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文档简介
勘察设计企业分包成本控 制 研 究中交第二公路勘察设计研究院有限公司 周露叶朝阳【摘 要 】随 着 国 家 宏 观 经 济 形 势 的 变 化 以 及 市 场 竞 争 的 日 益 加 剧 ,公 路 勘 察 设 计 企 业 的 高 利 润 时 代 将渐 行 渐 远 ;在 对 外 开 拓 新 的 业 务 领 域 和 市 场 的 同 时 ,对 内 加 强 管 理 ,提 高 成 本 控 制 水 平 成 为 当 务 之 急 , 本 文 将 就 近 年 来 勘 察 设 计 企 业 成 本 中 上 升 最 快 、所 占 比 重 最 大 的 分 包 成 本 的 控 制 结 合 实 际 情 况 ,试 做 初 步 探 讨 。【关 键 词 】分 包 成 本 控 制 勘 察 设 计 企 业一、成本的基本构成从勘察设计企 业的成本构成来看 , 大 致 可 以 分 为 分 包 成 本 、人工成本和其他成本 。以下是某勘察 设计企业主要成本项目的构成比例 情 况 。表 1 成 本 构 成 表1.市 场 竞 争 激 烈 ,合 作 项 目 增 多 ,设 计 类 分 包 费 用加 大 。 目 前 国 内 市 场 条 块 分 割 、 地方保护主义比较严 重 , 迫使跨地区经 营的勘察设计企业只有同当地的企 业合作才能进入某些市场 。2.受 自 身 生 产 能 力 的 限 制 。 近 年 ,伴随国家持续加 大基础设施投入 , 勘察设计企业生产经营规模不断扩 大 。 由于设计行业是知识密集型行业 ,生产能力不可能 在短期内得到快速 提 高 , 当生产规模超出自身生产能 力 时 , 企业不得不寻求社会资源完成 , 分 包 不 可 避 免 , 成本也必然会上升 。3. 勘 察 设 计 市 场 竞 争 加 剧 , 低 价 中 标 导 致 单 项 合 同 营 业 收 入 下 滑 ,分 包 成 本 占 收 入 比 例 逐 年 攀 升 。 综 上 所 述 ,分包成本的快 速 上 升 ,是导致勘察设计企业毛利 率急剧下降的主要因素 ,从 图 1 可 以 看 出 ,两 者 的 关 联 性 非 常 明 显 。 因 此 ,分包成本的控制已迫在眉睫 。二、分包成本管控与核算的现状一 般 情 况 下 , 国内大型勘察设计企业在生产经营 上 多 采 用 “ 总 分 模 式 ”, 经营权限部分下放到各 二 级 单 位 。 合同由总院统一签订 ,然后根据业务性质和内部考 核管理办法分割产 值到各生产单位 。 对于分包的管理 还是以集中为主 , 主观上想通过规模效应达到节约成 本 的 目 的 , 而 事 实 上 , 由于勘察设计分包项目分散 , 规 模 相 对 较 小 ,专 业 多 样及承接任务的时间不确定 ,客 观 上很难达到类似施工 企 业 “集 中 采 购 ”所产生节约成本 的 好 效 果 。以某勘察设计 公 司 为 例 , 对外分包管理分两种情 况 :单 项 金 额 超 过 50 万元的由公司经营部门负责对外 分 包 ; 低 于 50 万元的由各主体生产单 位 负 责 对 外 分 包 ; 分包成本一般 是根据主合同的完工进度采用完工 图 1各成本占营业收入比重图 从上表我们可 以明显看出勘察设计企业成本构成 呈 以 下 特 点 :(一 )其 他 成 本 比 例 化 。 由于勘察设计行业是成熟 行 业 ,随着企业管理水 平 的 提 高 ,差 旅 费 、办 公 费 、折 旧 费等成本占营业收 入的比例已基本稳定 ; 从 表 1 的 情况 看 ,右 。其他成本占营业收入的比例一 般 稳 定 在 12%左(二 )人 工 成 本 固 定 化 。 勘察设计行业是知识密集 型 行 业 , 企 业 的 人 工成本一直是开支最大的成本项目 之 一 。 从近几年的情况看 ,一方面人工成本的总额随企 业规模的扩张有所 增 加 ; 另一方面由于大型的勘察设 计 企 业 ,尤 其 是 中 央 企业工资总额指标的限制 ,对 所 属 单位实行了绩效考核 , 同时要求企业工资总额的增长 速度低于企业经济 效益的增长速度 , 职工实际平均工 资的增长速度低于 劳动生产率的增长速度 , 因 此 人 工 成 本 呈 现 “总 体 上 可 控 、比 例 上 固 定 ”的 特 点 。(三 )分包成本扩大化 。 相 比 其 他 成 本 ,分 包 成 本 呈 快速上升的趋势 。 其原因主要有以下几个方面 :百 分 比 法 确 认 。图 2 合同产值分配流程图 2012.12caizhengjiandu财 政 监 督52内 部 公 司 (甲 )自 营对 外 分 包 (50 万 )包 (50 万 经 营 部 门 )内部可分配产值 对 外 分内 部 公 司 (乙 )中标合同总产值 年 度分 包 成 本 占营 业 收 入 比 重人 工 成 本 占营 业 收 入 比 重其 他 成 本 占营 业 收 入 比 重毛 利 率2007 年30.34%14.05%14.07%41.54%2008 年31.29%17.49%12.22%38.99%2009 年40.12%16.60%12.15%31.13%财务探索caizheng jiandu公司在承接项 目 后 , 首先初步确定分包项目和金 额 ,扣除对外分包金 额 后 ,进行各内部单位产值初次分 割 , 由于工程特点 设计企业分包合同存在较多开口合 同 (即 :没有总金额的合同 ),因 而 造 成 1n 次 分 割 的 过 程 。 分包金额的不确定性势必影响分包成本的控制 , 这不仅关系到总体 的 收 益 状 况 , 还关系到各生产单位 的 效 益 产 值 ,直接影响各单位的积极性 。从实际运行的 结 果 看 , 在这个过程中存在以下几 个 方 面 的 问 题 :第 一 ,由 于 超 过 50 万以上的分包主要由总院经营 部 门 负 责 ,50 万元以下由主体单位负责 , 其 他 部 门 和 生产单位参与较少 ,在 分 包 商 选 择 、合同价格确定及工 程 计 量 、 费 用 结 算 等方面没有明确的程序控制和权限 划 分 要 求 ,缺 乏 公 开 和 透 明 ,在管理上不符合内部控制 的 相 关 原 则 ,在客观上不利于成本的控制 。第 二 ,由 于 勘 察 设计项目的特点 ,许多项目的工程 量 在合同签订时不能完全确定 , 因 此 “ 开 口 ” 合 同 比 较 多 ,这 导 致 :一是由于对外 分包的金额不确定 , 导 致 各 生 产 单 位的分割产值也不确定 ,使各单位无法量入为出 ,难 以 进行精细化管理 , 甚至出现因为某一大型项目外包金 额 的 剧 烈 变 动 , 导 致内部产值的初次分割和最终分割 结 果 差 异 较 大 ,使一些单位预算和目标管理失控 。二是由于对外 分包的金额不确定 , 又 没 有 相 关 的 控 制 流 程 ,导 致 分 包 成本不能及时确认 ,使 财 务 核 算 不 能完全真实反映企 业的财务状况和经营成果 。 比 如 某 些年份分包成本突然 增 加 ,除当年的对外分包增加外 , 另一重要因素是以前年度分包成本确认不及时 。三是最终工程 量的确定和计量不够严谨 , 工 程 结 算缺乏强有力的支撑文件 。第 三 ,由 于 有 上 述 问 题 的 存 在 ,还可能出现部分单 位由于产值分割时 ,分包金额不明确 ,甚至不能预计最 终 发 生 的 费 用 ,担 心 失控和亏损不愿意承担项目 ,从 而 产 生 新 的 外 包 ,进而出现恶性循环 。可 以 看 出 , 勘 察设计企业分包成本的管控存在问 题 :一是整个分包流程 ,从 分 包 内 容 、分 包 商 的 确 定 ,到 工 程 量 的 计 量 、合 同 价款的确定由一个部门负责 ,过 程 不 公 开 透 明 ,缺 乏 监 督 ;二是分包工程量和金额的变更 过 于 随 意 ,缺 乏 刚 性 的 约 束 ;三是分包成本的确认和核 算 不 及 时 、不 够 准 确 。三、 建立以标后预算为基础的项 目成本管理项目成本管理 是一种系统的成本管理方法 , 用 来分配企业的财务 、实 物及人力等资源 ,以实现企业既定 的 战 略 目 标 。 企 业 可以通过预算成本来监控项目的实 施 进 度 ,有 助 于 控 制 开 支 ,并预测企业的现金流量与利 润 。伴随市场的日 益成熟和管理的日趋规范 , 勘 察 设 计 企 业 的 成 本 呈 “ 其他成本比例化 , 人工成本固定化 , 分包成本扩大化 ”的 特 点 ,分包成本管理和控制的重要 性 愈 发 凸 显 ,开展项目成本管理势在必行 。项目成本管理 能充分体现管理的规律 , 用 规 章 制度保证项目成本管 理按规定程序运行 。 开 展 项 目 成 本 管 理 , 其管理内容包括项目成本预测 、 项 目 成 本 预 算 、 项 目 成 本 控 制 、 项 目 成 本 核 算 、 项 目 成 本 分 析 、 项 目 成 本考核与评价几个 方 面 , 其中项目成本预算也就是通 常所说的标后预算 ,是实施项目成本管理的基础 ,推 行 多部门尤其是有生产单位参加的 、 决 策 过 程 客 观 、 公 开 、科学的项目标后 预 算 制 度 ,并以此为基础实行项目 成 本 管 理 , 可 以 有 效解决分包成本管理过程中缺乏监 督和刚性约束等弊端 。 其 可 行 性 如 下 :第 一 ,企 业 内 部 控 制 规 范 企 业 财 务 通 则 以 及 各集团陆续出台的 基建设计项目成本管理规范 ,已 经在理论上为勘察 设计企业执行标后预算打下了良好 的 基 础 。 随着项目成本管理理论研究的不断深入 ,把 项 目成本管理理论与 勘察设计企业相结合 , 用 来 改 造 传 统的成本管理模式的条件已经基本具备 。第 二 , 近 年 来 各勘察设计企业一直强调成本核算 的 精 细 管 理 , 为 项 目成本预算管理收集了大量的第一 手 历 史 资 料 ,为 标 后 预 算 的 制 定 、分析和考核打下良好 的 基 础 。 部 分 公 司 开展了成本预算的试点 , 从 思 想 意 识 、 知 识 结 构 、 业 务 流 程 、 表格设计等方面都做了有益 的 探 索 , 初 步 摸 索 出了适合勘察设计企业实际的成本 预 算 模 式 。 这 一 切 也为标后预算的开展做了良好的铺 垫 。第 三 , 计 算 机 的 普 及 , 局域网络和信息平台的建 成 , 员工的计算机 应用水平提高为项目预算成本管理 打下了良好的基础 。 企业管理信息平台和合同管理系 统 , 将合同签订变更 、 合 同 传 递 、 合同保管与监督执行 实行了系统管理 , 具备按财务结算期定期确定主合同 及其分包合同完工 进 度 , 实行项目合同完工进度的追 踪式服务管理的能力 。四、 标后预算控制分包成本的流 程及作用由于通常勘察 设计企业内部分割产值时首先剔除 对 外 分 包 ,在 以 往 的 项目成本试点的过程中 ,分 包 成 本 的调整导致的各个 生产单位的产值变动没有合理的流 程 进 行 沟 通 ,因 此 造 成成本预算工作流于形式 ,而 标 后 预算的重要环节就 是 分 包 的 管 控 , 将分包预算纳入项 目标后预算体系 ,提 供一个项目成本控制流程 ,通 过 程 序控制分包过程 ,约 束 分 包 金 额 ,节 约 分 包 成 本 。 经 过 分析笔者认为总分 模式下标后预算管理可采用以下流 程 (见 图 3)。如果把分包成 本的控制纳入到标后预算的过程并 严 格 贯 彻 执 行 ,可 以 做 到 :由于业务分包采用了过程公 开 、多部门参与的招 标 制 度 ,分包成本的总额将是清晰 可 控 的 ;由 于 有 分 包 成 本 的 预 算 ,即使分包合同没有及 时签订或者合同总 额暂时无法确定 , 财务部门确认分 包成本也有了依据 , 从而可以真实地反映企业的财务 状况和经营成果 ;由 于标后预算的过程是透明的 ,决 策 是 科 学 的 ,在 预 算 发 生 变 更 时 ,各生产单位也可以做到 心 中 有 数 , 及时调整自己的成本预算 , 加 强 管 理 , 量 入53财 政 监 督caizhengjiandu2012.12, - . / a 0 1 ?2 # 3 0 , -#a.s?/t (0 u j1v 2 f - 3 g wk, 0h - bl.fca /gd? 7 00 hie 11 j22 # f33 g0 h -i kghli # g p hq, - o-k # . /l 0 ) p1 grq2h s3#0 t # w s t gu hv #w g g# hmh n # 财务探索caizhengjiandu四要在管理上 突出标后分包成本的预算控制的作 促使各单位高 度重视分包成本 , 不断提高管理水 x #ox #oy0z 用 ,平 。(一 )组 织 保 障 。 标后预算是一个系统工程 ,目 前 的任何一个部门可能 都无法承担起其中的领导和协调职 能 ,企业应成立预算 领 导 机 构 ,指导标后预算的开展 。(二 )制 度 保 障 。 公司应制定标后预算的管理制度 ,规范预算的目的 、指 导 原 则 、具体编制的流程和方法以 及 各 部 门 、各单位的职责等 。(三 )流 程 保 障 。 必须确保整个标后预算的编制和 执 行 过 程 公 开 、透 明 ,尤其是预算发生变更的程序上一 定要有刚性要求 。六、应关注的问题(一 )部 门 绩 效 考核和项目成本管理的衔接 。 现 阶 段 ,勘察设计企业普 遍建立了全方位的绩效考核制度 , 但目前的考核是以部门而不是以项目为对象展 开 的 , 标 后 预 算 包 括 预 测 、 预 算 、 核 算 、 控 制 、 分 析 与 评 价 、 考 核 等 各 个 环 节 ,如 果 没有预算执行情况的分析和考核 , 整个标后预算执行的 力度就会大打折扣 ,因 此 ,如 何 将 标后预算的考核与 目前考核体系进行对接是需要认真 考 虑 的 问 题 ,要 解 决 以下两个方面的问题 :一 是 指 导 各 生产单位对项目实 施 考 核 , 将项目的考核同所在单位 的年度绩效目标联 系 起 来 ; 二是完善机关职能部门的 部 门 职 责 , 将 标 后 预算的工作纳入各相关部门尤其是 经营部门和财务部 的 职 责 , 从而与各部门的绩效考核 联 系 起 来 ,推动和促进该项工作展开 。(二 )营 造 全 员 参与的内部管理环境 。 标 后 预 算 是 一种涉及公司组织各层次权责利关系的制度安排 , 其 顺利执行需要公司上 下 统 一 认 识 、密 切 配 合 ,营 造 一 种 全员参与的内部管理环境 。 一 方 面 ,各单位作为预算的 执 行 组 织 ,必 须 充 分 意识到预算管理的重要性 ,并 努 力 完 成 预 算 ; 另 一 方 面 , 预 算 的 编 制 、 反馈过程涉及到大 量的生产经营信息 ,也 是 各 单 位 、各部门之间沟通的过 程 。 因而预算管理 要充分促进公司各单位各部门的交 流 、合 作 ,不断提高预算管理的效率 。(三 )简 化 预 算 表 格 ,提 高 操 作 性 。 从近年来成本预 算实施的情况看 ,成 本预算的表格较为复杂 ,里 面 涉 及 的财务专用术语太多 , 非财务专业人员理解起来有一 定 困 难 ;因 此 ,标后预算的表格设计要做到简明易懂 。(四 )整 合 信 息 系 统 ,提 高 工 作 效 率 。 标 后 预 算 牵 涉 到多部门和生产的 全 过 程 , 牵涉到大量的信息交换和 沟 通 。 项 目 标 后 预 算的前期探讨阶段的工作只能采取 手 工 操 作 , 到 了 全 面实行阶段信息化工作应该全面跟 进 。 目前勘察设计企业各部门 、各专业都有自己不同程 度 的 信 息 系 统 ,如 何 把这些系统很好地整合起来 ,实 现 资 源 共 享 , 从 而 提 高包括标后预算工作在内的工作效 率 ,也是今后企业应该注意的问题 。 参 考 文 献 胡 敬 珍.2010.勘 察 设 计 企 业 工 程 项 目 成 本 管 理 探 讨 . 金 融 经 济 ,8。图
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