[调查报告]金融业绩效考核.ppt

金融业绩效考核,分行级银行绩效考核操作实务,现实矛盾,银行对绩效考核的高期望,vs,现实绩效考核的低满意,1、请公司2、建制度3、时间/费用,1、不太适用2、思路/理念3、目标分解4、量化/客观,5、二次分配/二次考核6、绩效管理落实7、结果应用,第一单元：正确认知绩效管理,第二单元：分行绩效管理的难点,第三单元：绩效目标分解,课程内容,第四单元：量化指标提炼技术,第五单元：绩效考核评分,第六单元：绩效管理落实,第七单元：考评结果运用,课程6大收益,1、树立正确的绩效管理理念2、学会目标分解的方法3、学会量化考核指标提炼的方法4、学会考评挂钩及评分方法5、学会落实绩效管理的方法及技巧6、学会绩效结果的应用,第一单元：正确认知绩效管理,第二单元：分行绩效管理的难点,第三单元：绩效目标分解,课程进程,第四单元：量化指标提炼技术,第五单元：绩效考核评分,第六单元：绩效管理落实,第七单元：考评结果运用,peterf.drucker彼得.德鲁克,“组织一切活动的目的就是为了该组织的绩效!”,绩效管理的本质就是,人的管理,peterf.drucker彼得.德鲁克,能力/意愿存款,绩效=能力意愿环境,1人“财”,2人“才”,4人“裁”,3人“材”,高,能,力,低意愿高,绩效矩阵,演练：“四才”情景管理法,绩效管理,？,=,绩效考核,策略,执行,计划,绩效管理,绩效考核,（过程控制）,绩效面谈,结果,银行绩效管理的8大步骤,（辅导）,目标,存款老客户/新客户/新业务,绩效管理与绩效考核的比较,过程导向,绩效改善,教练,培育干才,将来表现,立即回馈,主动合作,绩效管理是我们的共同责任,分行行长,部门经理/支行行长,员工,人力资源部,绩效管理的全面组织及推动者领导、支持和推动银行绩效管理体系向深入开展,绩效管理制度、流程制定者绩效管理推行具体组织者绩效管理推行技能辅导者绩效管理推行监控者绩效管理方案改善者,支行行长/部门经理是绩效管理的第一、直接责任人；目标制定者过程管控者员工能力辅导者绩效考核者绩效改善方案制定者,员工为绩效的主人、直接责任人；计划执行者绩效完成者绩效被考核者绩效改善方案执行者,部门内的组织气氛改善部门内的人员配置简明部门内工作的方式改善部门工作轻重缓急清晰部门与部门的关系改善部门自身的形象获提高部门间占有的资源共享,将支行/部门变成一个计划型、目标型的单位有非常重要的帮助作用,管理者的个人素质获提高管理者的管理风格在形成管理者精通业务程度提高管理者对员工的了解加深管理者科学管理方法掌握管理者与员工的关系改善,对管理者的能力提升、强化部门管理、形成有效沟通渠道有重要的帮助作用,员工的工作环境被改善员工被认可的程度提高员工的工作技能获提高员工工作方法习惯改善员工对工作的态度改善员工需求满足程度提高员工职业发展规划清晰员工间的配合程度提高,对提升员工士气、企业文化建设、提升员工满意度有非常重要的帮助作用,银行应树立正确绩效管理理念,1、绩效管理的最终目的是提高全体员工及组织的绩效能力，从而确保银行目标的达成2、绩效管理是各部门经理及支行行长的直接责任，人力资源部只是组织及提供技术指导3、企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作,单元小结,绩效管理与绩效考核的不同（目的/方法/结果）绩效管理的好处银行绩效管理理念,绩效管理重要，但推行不好，主要问题点及难点哪，请听下一讲,第一单元：正确认知绩效管理,第二单元：分行绩效管理的难点,第三单元：绩效目标分解,课程进程,第四单元：量化指标提炼技术,第五单元：绩效考核评分,第六单元：绩效管理落实,第七单元：考评结果运用,银行的特点,银行的性质,金融中介机构,货币经营单位,服务销售商,金融/桥梁存/贷款信用卡,经营/利润货币,销售服务结算/信用卡/理财,银行经营管理的要求,业务拓展与风险防范并重金融经营单位服务质量是拓展并留住客户的关键服务销售商经营效率决定利润水平的高低金融中介机构创新能力决定企业的竞争力客户要求越来越高,分行工作的特点,主要的业务拓展及利润实现单位承上启下、主要的经营管理单位既有以管理为主的职能管理部门，也有以经营为主的支行,某分行绩效考核基本框架,二次考核落实到个人年-季，激励,分行绩效管理的难点,1、目标分解：承接省行的任务，不知如何科学地分解到各部门、支行，尤其是不清楚如何逐层落实到个人2、量化提炼：职能部门及职能岗位不知如何量化考核，提高考评的客观性、认同度3、考核挂钩评分：明确考核目标后，不知如何挂钩与考核评分，提高考核的公平性4、绩效管理落实：明确考核目标后，不知如何落实绩效管理，将绩效管理落实实处5、绩效结果应用：考核结果出来了，除了计发奖金，不知如何应用到绩效改善，没有有效提高未来的绩效6、绩效理念树立：更为基础的是，银行各层级不知树立怎样的绩效管理理念，仍停留在绩效考核、发奖金,单元小结,银行经营管理的要求：拓展/风险，服务，效率，创新分行工作特点：主要经营单位，经营与管理，职能/支行难点：目标分解、指标提炼、挂钩评分、绩效管理落实,难点的第一个：目标分解，请听下一讲,第一单元：正确认知绩效管理,第二单元：分行绩效管理的难点,第三单元：绩效目标分解,课程进程,第四单元：量化指标提炼技术,第五单元：绩效考核评分,第六单元：绩效管理落实,第七单元：考评结果运用,彼得.德鲁克的问题,是先有工作还是先有目标？,北京8步骤1,分行绩效考核的重点,1、分行业务部门（利润创造+业务拓展+风险控制）2、分行职能部门（成本控制+风险控制+服务质量）3、支行（利润创造+业务拓展+风险控制+服务质量）,结果期望1、上级分派的任务2、部门/支行核心职责要求过程期望1、部门/支行阶段工作计划,期望什么，考核什么,上级期望,分类别确定具体考核重点,存款,某支行bsc,创造利润,业务拓展,风险防范,某分行公司业务部bsc,创造利润,业务拓展,服务质量,服务质量,风险防范,某分行人力资源部bsc,成本控制,服务质量,服务质量,风险防范,目标指标如何分解,部分职能别指标，如“信用卡不良率”，可直接分解到相关部门部分职能别指标，如“信用卡发卡量”，需要同时落实到相关部门及支行部分综合性指标，如“拨备后利润总额”，需要分解到相关部门及支行部门及支行应进一步分解到个人,指标分解的工具价值树,1、思考完成目标的策略2、思考衡量策略成功的指标3、衡量策略成功的指标往往会成为下一层级的考核指标4、以价值树逐层分解,价值树分解策略分析,价值树分解指标提炼分析,资产管理部各支行,信用卡部各支行,国际业务部各支行,理财部各支行,理财部各支行,各部门各支行,目标指标目标值分解,参考历史数据历史最好水平及去年水平参考当地标杆银行数据考虑当年资源变化目标申报平衡法,存款/存款增长率人财物变化（10/20）综合指标（利润）,目标申报平衡法解决目标值沟通中的博弈问题,各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七“各报基数，算术平均”指年初确定利润基数时，首先由上、下级各自提出一个自认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。“少报罚五，多报不奖”指年终实际完成数超过其年初自报数时，对少报部分要收取五成罚金。多报的不奖。“超额奖七”指当年实际完成利润数超过合同承包基数时，利润超额部分的70%归代理人所有。年终不能完成基数的，可以根据实际情况对代理人进行处罚。与原任务基数约定奖金一并计算，得出最终奖金,如下级自报80万元，上级提出100万元，即取平均数90万元为承包合同基数,假设实际完成100万元，即扣罚（100-80）*50%=10万元,实际完成100万元，超出基数，即奖励（100-90）*70%=7万元,假设原任务90万元对应奖金为20万元，即最终奖金=20-10+7=17万元,实际完成利润与申报利润越接近奖金越高,实际奖金=奖金基数+a（实际业绩-申报业绩）+b（实际业绩-任务业绩）任务业绩=（申报业绩+上级要求）/2奖金基数为上级初定利润目标时对应的预定奖金基数系数大小要满足：0ab。实际业绩小于申报业绩时，a为0。,目标沟通技巧,指标确定：1、价值树分解2、先定策略再定指标3、与核心职责对应目标值确定：1、行业标杆参考2、历史最好水平参考3、资源配置分析4、业务部门综合指标目标值，如利润、销售收入等，最好采用“申报平衡法”确定,总体原则1、及时沟通，达成共识，指标一经双方确认，严格执行2、不仅仅是分解指标，还要沟通完成指标的方法3、不要在公平性上过多纠缠，多让下属关注如何进步,单元小结,目标分解的原则与方法原则：期望什么，考核什么指标分解：直接落实、直接分解、价值树分解目标值：历史数据、当地标杆、资源配置、申报平衡法沟通-共识目标沟通-更重要方法沟通,刚才讲了目标的分解，那么如何提炼量化指标，请听下一讲,第一单元：正确认知绩效管理,第二单元：分行绩效管理的难点,第三单元：绩效目标分解,课程进程,第四单元：量化指标提炼技术,第五单元：绩效考核评分,第六单元：绩效管理落实,第七单元：考评结果运用,考核指标说明,考核指标量化技术,1、量化即数量化、可衡量2、量化可从“多、快、好、省”，即“数量、时间、质量、成本”四个方面思考3、先思考正面指标，不好衡量找反面指标4、先思考相对值指标，不好衡量找绝对值指标,贷款质量：不良贷款率客户投诉比例，客户投诉次数,做好存款工作存款1000,数量：存款时间：信用卡办理不及时次数、信用卡办理周期,质量：不良贷款率成本：费用预算差异率,职责分析法提炼kpi三步曲,1、熟悉并理解岗位职责定位及具体职责,2、分析职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量指标,3、对可衡量指标进行分析，提炼岗位kpi,第1步、理解岗位职责定位及具体职责,第2步、分析职责产出/顾客/要求及可衡量指标,1、用人部门2、上司,1、新员工2、招聘成本,及时、人岗匹配、成本低,1、招聘及时率2、试用转正率3、人均招聘成本,顾客要求：多、快、好、省数量、时间、质量、成本,可衡量指标：正面指标/负面指标相对指标/绝对指标量化！量化！,演练：职责分析法提炼kpi,1、客户2、上司3、营业厅同事,1、客户投诉处理结果2、突发事件处理结果,及时、满意,1、客户投诉处理不及时次数2、突发事件处理不及时次数3、客户满意度,小组为单位，以职责分析法提炼kpi时间10分钟,顾客要求：多、快、好、省数量、时间、质量、成本,可衡量指标：正面指标/负面指标相对指标/绝对指标量化！量化！,第2步、分析职责产出/顾客/需求及可衡量指标,第3步、筛选kpi,指标与岗位职责高度相关以“”表示，评分5分；比较相关以“”表示，评分3分；一般相关以“”表示，评分1分。相关包括职责影响指标及指标影响职责两种情况将某个绩效指标的所有绩效指标评分与对应职责权重得出该绩效指标的最终评分，选出不多于10个作为岗位的关键绩效指标,人均招聘成本：35%+35%+520%=1.3,gs考核指标提炼,计划四维成像法,阶段工作计划四维成像法,在什么条件下,谁,在什么时间内,完成什么工作,达到什么标准,某支行kpi/gs示例,单元小结,量化技术：数量化，多快好省，正面/负面，相对/绝对职责提炼职责分析法工作计划/任务四维成像法,目标分解了，指标提炼了，数据收集后，怎样挂钩/评分，请听下一讲,第一单元：正确认知绩效管理,第二单元：分行绩效管理的难点,第三单元：绩效目标分解,课程进程,第四单元：量化指标提炼技术,第五单元：绩效考核评分,第六单元：绩效管理落实,第七单元：考评结果运用,考核分挂钩办法,个人最终考核分,部门考核分,个人考核分,奖励系数,奖金,部门考核分,银行考核分,部门最终考核分,个人考核分,个人最终考核分,奖励系数,方案一,方案二,100*30%=30,120*70%=84,114,1.2,1000*1.2=1200,100*60%=60,50*40%=20,80*30%=24,120*70%=84,108,1.0,1000*1.0=1000,为什么建议评分进行二次平衡,1、各部门主管内部目标设定及评价尺度可能一致2、但各主管管理风格不一样，主管间目标设定及评价尺度宽松不一致,2支行客户经理（1000/500）,二次校正示例,部门绩效校正系数=部门考核分/银行部门绩效平均分员工评分校正系数=银行员工考核平均分/部门员工平均分员工校正评分=员工评分*部门绩效校正系数*员工评分校正系数,二次平衡后的员工最终得分用于同业排名,人数,排位结果,10%,20%,40%,20%,10%,业务部门/职能部门/支行对公客户经理/对私客户经理,员工最终得分可用于部门内部奖金包分配,银行可分配奖金,部门奖金基数,部门奖励系数,部门可分配奖金,部门可分配奖金=部门奖金基数*部门奖励系数*银行可分配奖金/（部门奖金基数*部门奖励系数）部门经理/支行行长可单独计算,员工奖金基数,员工奖励系数,员工实得奖金,员工实得奖金=员工奖金基数*员工奖励系数*部门可分配奖金/（员工奖金基数*员工奖励系数）,（员工最终评分）,（部门绩效评分）,确保部门考核准确是奖金包及二次校正的前提,部门奖金包及二次校正表的设置基于以下两个假设：1、部门的指标设置、目标设定、数据收集、考核评价是相对客观、准确的2、部门经理对部门内部员工间指标及目标设置宽严相对一致，考核评价宽严也相对一致只有以上两点达成，部门奖金包及二次校正方法是科学、合理的,单元小结,团队协作/关心集体：挂钩1、与部门挂钩2、部门先与银行挂钩，个人再与部门挂钩相加关系，没法解决主管评分宽严二次平衡：部门校正、员工校正应用于同业排名、部门奖金包更科学,前面分解确定目标，根据结果评分，怎样提高绩效考核的公平性。但绩效管理提升绩效，如何落实，请听下一讲,第一单元：正确认知绩效管理,第二单元：分行绩效管理的难点,第三单元：绩效目标分解,课程进程,第四单元：量化指标提炼技术,第五单元：绩效考核评分,第六单元：绩效管理落实,第七单元：考评结果运用,绩效管理的落实,1、绩效策略计划的制定提高现实操作性2、绩效过程控制以过程控制（反馈、纠正、辅导）确保结果3、绩效结果应用利益导向引导行为,策略计划的制定,绩效计划制定,绩效计划,1、与下属设定目标（kpi/gs）,2、分析完成（kpi/gs）的策略,3、制定实施策略的具体行动计划,制定实现目标的策略/计划分析思路,目标,策略,计划,策略选择,10,可以达到极佳效果，但目前可行性较低，可以试图通过改变环境使之变为高可行性或等资源充分时才实施,不需要太大人力、物力及时间上的资源投入而能达到良好效果，须立即实施,放弃实施,效果低，但可行性高，如在有资源的情况可以考虑实施,0,策略实施预计达到之效果,策略实施之可行性,时间成本,a,b,c,d,5,0,5,10,【策略行动计划看板】示例,绩效过程控制,检查计划的执行，kpi关键节点及工作过程（行为）的表现,kpi关键节点,关键节点kpi检查,工作计划关键节点,关键节点检查,工作计划看板定期报表现场巡视经营月会/季会预定工作汇报（电话或面谈）绩效/计划自检班会/周会其他,差异分析,改善计划,差异分析,改善计划,一经发现不良，即时回馈、沟通，给予改善；并作记录,绩效辅导,企业对人力训练的基本架构,ojt70%,offjt20%,书籍10%,工作中教导：在工作中或职场上进行的训练,工作外训练：离开工作场所的训练,自我启发：自发性意愿的自我充实学习,何谓ojt,主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。,ojt的优点,比较实用，易掌握个别需求不耽误工作时间费用较少、比较经济具教学相长效果机会教育、受限较少较具持续性且容易追踪,有效辅导和培育下属的方法,建立员工满足岗位需求的素质看板合理评估员工对岗位技能的满足情况，实施素质改善方案运用正确的工作教导方法建立多种部属辅导方式（学习团队、11工作伙伴、师徒、导师）,ojt口诀与步骤,1、说给他听,2、做给他看,5、给他回馈或意见,3、让他做做看,4、让他说说看,6、再回头看一看,ojt口诀与步骤,国际结算,部属辅导的其他有效方式,读书会周、月例会行动学习法案例研讨会工作授权（历练）,绩效面谈与反馈,绩效面谈流程,面谈准备,面谈开场,结果反馈,经验总结,原因分析,改善计划,下一周期的绩效计划,员工激励,绩效计划/结果好的/经验不良的/原因下一阶段目标/策略/能力时间/地点安排,先好/不足事实经验标准化/案例化,行为纠正的两个黄金法则,汉堡原理,best反馈,先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为最后以肯定和支持结束,好消息,汉堡原理示意图,不好的消息,如何理解汉堡原理,信用卡拓展好，1000资料不完整/错漏希望/相信,描述行为（behaviordescription)第一步先表述干什么事表达后果(expressconsequence)干这事的后果是什么征求意见(solicitinput)你觉得应该怎样改善？征求意见完后，刹车，把球扔给员工了，员工说怎样，就能改进了着眼未来（talkaboutpositiveoutcomes)和汉堡原理最底层一样，以肯定和支持结束，员工说怎样改进，我们以肯定和支持收场，鼓励他,如何理解best反馈,上星期迟到3次自身工作/同事工作/企业制度,案例：某银行绩效面谈会议,举例,单元小结,绩效管理落实：意愿/能力会做：目标/策略/计划，过程控制，辅导，反馈/面谈/纠正愿做：结果应用/利益引导,结果应用是提高意愿关键，同时提高未来绩效的关键，怎样应用，请听下一讲,第一单元：正确认知绩效管理,第二单元：分行绩效管理的难点,第三单元：绩效目标分解,课程进程,第四单元：量化指标提炼技术,第五单元：绩效考核评分,第六单元：绩效管理落实,第七单元：考评结果运用,绩效结果的五大应用,提高薪酬激励性,薪酬的科学性体现在设计上的公平性、激励性公平性：岗位公平、个体公平、绩效公平激励性：绩效公平，结果预期/激励频率,绩效结果影响季度绩效工资/年终奖/年度调薪分行考核周期问题分行考核深度问题,综合素质,高,中,低,低,中,高,绩效,有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会,优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机