产品及/或操作之基本工作量,因产品设计或规格方面之疵病而增加之工作量,因制造或操作之不当而增加之工作量,因管理缺陷而生之无效时间,工人控制范围内之无效时间,A,B,C,D,制造总工时之构成图,2019/12/16,47,无效益时间?,规定损失规定损失15%管理损失17%效率差损失12%附带作业5%装卸作业5%,合计54%?,2019/12/16,48,问题,库存,没有问题！还是用库存来掩盖问题？,看起来前面风平浪静一帆风顺？衝衝衝勇敢向前行,问题,问题,问题,问题,问题,2019/12/16,49,排除浪费,丰田生产方式可以称为彻底排除浪费的方式。制造现场通常视浪费为增加成本负担之要素，因此若不重视浪费的问题，将会发生很多不必要的麻烦。,降低成本10%,=,增加營業額100%,2019/12/16,50,常见的浪费有下列七种形式,修改不良品的浪费。生产过剩的浪费，生产过剩将导致增设机器设备、材料预支、多余操作员金钱的损失、仓库扩大等。加工的浪费，自己认为最好的方式或工作，其实包含了浪费。搬运的浪费。库存的浪费。动作的浪费:制造过程中，假如人手、设备、机器之操作而产生找不到物品，不良品等时，这些都是浪费的主因。等待的浪费:机器还在加工，后面的人没有工作，空手等待称为等待的浪费。,2019/12/16,51,改善的顺序,l表格标准作业:正确记录，对于日常作业要求必定按照事实写出来。2发现浪费:根据步骤1的确实记录与标准作业做比较找出问题点。3改善:针对浪费的地方找出解决之道。,2019/12/16,52,2019/12/16,53,2019/12/16,54,2019/12/16,55,改善前,發酵,裝瓶,運輸,一批标准时间,改善后,一批标准时间,啤酒廠工作改善案,發酵,運輸,裝瓶,流程：原料發酵運輸裝瓶成品,2019/12/16,56,2019/12/16,57,2019/12/16,58,流水线改善案-问题,1.取放动作浪费2.等待浪费3.再制品过多浪费4.空间的浪费。,2019/12/16,59,流水线改善案-改善,1.边送边作2.划分节距线3.产距时间设定速度4.设支持区（接棒）5.设停止钮。,2019/12/16,60,流线化生产,单件流动按制程顺序布置设备生产数度同步化多制程操作的作业作业员多能工化边走边做的走动作业机器设备的小型化生产线布置的U型化。,2019/12/16,61,整体工厂布置,水平布置改成垂直布置U字型生产线长屋型变成大通铺一笔划布置。,2019/12/16,62,节省库存,現狀：采购前仓（原料）生产中仓（半成品）生产后仓（成品）出货改善1：采购前仓（原料）生产生产后仓（成品）出货改善2：采购前仓（原料）生产生产出货改善3：采购生产出货。,库存是企业的坟墓,2019/12/16,63,读书会-自主研究会,认为没有问题才是最大的问题！要拋弃传统旧观念的包袱.三个臭皮匠胜过一个诸葛亮.打开心胸，吸纳不同的意见.不要辩解，要先否定现状.与其找出不能做的理由，倒不如思考出做下去的方法.Why！Why！Why！.打破沙锅问到底，找出真正的原因.用头脑来克服困难，不要用钱来解决问题.不要等待十全十美才行动，有五成把握就可以动手.等待做出完美书面计画，不如在现场立即采取改善行动.要精益求精，永无止的改善.没有最好，只有更好改善永无止境.不要做无用的纸上作业，应到现场立即行动。,2019/12/16,64,结