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北京工商大学管理学复习提纲第一章 管理概述1. 管理定义 管理是在特定环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。2. 内涵 主体：是实施活动的出发者，管理是组织中的管理，管理的载体是组织，由担任主管工作的人或小组来完成。 对象：一切可调用的资源 目标：对组织的资源进行有效的整合和利用，管理的根本任务是有效率地完成组织既定目标，达成期望效果。 本质：活动和过程 职能：获得信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 核心：协调人际关系3. 管理者层级 高层决策层 中层执行层 基层作业层4. 十种管理角色 三个方面 人际关系、信息传递、决策制定 人际关系：代表人、领导者、联络者 信息传递：监督者、传播者、发言者 决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者5. 管理者技能和素质技术技能（指对某一特殊活动的理解和熟练基层）人事技能（协作精神和团队精神中层） 思想技能（总揽全局中、高层） 设计技能（不仅要发现问题，还要找出某一问题切实可行的解决办法的能力中、高层）6. 管理的科学与艺术之争 管理的科学性：管理作为一个活动过程，其间存在这一系列基本的客观规律，要采用科学的方法论来分析问题和解决问题。 管理的艺术性：艺术性强调的是管理的实践性，它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。7. 管理的基本职能计划、组织、领导、控制、人力资源管理、沟通8. 正式组织存在的三要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系9. PDCA循环P-plan 计划 D-do 执行 C-check 检查 A-action 行动它有两个特点：1、大环带小环（一级一级带动）2、阶梯式上升（每通过一次循环上升）10. 管理思想发展史1、 古典管理理论阶段（1） 泰罗科学管理理论 美国 科学管理之父 目的提高劳动生产率，用科学管理代替传统的经验管理，实行心理革命 科学作业原理、计件付酬原理、计划与作业分离原理、职能组织原理、例外管理原理、人事管理原理（2） 法约尔管理职能和一般管理 六种经营活动（技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动） 五大管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制） 十四条管理原则（3） 马克思韦伯理想的行政组织理论 权力的类型：传统的、超凡的、法理型的权力形式 传统的权力形式，是以古老传统的依据，超凡的权力形式，是对某种特有非凡的神圣性和事迹等为依据，而法理型的权力形式，建立在对于正式制定的制度和指令权利的合法性上。 法理型的最好。 特点：分工明确、等级制度、职务任用、职业管理者、职位关系2、 近代的“人际关系”“行为科学”理论阶段（1） 梅奥人际关系学说（霍桑实验） 原理：工人是社会人（不仅仅是追求物质）；企业中存在非正式组织；新型的领导能力在于提高工人的满足度（来提高生产力）。（2） 行为科学理论 四个方面：有关人的需要、动机和激励的问题；企业管理中的“人性”问题；企业中的非正式组织以及人与人的关系问题；企业中的领导方式问题。3、 当代管理理论（1） 管理丛林 决策理论学派（决策）、管理过程学派（管理工作实务）、权变管理理论、经验管理学派（管理经验）、数量管理学派（数学、统计学、信息手段运用）（2） 管理新思潮 业务流程再造：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以使企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。 学习型组织：五项要素：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考 知识管理：知识管理的两阶段论、知识管理模型第二章 计划一、 计划的概念是一个企业为谋求未来一个时期更好地生存与发展而从事的包括设定发展目标、划分发展阶段和制定发展战略等活动的行为过程。二、 计划的内涵和外延 内涵：目标、实现目标的手段（策略）、实施阶段、目标的控制手段 外延：企业经营管理活动与外部环境变化之间寻求结合点的活动，是优化配置企业各种资源，使其产生更大效益的活动。三、 计划的类型1、 企业计划层级战略计划（企业长久发展目标）、商业计划、职能计划（各部门的具体计划）、作业计划（工作现场的计划、最为基层）、项目计划（某项具有临时特征的业务）2、 时间分类 长期（4-5年）、短期四、 SWOT分析Sstrengths 优势 W-weaknesses 劣势 O-opportunities 机会 T-threats 威胁五、 五力分析 替代品威胁、新竞争对手进入的威胁、竞争强度、顾客还价能力、供方还价能力六、 图与网络方法 “图与网络”为理论依据的计划方法：分解、评估、选用七、 时间序列法 时间序列方法使用历史数据对未来的形势做出预期：移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法、趋势外推法八、 战略计划的概念：既有目标也有战法，同时包括具体的行为九、 战略计划的构成要素 战略环境分析、企业使命、战略目标（目标管理：管理者应该通过目标对下级进行管理，分解，让员工参与）、实施策略（政策）。十、 企业的战略选择：1、 企业战略增长战略（现行业务战略、纵向集成、多元化经营）、稳定战略、紧缩型战略。2、 业务战略 总成本领先战略、差异化战略、集中化战略第三章 管理决策一、 决策的概念和内涵 概念：对未来的行为确定目标，并据此从两个或两个以上的可行方案中选取一个满意的方案。 内涵：1、 决策受一定外界因素影响2、 决策是为了达成既定目标或解决问题3、 决策的本质是择优4、 决策是一个过程，而非瞬间的决定二、 决策模式理性决策模式：理想状态有限理性决策模式（个人能力、时间、环境、价值观制约）直觉决策模式：经验、定性决策方法三、 决策类型程序化决策与非程序化决策、战略决策与战术决策（对全局的筹划和指导、实现目标的方法和手段）、初始决策和追踪决策、确定性决策和风险决策和不确定性决策、个人决策和群体决策四、 决策过程确定决策目标、拟定备选方案、评价和选择方案、方案的实施及控制五、 决策影响因素环境、决策者的素质和风格、组织文化、过去的决策、时间六、 波士顿矩阵图法问题：高增长、低占有 根据企业情况慎重考虑 有前途：投入 增长潜力有限：压缩、放弃吉星：高增长、高占有 加强市场中的地位金牛：低增长、高占有 维持或稳定、保持优势地位瘦狗：低增长、低占有 退出 清算、剥离、放弃七、 盈亏平衡分析 I销售利润 P产品销售价格 F固定成本总额 Cv单件变动成本 Q销售数量 S销售收入 总成本：C=F+Cv*Q 总收入：S=P*Q 盈亏平衡方程C=S P*Q=F+Cv*Q 盈亏平衡点：Q=F/(P-Cv)八、 不确定性决策方法 每种方法做题见书P119 大中取大、小中取大、等可能性、乐观系数、最大最小后悔值九、 决策信息收集指导思想 及时、经济、适用、预见第四章 组织一、 组织的概念 组织是为了实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合 含义：（1） 组织必须有共同目标（2） 没有分工与协作不能成为组织（3） 组织有不同层次的权力和责任制度（4） 每个组织都有某种程度的形式规范、制度，以规范、约束或激励其成员行为二、 正式组织与非正式组织正式组织：具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统非正式组织：在正式组织内部存在、自发形成的人际关系群体非正式组织的特点：组织难辨、自发形成、进出自由、内聚力强、自然领袖三、 组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书四、 组织设计的工作内容和步骤1、 确定组织设计的基本思路、原则，明细组织结构与职权关系，提出组织结构的总体框架2、 进行职能分析和设计3、 进行职务分析和设计4、 进行部门划分设计5、 进行组织结构形成设计五、 组织设计的原则任务目标、分工与协作、统一指挥、权责一致、执行与监督分离、精简与效率六、 管理层次与管理幅度 管理幅度：管理系统或某一机构主管能够直接有效地只会和监督下属数量的限度 管理层次：管理组织从最高一级到最低一级的组织等级七、 职权划分 直线：授予直线管理人员决策和将决策付诸行动的权力 参谋：授予参谋人员调查研究、筹划和建议的权力，顾问性质 职能：由直线主管向参谋机构和人员授权八、 组织设计的权变因素：战略、环境、技术、规模、人员、组织的发展阶段九、 常见的组织结构类型1、 直线制（规模小、业务活动简单）优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；权责关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高缺点：缺乏专业化管理分工；对最高领导者依赖性太大2、 职能制（公共事业单位）优点：能够充分发挥职能部门的专业管理作用缺点：多头领导、违背统一领导的原则3、 直线职能制（重点）（规模不大、稳定企业，我国大多数企业采用）优点：既保证统一指挥，又发挥专业管理作用缺点：各部门自成体系，缺乏沟通；职能职权大小难以界定，造成与直线部门的沟通4、 矩阵制（常规性业务较多企业、临时性问题发生企业及有大型协作、开发项目需要的企业）优点：能及时沟通、解决问题；充分利用不同部门的专业人员；能灵活的进行应变，减少矛盾缺点：关系复杂，项目小组与已有的部门容易冲突；双重领导，责任难以分清，临时小组成员责任心不强5、 事业部制（重点）（规模大、产品多样化程度高、市场环境差异大的企业）优点：实现政策管制集权化、业务运作分权化、有较高的组织稳定性及经营管理适应性缺点：相互间协作困难、公司控制难度高、可能会出现架空领导的情况；机构、人员冗杂，管理成本高，符合要求的管理人员难找。十、 授权由于管理者能有效监督的下属人数是有限的，因此较高层次的管理者就有必要把一部分权力授予其下一级管理者十一、 集权与分权集权：决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握和控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。分权：一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。十二、 影响集权与分权的主要因素组织规模、决策重要性、管理人员的能力和数量、控制技术与手段、环境影响十三、 组织变革的含义：指因组织内外环境因素的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整和改革。十四、 组织变革的内容组织结构、技术、成员变革十五、 组织变革的影响因素组织成员的态度、行为方面的因素、原组织结构、群体规范方面的因素、组织变革工作本身的因素第五章 人力资源管理一、 人力资源管理的主要内容人力资源计划活动、人员招聘和甄选、人员安置和上岗培训、薪酬与员工福利、绩效管理、员工培训与发展二、 工作分析的概念：全面了解、获得与工作有关的详细信息的这么一个工作过程三、 工作分析的重要性1、 为人力资源计划提供前提保证2、 有助于正确甄选人员3、 提供考核、晋升、转岗、确定报酬的依据4、 为员工培训和职业生涯发展提供指导5、 促进效率和质量提高四、 工作分析的主要方法观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、工作参与法、关键事件法五、 人员招募内部招募：晋升、转岗（利于员工职业生涯发展）外部招募：广告招募、主动求职者、 员工推荐（优点：简化过程 缺点：降低标准）六、 甄选：在招募工作的基础上，对求职者进行的选拔和聘用的过程1、 申请书和履历表分析2、 标准化的心理测量3、 面试4、 工作样本测试5、 评价中心技术6、 身体检查七、 入职引导：把候选人介绍并安置到工作岗位和组织环境中，并使之适应环境八、 职业生涯发展1、 职业生涯阶段（萨伯）：职业探索阶段（15-25）、确立阶段（25-44）、成熟阶段（44-60）2、 霍兰德的职业兴趣理论：现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型、常规型九、 晋升制度的类别：年资、功绩、能力、综合十、 绩效评估概念：管理者对员工的工作业绩进行评估，以便形成客观公正的人事决策的过程，也称绩效考核（绩效评估是绩效管理的环节）十一、 绩效评估的方法书面法、关键事件法、图表量表法、检核表法、行为定位量表法、工作标准法十二、 绩效评估中易犯的错误晕轮效应（以点盖面）、优先效应（第一印象）、对照效应、中心化倾向、评估者的偏见十三、 薪酬管理的基本原则：内部公平性、外部竞争性、效益原则（激励原则）十四、 工资的影响因素内部:薪酬管理模式、工作岗位价值、员工对组织的贡献和组织的支付能力；外部：国家及地区的法律规定、本地区的整体工资水平、本地区的生活费用十五、 奖金、佣金、员工福利奖金应用应注意的问题是：奖金不宜成为工资的简单延伸；奖金奖励的制度化；把奖金奖励和其他的物质奖励、精神奖励结合起来。佣金：直接佣金制：只有提成，没有底薪；佣金加工资混合薪酬制：保底工资加提成；预提佣金制：间隔一定的时间向销售人员预支一笔佣金，后从佣金中扣回。员工福利：给予员工的组织成员身份决定，一般不与个人绩效挂钩第六章 领导一、 领导的概念：指引和影响个体、群体或组织在特定条件下实现所期望目标的行为过程二、 影响力的含义：一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人的心理状态和行为的能力三、 权力性影响力：由社会的正式组织所赋予个人的职务、地位、权力与资历等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性其权力基础是：奖赏权、惩罚权、合法权四、 非权力性影响力由领导者自身的素质和行为造成的其权力基础是：专长权、模范权五、 领导特质理论传统：天赋 现代：后天（环境影响）六、 领导行为理论1、 勒温的领导作风理论：分为专制式、民主式、放任式2、 利克特的领导方式理论专制权威式、仁慈权威式、协商式、参与式（有效）3、 领导行为四分图理论纵轴关心人，领导者重点强调建立下级之间相互尊重、信任的气氛，倾听下级意见和尊重下级的要求和情感，即以人际关系为中心，突出的是员工的需要。横轴抓组织，领导者总是组织设计，明确职责、权利和相互关系，以工作为中心，强调组织的需要。4、 领导方格理论：布莱克和莫顿，对人的关心和对生产的关心，横轴关心生产，纵轴关心人 1.1为“贫乏型管理”；9.1为“专制任务型管理”；1.9为“乡村俱乐部型管理”；5.5为“中间型或折中型管理”；9.9为“团体型或协作型管理”七、 领导权变理论1、 领导行为连续统一体理论：民主式和专制式领导方式仅是两种极端的情况，中间还存在着多种领导方式，他们构成一个连续的统一体。2、 费德勒模型：影响领导行为的主要因素有：领导者与被领导者的关系；任务结构；职位权力。提高领导者的有效性途径：替换领导者以适应情景、改变情景以适应领导者3、 情境领导原则：横轴工作，纵轴关系，高指要管、低指不要管八、 激励：指激发人的行为动机，使人有一股内在的动力，朝所期望的目标前进的活动过程，也就通常所说的调动积极性的过程九、 激励理论的类型：内容型、过程型、行为改造型基于需要的激励十、 马斯洛的需要层次理论（内容型）：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要管理中的应用：要掌握员工的需要层次，满足不同层次的需要；要满足不同员工的主导需要，采取针对性的措施；员工的需要存在差异十一、 奥尔德弗的ERG理论（内容型）把人的需要划分为三种：生存需要、相互关系需要、成长需要主要观点：人的需要由低到高发展；人的需要不全是天生就有，有些需要学习培养获得，人的三种需要不是严格按照由低到高发展，可以越级，遇到挫折可能倒退；同时期内人们可以追求多种需要。十二、 麦克利兰的成就需要理论（内容型）：权力、归属、成就十三、 赫茨伯格的“双因素”理论（内容型）主要理论：存在两种性质不同的因素：保健因素（来自工作环境，外激励）、激励因素（工作任务本身，内激励，注重）；满意与不满意的关系，存在中间带，消除了不满意不一定就是满意；内激励和外激励基于过程的激励十四、 弗鲁姆的期望理论（过程型）：个人努力，工作绩效、组织奖酬、个人需要；M=VE（M是激励力，激励水平高低的衡量标准；）十五、 亚当斯的公平理论（过程型）：员工被激励的程度不仅受到自身经过努力得到报酬绝对量的影响，而其受到报酬的相对比较的影响。 在计时制的情况下，报酬过高会导致产量增加质量增加，报酬过低会导致产量减少质量减少 在计件制的情况下，报酬过高会导致产量减少质量增加，报酬过低会导致产量增加质量减少。十六、 强化激励（行为改造型） 强化方式：正强化、负强化、消退、惩罚第七章 沟通一、 沟通概念：两个或两个以上的个人或群体为达成共识所进行的信息交流二、 沟通种类：是否有反馈：单向沟通与双向沟通传递信息方式：口头、书面、非语言、电子沟通口头 优点：快速传递、反馈，信息量很大 缺点：容易失真，核实困难书面 优点：持久，有形，可以核实 缺点：效率低，缺乏反馈非语言 例如光信号，体态 优点：信息意义明确，内涵丰富，含义隐含灵活 缺点：传递距离有限，界限模糊，意会电子 优点：快速传递，信息量大，以一传多，廉价 缺点：看不见表情，反馈不及时三、 正式沟通与非正式沟通正式沟通：通过正式的组织秩序进行；沟通效果好，严肃，约束力强，易于保密；刻板，沟通速度慢。非正式沟通：非官方的、私下的沟通；简单明了，速度快；难以控制，信息不准确，易于失真、曲解，导致小圈子，影响凝聚力四、 沟通的重要性1、 沟通将组织与外部环境联系起来，促使组织与环境相适应2、 对组织内部，沟通是使组织成员团结一致、共同努力以达到组织目标的重要手段3、 是管理者激励下属、履行领导职责的基本途径五、 组织沟通渠道：上行（由低到高）、下行（由高到低）、横向（同组织层次）、斜向（不同层次，没有隶属关系）两个原则：沟通前先得到直接上级领导的允许；沟通后把值得肯定的结果即时向直接领导汇报六、 组织沟通的网络正式：链式、环式、全通道式、轮式、Y式非正式：单线式、流言式、机率式、集束式七、 沟通的障碍：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素八、 信息沟通的改善：改进信息沟通准则、沟通状况的检查、聆听作为理解的关键、改进书面沟通、改进口头沟通。第八章 控制一、 控制的概念根据计划与任务的要求考虑环境的变化，通过调整管理的各项措施和方法保证管理目标实现的各种措施的综合二、 控制的必要性环境变化的复杂性、保证竞争优势的需要、管理者工作能力的差异、计划的原则性与环境的变化性。三、 计划与控制的关系联系：在内容、目的上是一致的。 区别：计划的事前性和控制的全程性；控制的主动性和计划的被动性；计划的开始性和控制的终结性。二者的不可分性：计划是控制的前提，控制是完成计划的保证，双方互为条件；计划和控制的效果分别