中国联通业务支撑系统建设思路.ppt

中国联通业务支撑系统建设思路,内部资料注意保密,需求处2009年12月,2,总体概述,1、3g业务的crm集中建设,2、bss相关系统集中部署,3、集团客户业务支撑系统集中建设,3,1、3g业务的crm集中建设,建设总部一级3g-crm系统，实现3g的产品、资源、渠道以及业务受理的集中管控总部一级3g-crm与省分crm的功能划分：总部3g-crm负责3g产品、资源、渠道的集中管理负责3g的业务受理省分crm接收总部3g-crm系统同步的产品和订单等数据，负责3g业务的开通并将资料同步给省分相关的外围系统，如省分billing、省分ocs和省分vac等中转省分外围系统3g业务相关的请求给总部3g-crm系统3g业务相关的billing功能保留在省分负责2g和固网相关的所有业务,4,建设思路说明,1,2,3,4,3g电子化接触门户负责业务受理界面实现，核心业务逻辑调用3g-crm实现,3g-crm完成受理后把订单同步给省分crm，省分crm负责3g业务的开通及相关资料同步给省分外围系统,集成关系说明,5,省分crm负责将省分客服罪发起的3g业务相关的查询及受理请求转发给3g-crm,6,省分crm负责把从3g-crm接收到的3g-vac业务的订购关系及3g-vac产品信息同步给省分vac，并负责把省分vac发起的验证请求及3g-vac产品受理请求转发给3g-crm,7,省分billing负责3g用户的计费及出帐，并把相关结果数据上传给3g-crm，3g-crm实现统一监控及佣金计算,总部prm系统负责合作伙伴3g增值产品的策划，3g-crm接收到总部prm系统的策划后，完成3g-vac产品的配置,原有接口能力保持不变,6,存在的问题及风险,管理风险系统在总部建设，总部由管理部门变成了管理加生产运营部门，对生产业务不熟，必然导致对业务管理的风险。系统在总部建设，需要有专人对总部系统的需求进行分析、系统建设与维护都需要有专人处理。目前支撑部没有相应的组织机构，对这部分工作支撑不够，带来系统建设与支撑的风险。业务风险由于3g业务和2g、固网业务分处两个系统，加大了2g转3g、携号转网和融合业务等的实现复杂度由于3g业务的crm在总部，billing在省分，加长了欠费停开的流程，降低了接口的时效性，增加了接口的出错机率技术风险单点故障风险：总部crm系统一旦出现问题，或网络传输出现故障，将影响全国3g业务的办理，甚至对省分计费也有影响订单流程增加两级系统交互，随着业务的开展，交互次数增加，以及非业务的系统性能开销，系统存在性能风险；增加了接口出错的机率，加大了数据不一致的风险,7,2、bss相关系统集中部署,以某省为试点，建设总部集中的全业务支撑系统，后续逐步割接其他省分，构架集团一点集中建设、两级支撑的新一代bss支撑体系。省分改造现有系统，部署应急支撑能力，在一级系统出现重大故障、网络传输堵塞等异常情况下，省分启用应急支撑系统，主要提供开户、缴费（不做逻辑判断，缴费即开机）、简单的服务变更等基本业务。集中的全业务支撑系统建设方式主要有以下两种：,8,建设思路说明,1,2,3,4,3g电子化接触门户做为3g业务办理入口与crm进行对接，完成业务办理和相关查询等,crm和billing系统集中部署后，两个系统间的交互接口与原有在省分时的交互基本保持一致,话单采集、综合缴费卡、ocs等billing外围系统分省集中建设，分省分别支撑，与billing系统接口原有能力保持不变,vac、客服等crm外围系统分省集中建设，分省分别支撑，与crm系统接口原有能力保持不变,集成关系说明,集中部署后的crm和billing系统通过枢纽系统对接省分统一接口平台，完成相关能力对接,5,集中部署后的crm和billing系统通过枢纽系统对接省分统一接口平台，完成相关接口能力对接,6,prm、bi等系统建议采用集中建设的模式，集中部署后的crm、billing直接对接，完成相关资料的同步操作,7,10,存在的问题及风险,管理风险各省bss系统在总部集中部署后，总部需要增加运营维护团队来支撑各省的日常运营生产需求，团队的建设、管理及支撑能力的提高需要充分重视起来。省分原有业务支撑中心的运营维护团队面临重大的调整，省分不再承担bss核心系统的建设和维护，这个团队也必将随着系统的集中而解散，原有人员的岗位安排、职责定位等都是需要重点关注的。技术风险单点故障风险：总部系统一旦出现问题，或网络传输出现故障，将影响全国业务的办理。业务能力开通和话单采集仍然需要省分完成，总部系统需要通过dcn网连接到省分的统一接口平台，网络传输的压力存在一定的风险。工程实施存在的问题投资问题：由于bss系统的集中部署，短期内可能会带来投资的增加及现有投资的浪费，但从长远来看，可以集中优势资源，实现全网共享，降低支出，提高运营支撑效率。项目组织问题：项目建设涉及范围广，组织协调工作难度大。,11,3、集团客户业务支撑系统集中建设,12,建设思路说明,集团客户业支撑在集团客户支撑系统中；生产与管理分离，管理集中，生产保留在省分bss；管理功能主要包括：产品管理、客户资料、订单管理、客户经理管理等；生产管理功能主要包括：定单管理、服务开通、采集计费、账务处理、账务管理等目前的集团客户生产管理系统继续负责跨省集团的生产功能；根据各省bss系统生产功能向总部集中进度，逐步将生产功能集中到总部；未来集团客户支撑系统及目前的集团客户生产管理系统作为总部bss系统的一部分,在总部建设集中统一的集团客户支撑系统,1,3g电子化接触门户负责业务受理页面接入，核心业务逻辑由集团客户支撑系统实现,集成关系说明,2,订单生成后通知省分bss系统完成本省内流转；省分bss把考核、结算和分析所需要的相关数据上传到总部系统中,3,prm系统负责集团客户行业应用的合作伙伴资料、业务等内容的管理，集团客户支撑系统负责业务封装产品的过程,4,vac实现集团客户行业应用、用户增值业务的订购、使用鉴权等,5,bi负责经营分析数据结果生成，集团客户支撑系统负责将分析型数据与管理性数据结合，形成统一视图,6,集团客户支撑系统实现订单生成，综合结算实现电路数据的计费、结算等,7,省分bss系统负责将定单以及跨省的工单处理，服务开通系统负责网络开通,8,话单采集负责从网络侧采集话单并且分拣，省分bss系统完成计费处理,9,省分内部与其他系统相关接口能力保持不变,14,存在的问题及风险,管理风险：系统管理功能在总部一点建设，业务生产在省分，中间存在一定的数据时效，必然导致对业务管理效率降低的风险业务风险：集团客户与个人客户、家庭客户是否能彻底分离，界面划分方式？集团成员与其他个人客户的共享帐户；非实体集团的虚拟集团如何拆分；集团成员与其他家庭成员的交叉优惠；各省目前已有的营销、服务流程差异非常大，流程的梳理和业务的统一难度大。工程实施风险：各省目前海量的集团资费、个人资费的梳理和集中支撑有非常高的工程实施难度；31个省数据的割接与业务联调工作量大；,15,三种思路的关联性分析,1、3gcrm,2、集中部署的bss相关系统,3、集团客户业务支撑系统,3g是业务类型、集团客户是客户类别，二者是不同的角度，是同一套业务支撑系统能力覆盖范围所必须具备的，如果按照这两个纬度来切分，必然会产生切分混乱、系统支撑能力分散等焦点问题。,集中部署的bss相关系统具备全业务支撑能力，其中必然包括3g业务的支撑能力，如果把3g业务切分出去，对融合业务支撑将带来极大的复杂度，不利于后续业务的推广。,从以往北方某些省分大客户系统的建设和实际应用来看，大客户系统需要与bss系统人工兼手工交互多次来完成一笔订单，对集团客户的核心支撑能力仍需要bss系统来完成，同时大客户系统所具备的能力完全可以通过改造全业务的核心bss系统进行支撑，故从业务支撑的长远规划来看，bss系统将做为全业务、全客户、全渠道的支撑系统，其他相关分散的支撑能力必将逐步融合。,从上述分析来看，三种建设思路之间存在很多的关联性和冲突性，3gcrm和集团客户业务支撑系统两种建设思路的长远发展来仍然要重新融合进入新一代的bss系统,16,新一代业务支撑系统建设思路,中国联通的bss支撑体系的现状总部管控力度不够，缺少对各省营销政策执行情况、业务开展情况、销售收入情况的集中监控能力各省bss系统支撑能力不同，无法形成联通集团的业务合力南方21省已经完成bss3.0的建设，但对固网业务、融合业务的支撑能力不足北方四省已经完成bss4.0的建设，系统具备了全业务支撑能力，但在全客户、全渠道支撑能力上存在一定的不足北京、河北、河南、山东、辽宁、黑龙江六省仍然分开使用原有的移动和固网支撑系统，北六省的bss系统建设是下阶段的重点需要考虑的内容结合bss支撑体系的现状和三种建设思路的探讨，建议新一代的业务支撑系统建设采用如下建设思路挑选具有代表性的省分：以北六省中的一个省和南方中的一个业务量相对较少的省做为试点省分数据集中先行，构建总部集中的运营生产数据监控平台：试点省分的运营生产数据定时上传到总部，总部对外提供监控能力建设集中部署的新一代全业务、全客户、全渠道bss：在总部集