《他山之玉》期《产业链谁是一代链主？》(总期).doc

有坚持才能有所成就产业链二次革命来袭！自金融危机爆发至今，大多数身处非垄断资源行业的中国企业，恐怕只能用举步维艰和踉踉跄跄来形容，通货膨胀更是让许多制造企业的利润急转直下，根据汇丰银行提供的中国制造业指数，持续上涨的成本压力吃掉了一大部分利润，一些行业的平均毛利水平不足15%，净利润可想而知.在全球化的产业链条上，位于中下游的中国企业苦苦挣扎，却因为缺失定价权而长期受制于上游企业、受制于外部环境，由此导致的直接后果是，经济局势一有风吹草动，中国企业就要承受放大数倍的压力.2007年至今，中国企业的大佬们纷纷向上游核心环节跋涉，主动发起了一场以获取定价权为目的的产业链二次革命！上游核心环节大规模前移牵引产业链二次革命的那双无形的手在哪里？敏锐的企业家们早已发现了这样一个趋势，由于新能源、新材料、新技术的爆发性增长，全球工业制造的产业链上游核心环节，正在大规模前移.如中国的光伏产业两头在外，上游核心环节原材料晶硅的生产掌握在日本的2家企业手中，但日本夏普研发出玻璃底板替代大面积晶硅的技术，大大降低了原料成本，实现盈利，该产业的核心环节随之改变.类似的例子还有电动车领域，原先镍镉电池技术是关键环节，但现在磷酸铁锂电池成为主流趋势.在宝马汽车的产业链上，原来发动机整机制造是核心环节，但一家上游材料科技企业成功研发出镁铝结合的新材料，坚固性提高，可减轻10公斤的重量，这家材料企业因此拥有高端发动机科技的话语权.正略均策合伙人、企业战略研究专家付志勇告诉经理人，产业链核心环节前移趋势具有两个特征：一、这个环节属于产业链上最关键但也最薄弱的环节；二、具有稀缺性，如中国的稀土原料，澳大利亚的铁矿石，或是具有垄断特征的创新技术和工艺.此外，有新技术研发实力的企业为取得上游控制权，越过旧的核心，创造新的核心环节也是一种手段.核心环节争夺战新能源行业进入的门槛比较低，因此成为中国企业在产业链上夺取核心环节的热门行业.我国光伏多晶硅铸锭炉市场由美国GT Solar、德国ALD等外企垄断的局面，正被精功科技、京运通及天龙光电等国内设备厂商打破；天通股份通过引进日本设备与工艺生产4英寸节能产品LED 蓝宝石衬底材料，拉开了蓝宝石衬底材料国产化序幕，而天龙光电正顺势加速推进蓝宝石生长炉国产化进程，比亚迪正试图以铁电池技术置换磷酸铁锂电池，以成为未来电动车主流电池供应商.而在传统行业，不但要夺取核心环节，企业还担负着重新设计产业链的重任.去年12月28日，由TCL和深超投资共同投建的华星光电8.5代液晶面板生产线，华星光电CEO贺成明在接受经理人杂志采访时表示，实现液晶面板液晶模组整机一体化这样一个“全产业链”垂直整合能力一直是TCL的重要战略发展方向，也是中国彩电企业必须走的一条路；投资液晶面板项目能够摆脱中国彩电企业对外资液晶面板资源的依赖.新希望2005年发起全产业链计划后，种猪的质量好坏关系到下游产品的品质，以往种猪依赖进口，价格昂贵，于是刘永好效仿国外先进的农牧企业做法，将种猪设置为上游核心环节，并斥资近10亿人民币，在四川、湖南、山东等农业大省设立了种猪场.中集集团在最近几年频频对国外海洋工程产业链的核心企业发起收购，去年以7500万美元的价格收购了全球海洋工程移动式钻井平台最大的设计商美国Friede Goldman United（F&G）公司，完成了中集海洋平台钻井系统的布局.从这些意在掌握定价权和控制权的领军企业身上，我们十分欣喜地发现，从“中国制造”到“中国自主”，也许仅有一步之遥，与日本企业在上世纪80年代初掀起的并购全球产业链的热潮相比，何其相似！但这绝不是一个简单而短暂的过程，产业链的竞赛是马拉松式的，那么，中国企业是否已经具备了持续竞争的源动力？变革能量中国企业十几年参与全球制造环节的分工，的确为自己积攒了产业链低端的经验，但在付志勇看来，企业还需从四个维度衡量自己在新一轮的产业链革命中获胜的核心竞争力：成本优势.根据世界大型企业联合会2010年制造业单位劳动成本数据，我国是世界上最具竞争力的制造业国家之一，成本优势还将持续15年左右，但是，企业依托成本领先策略来扩展竞争力时，要素成本仅仅是起点之一，企业还必须迅速通过规模与技术进步来进一步扩大成本优势.专业创新.所谓专业创新，包括技术、产品、服务等多个层次的创新内容.企业在自身的专业范畴内，持续地精耕细作，依托不断积累的文化底蕴，拓展新的专业能力，这种优势是其他企业不可购买且难以复制的.资源控制.资源指的是企业占有某种稀缺的生产资料，或者拥有垄断性的销售渠道.要能够成为企业崛起的优势，还涉及到两个层面的问题.其一，产业链对企业所控制的资源应当有较大需求，进而刺激企业的产品或者服务价值提高.其二，政策应当支持资源的整合.产业链设计能力.这是中国企业亟待补足的能力.最近新希望宣布剥离乳业产业链，因为乳业上下游离新希望的饲料主业较远，管理和整合出现瓶颈.而中国企业面临的最大的问题是行业集中度低、结构不合理，产业链设计能力首先要求具备去芜存菁的整合手段.围猎产业链核心!2年前，产业链阴谋：一场没有硝烟的战争这本书风靡企业界，作者郎咸平先生提出，中国企业应该奋起整合产业链，掌握利润最丰厚的环节，获得定价权.这一天或许会比他的预测要来得更早.2010年9月17日，比亚迪联手西藏金浩投资有限公司，购得扎布耶锂业22%的股权，深谋远虑的掌门人王传福长出一口气，拿下了未来锂电池产业链的一个关键核心环节矿山资源，意味着比亚迪在新能源领域潜藏的障碍被排除；2个月后，杉杉宣布牵手日本T&I公司共同开发锂电池正极材料，至此，动力电池几个难以攻克的瓶颈被杉杉悉数掌控.同样在2010年，TCL、创维、海信等家电业巨头纷纷设立了拥有自主专利技术的液晶面板模组生产基地；光明乳业远渡重洋，低调而迅速地并购了新西兰Synlait Milk公司51%的股份，意在该企业优质的奶源基地从配角一跃为主角甚至链主，中国企业集体发力，围猎前移的产业链核心，是因为他们嗅到了产业链二次革命带来的巨大机遇！金融危机前后，并购成本降到了历史最低点，“世界工厂 ”的制造经验让中国企业因此掌握了足够经验和资本，来完成郎咸平期待中的一役.不同的行业，不同类型的企业，如何选择自己的升级路径，掌控产业链核心环节话语权？掌控核心环节的十大路径 路径1：新兴行业决胜材料科技光伏、新能源汽车等新兴行业，各企业均处于同一起跑线上，由于关注新兴行业的资本较多，提前布局的竞争者大有人在，因此，在整机产品尚未达到市场化量产能力之前，企业就必须拿下最前端的未来核心环节材料科技.以新能源汽车产业为例，产业链由五大部分组成：上游稀有金属材料、电池、电机及电控设备、整车制造、充电站及充电设备.真正控制电动汽车的有三大核心：电池、控制器和电机.电池作为动力源是关键中的关键，电池部分包括正极材料、负极材料、电解液及隔膜，虽然比亚迪能够生产电池，但是隔膜、电解质的原材料等产品还需进口，核心环节依然掌握在国外企业的手中，因此王传福作出了收购原材料矿山的战略决策. 路径2：技术换代时弯道超车中国电视机行业是处于产业链低端的典型代表，关键环节在液晶面板，由日韩掌控，而生产液晶面板的材料则由玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色滤光片构成，这些关键环节则由美国掌控.电视机行业具有很强的周期性，CRT、背投、等离子都有其周期性；液晶电视后，下一个阶段可能会迎来3D时代.这样的周期性为我们提供了重新掌控产业链核心环节的机遇.但如果我国3D产业链还以终端显示领域作为核心环节的话，就很可能沦为全球3D产业链中的配角.关键的是3D的国际标准尚未建立，我国彩电企业若想在未来竞争中保有优势，不但要参与3D标准的建立，也要从产业链前端进行提前布局.更值得我们警醒的是，在从PC时代向互联网时代过渡的时候，在技术上有一个螺旋上升的弯道，但国内的企业、政府、学界基本上采取观望和看笑话的心态，错失了一次机会.目前正处于从互联网向云计算过渡的时期，云计算已经成为公认的IT产业第三次革命，同样出现了一个弯道，为中国企业再次提供了一次弯道超越的机会. 路径3：参与制定行业标准掌握了行业标准就等于掌握了产业链建设的主动权，特别是决定了产业链核心环节的技术标准.3G产业是一个很好的例子，移动通信是全球化竞争的焦点，而移动通信的核心是标准.3G产业链包括电信运营商、网络设备提供商、终端提供商、系统集成服务商、内容/服务提供商（SP/CP）、芯片厂商、测试厂商、终端软件提供商、管制机构、最终用户等环节.目前TD产业的市值已达上千亿元.TDSCDMA各项标准均由中国自行设计和掌握，使中国企业控制了3G产业链的核心环节，即使是全球最大通信设备制造商诺基亚，在加入中国的TD-SCDMA产业链后，其产品也受控于中国的技术标准，成为中国3G产业链中的一个被整合环节. 路径4：政府主导日本的低碳绿色产业当初就是在政府的主导下完成的，事实证明他们抢先于其他国家占领了制高点.中国政府在光伏产业、新能源领域的主导作用不可小觑，借助政府这只有形的手，通过法律法规建立游戏规则，也可帮助企业改变在产业链中所处的位置.水务管理核心环节在于水务运营.而外资早就开始在中国水务市场布局，威立雅水务、中法水务等国际水务巨头在中国收购中国水务企业.一些地方政府将水务管理功能外包给威立雅和中法这样的国外企业，看似甩掉了包袱，还提供了更好的服务，水价也由中国政府管制，可是外国资本掌握了整条产业链，只要将上游的设备、技术开发等进行相应的提价，就可合法但不合理地获得更高的利润，而且污水处理与再利用由于涉及更多技术问题，利润水平比供应自来水更高.由于水务运营的决定权在政府手里，中国企业如果希望改变目前水务产业链的现状，可以借助政府的力量，谁掌握运营管理权，谁就掌控了产业链的核心环节，如兰州水务集团与威立雅水务合作期间，掌握相关运营管理能力，合作到期后完全可以回购股份，独立开展水务运营工作. 路径5：借助金融工具大宗商品包含原油、有色金属、农产品、铁矿石、煤炭等，这些基础原材料比较分散.为了更好地掠夺产品利润，发达国家通过相关金融工具取得定价权，使得原材料产业链受控于金融寡头，还可通过价格波动借机收购下游企业扩大市场份额.比如2004年的大豆风波，国际炒家联手做低期货价格，最终造成了国内一半大豆压榨企业的倒闭.趁此机会，四大国际粮商（ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚）大举进入中国，通过低成本兼并重组，已控制全国66%的大型油脂企业，控制产能达85%.中国需要建立自己的相关金融市场，巧妙地运用市场规则，如控制生产量，使原材料价格按照我们的意愿发展，进而掌控大宗商品产业链的关键环节，避免稀土贱卖、铁矿石“被高价”局面的出现，尤其是碳排放交易市场正在形成，需要力避我们再次沦为“卖炭翁”. 路径6：借力直达核心环节通过并购和引进吸收相关技术与产品，从而使自己掌握产业链的核心环节.如高速铁路的核心技术一直由德国与日本等少数几个国家所掌握，我国高铁通过购买先进技术和整车等方式，在此基础之上大力研发，逐一攻克技术壁垒并通过再创新，只用了短短5年就从追赶者变为全球领跑者，中国高铁的全产业链均由中国人自行掌控，成为引进吸收的典范.汽车核心零部件主要是发动机与自动变速器，吉利汽车在通过自主研发攻关发动机并生产后，开始突破自动变速器的研发与生产，由于国内大多数车企均未实现自动变速器的研发与生产，吉利通过并购全球第二大自动变速器（DSI）公司掌控了自动变速器环节.2010年吉利再次并购了沃尔沃乘用车，向高端市场与国际市场挺进，进而通过并购直接掌控了产业链核心环节. 路径7：掌控核心瓶颈环节如果企业能够直接突破制约核心环节的瓶颈，也可以取得产业链的控制权.新能源汽车最大的改变是由传统动力转变为电力动力，而电池是电力系统的关键，其中正极材料、隔膜、电解液的原材料LiPF6等几个关键环节中国企业均未掌握，在磷酸铁锂材料领域，包敷碳技术和碳热还原技术也被国外企业掌控，这已经成为新能源汽车产业潜伏的瓶颈，目前尚没有非常成熟的量产产品，一旦突破，也势必拥有产业链的主导话语权. 路径8：寻找可替代核心环节如果突破产业链核心环节还存在较大困难，可以考虑采取替代品来掌控产业链的核心环节.平板电视包含等离子和液晶两种产品，从技术而言等离子优于液晶电视，尤其是大屏幕等离子具有优势，当时等离子屏的制造能力集中在松下、先锋、日立、LG、三星等企业手中.由于液晶在小尺寸范围对等离子具有非常强的替代性，而且比等离子节能，所以当液晶平板技术放开后，中国企业大都用了液晶电视来作为等离子的替代品，并进行广泛的宣传，进而使国内企业不断地掌握液晶板的制造环节，增强了对产业链的控制力. 路径9：差异化策略产业链差异化优势主要体现在产品差异化与区域差异化优势两个方面.一是在产品差异化方面，掌握产业链关键环节次技术.如中国大飞机C919拥有完整的知识产权，基本掌握了产业链所有核心环节，这种掌握与国际巨头在技术上和经验上可能还存在“代差”，但并不妨碍中国的大飞机产业在支线航空业务掌控产业链.二是在区域差异化方面，中国高铁在引进技术时，曾经对技术使用有地域限制，即不能在中国之外使用，但通过掌控高铁各主要产业链环节，通过学习和模仿，今天中国高铁已经拥有了众多专利技术，运营里程和运行速度均为世界第一，正在逐步走出国门. 路径10：突破技术壁垒低的产业链我们把行业分为五大类，第一类是高科技行业，如新兴产业；第二类是重要的装备制造业，如机床，汽车等；第三类是存在一定科技含量的制造业，如家电或小家电等；第四类为普通快速消费品行业，如化妆品、服装等；第五类为原材料行业或农产品行业.从中国的产业特点和发展阶段来看，中国在第二类行业已有不少的突破，第三类行业由于美日等发达国 家不是非常重视，发展中国家尚不具备这个能力，还有一定的技术实力和品牌要求，成为中国企业的重点突破口.空调行业竞争虽然很激烈，但是掌握核心环节的难度相对新兴行业和重大装备制造业较易，格力没有实施多元化发展战略，而是聚焦空调产业并实施专业化战略，在环保制冷剂替代技术、新型换热器研究、变频控制技术等领域取得了一大批重大科技成果，填补了行业空白.格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术，打破了发达国家对变频空调核心技术的封锁，解决了单转子压缩机的应用问题，掌握了空调核心产业环节压缩机的技术壁垒.警惕“伪核心环节”尽管面临前所未有的机遇，中国企业仍旧要当心：在全球化分工的条件下，看不清楚真正的产业链核心环节在哪里.中国企业早在许多年前就开始向上游跋涉.无论是联想收购IBM的PC业务还是TCL李东生收购阿卡特尔以及法国的汤普森，这些收购品牌和技术的尝试无一例外都陷入僵局，这并非企业的整合实力不足，而是他们对产业链核心环节向前移动的形势看不清楚，认为凭借品牌和技术能够完成一个华丽的飞跃.事实上，我们仍然缺乏对日本、美国企业控制产业链核心技巧与途径的深入了解.他们往往转变产业链控制的战略，将风险较大的产业转移给中国，并依托技术创新、商业模式、金融工具和关键制造等方式继续掌控产业链高端，而中国企业应该当心的是，在付出了高昂的代价后，可能在产业链的位置只是从底端走到了低端，依然没有话语权，并承担了更多的行业风险.比亚迪的产业链版图2011年1月中旬，北美车展，一位参观者绕着一辆外形炫酷的电动汽车仔细观看，甚至试图弯下腰去查看底盘，当他抬起脸来，哦，原来是前来参展的王传福.与他擦身而过的外国参观者所不知道的是，这个表情严肃的中年男人，可能在未来的某一天，以极其诱人的价格，将比亚迪的电动汽车卖到他们的家门口.事实上，比亚迪已经在深圳和美国小范围内销售双模电动汽车，但2010年的销售数字实在不能让人激动，400多台的销量常常被媒体拿出作为质疑其产能的证据，中信证券汽车行业首席分析师李春波告诉经理人，目前电动车还没有被消费者接受的一个重要原因是性价比过低，谈量产还为时过早，因为这个产业链的核心环节电池的商用生产成熟度非常低.这一点，王传福早已了然于胸，面对外界对电动车的质疑，他不紧不慢地回答：需要再等一等.他相信比亚迪已经占据了产业链上的制高点，在国家大力落实新能源汽车补贴之时，电动汽车的引爆点很快就来临.你能听见他平静的话语下近乎虔诚的信心.围绕新能源技术这个核心环节，比亚迪延伸出LED、储能电站、太阳能计划等产业链，在这张纵横交错的版图上，王传福对核心环节掌控的信心，来自于从上游到下游独特的整合能力，他告诉经理人：“我们把比亚迪最强项的垂直整合能力、技术研发能力、材料、电池集于一身，进行大量研发，开发出一种比亚迪法，从矿石到工业硅、高纯硅、多晶硅、硅片、太阳能电池、模组、太阳能电站，做整套产业链的整合.”挺进上游环节2010年初，比亚迪启动了“硅铁战略”，并实现了铁电池的量产，但是其在电池环节的龙头地位亦面临着严苛的竞争环境.受新能源汽车产业拉动，一份调查报告显示，目前我国生产锂电池的企业已经达到300多家，在国内15家动力电池投资主体中，仅2009年的规划投资总额就达510多亿元.其中，投资规模最大的达到300亿元，最小的为5000万元，以10亿50亿元规模居多.从投资主体看，多数为电池、电机生产企业，跨行投资者也在逐年上升.李春波透露，2010年下半年，二级市场热钱大量涌向了锂电池板块.王传福对此十分警觉.新能源产业的核心环节前移，最终会转移到制约下游企业较多的原材料技术环节，以光伏产业的晶硅为例，原材料和生产技术掌握在少数日本企业手中，随着我国光伏产业规模的扩大，边际价格持续上升，让中国的制造企业无可奈何.据了解，比亚迪对磷酸铁锂的需求量很大，在过去的一年，比亚迪甚至采购了超过200吨磷酸铁锂的基础原料以制造磷酸铁锂电池，是至今为止这一领域全球最大的买家.2010年10月，比亚迪和西藏金浩投资有限公司，从西藏矿业手中共同收购了西藏日喀则扎布耶锂业高科技有限公司22%的股权，参股扎布耶锂业标志着其成功进入锂电池产业链的上游环节，为进一步增强比亚迪锂电池业务的竞争力打下了良好基础.“并购扎布耶锂业后，参与到开采和提纯的环节，我们在原材料上就不会被牵着鼻子走了.”比亚迪一位工作人员如是说.中信分析师李春波透露，电动汽车的生产企业如丰田汽车等，也都在谋求进入电池的产业链上游原材料环节.王传福的深谋远虑可见一斑.善谋和布局，需要对技术趋势的敏锐洞察与一定程度的冒险精神.在一次投资者见面会上，有人质疑比亚迪三大梦想之一的储能技术所用的铁电池与液流、钠硫等电池的优势不够突出，王传福马上斩钉截铁地反驳：“液流电池只能作为备用电池，不能作为储能电池.这是一个常识性错误.而且我不认为钠硫电池比铁电池有什么先进，恰恰认为它在技术上比较落后，只不过是先走了一步而已.”英国气候变化资本集团中国区总裁路跃兵向经理人评价道，比亚迪的储能电站技术具有很大的突破性，储能技术是智能电网产业链难以攻克的核心技术环节，一旦成本降低，智能电网的电价成本亦可降低，但是目前国家尚未制定标准，研发企业有巨大的风险.被压扁的垂直极限王传福押对了这一步.2010年下半年，比亚迪与美国洛杉矶市水电局成功签署可再生储能电网项目合作计划，去年9月底又先后和南方电网、长沙市政府签署电站建设合作协议.但他不认为这是冒险的一跃.为什么在国家没有标准的情况下，敢于投入研发储能电站技术？储能电站的储能介质铁电池已经在比亚迪得到了大规模的商用，铁电池最早搭载在比亚迪的新能源车上，搭载这种电池的纯电动车e6续驶里程达到300公里，已投入运营的e6出租车运行状况良好，比亚迪还在铁电池平台上推出了电动大巴K9，铁电池的品质在比亚迪电动车上得到了良好的印证.在2010年4月参与南方电网和国家电网招标的时候，符合招标要求的投标者太少，以至于比亚迪成了唯一的候选人.“相信未来两年建成以后，会获得很好的示范效应，为十二五国家计划中的智能电网建设提供依据，带来政府大规模的行动.”从进入智能电网的核心环节储能电站到开始下游应用，比亚迪所用的时间不超过2年，这便是王传福在接受采访时屡次强调的“比亚迪法”.何止是储能电站，比亚迪每进入一个产业，总是从上游核心环节切入，然后迅速向下游终端渗透，打造一条纵向一体化的产业链.有战略专家总结其竞争策略，认为王传福将垂直一体化的整合思想用到极致，第一步，进入产业链核心环节后，确保拥有绝对的技术优势，尽管比亚迪进入的大部分行业是红海，但王传福总是能发现与其他竞争对手拉开差距的差异化技术；第二步，借助比亚迪在制造业多年的经验和优势，移植或者自建一条产业链，将上游核心环节的技术，在下游大规模应用、获得市场肯定、树立品牌后，再对上游核心环节进行反哺.随着比亚迪在制造领域的经验越来越纯熟，构建一条产业链的时间也越来越短，一位内部员工透露，23年，这往往是公司总部的要求.这能够保证比亚迪能迅速建立一个竞争壁垒.那么比亚迪如何在自成一体的产业链上，牢牢抓住上游核心环节的优势？王传福始终认为，靠某项单一的技术创新，机会越来越少，最好的方法就是集成创新.比如比亚迪的双模电动车，由于研发技术和下游应用紧紧捆绑在一起，需要突破的瓶颈是汽车和电池之间的磨合问题，如低温、快速充电、电动转向等.如果只做上游核心环节，或只做下游，单独的电池厂和汽车厂都不会有这样的机会和能力.通过解决应用难题，比亚迪形成了自己的专利群，在核心环节上的优势后来者难以望其项背.这一点在最近比亚迪对LED产业的布局上显得尤为突出.在去年年底举办的第十二届高交会上，比亚迪展示了LED外延片、封装器件、手机背光、LED车灯和多种照明产品.其中，外延片被视为技术难点，国内大多数LED厂商，除飞利浦这样的巨头外，几乎都集中在下游的封装环节上，外延片技术被日、美公司所掌握.在整个LED照明产业中，掌握外延片和芯片等核心技术及制造的企业，占据了整个链条的70%利润.剩余的30%利润中，还有20%被芯片封装企业拿到了，只余下10%留给了终端应用环节.比亚迪早在2003年便涉足LED的芯片和外延片核心技术，宣布进军LED全产业链时，经理人获知，在内部会议上，比亚迪高层达成的一致意见是，从上游核心技术到下游的应用，一字排开，几乎是同时进行.垂直一体化做到极致便呈现扁平化的趋势.一方面，比亚迪迅速将LED的研发团队扩充到400多人，比亚迪电力研究院、中央研究院、工程研究院、光电子研究院四大研究院为产品设计提供了技术支持，涉及到LED的光学测试、热学测试、电源设计等方面.另一方面，砸下12亿元重金同时在惠州建立生产研发基地，预计今年年底明年年初将实现量产.尽管外界认为，比亚迪在LED封装和终端应用还不是很熟练，但对于比亚迪将垂直极限扁平化，上下游同时开花的做法，中国发展战略学研究会企业战略专家委员会专家、行业资深观察家于清教坦言：“放眼目前国内LED照明产业，企业多、规模小、核心技术缺失，这就使比亚迪在国内同行业中掌握了更多的主动权.所以，我看好比亚迪的这一做法.”但是也有专家质疑，比亚迪越来越倾向于短时间内完成垂直一体化，会疏于管理，王传福认为，不必拘泥于在上下游产业链上布局时对管理体系精雕细琢，但以后肯定要在管理上逐渐完善.另一个让于清教看好比亚迪在LED产业未来能大展拳脚的理由是比亚迪的看家本领：低成本创新.他告诉经理人，LED产业虽然前景广阔，但目前最大问题是价格偏高，其根源在于技术环节没能实现突破，致使成本过高，从而得不到消费者的普遍认可.如果比亚迪能够延续在其他领域的低成本创新，上游核心环节的技术得到解决，销量将是惊人的，同时能够拉低LED照明产品的价格.身上流淌着代工血液的比亚迪，擅长将每一个生产环节上的低成本管理发挥到顶点.当年确立了向电池产业进军后，王传福到日本一家企业电池生产的流水线参观，发现流水线上几乎都是全自动机械手臂进行安装操作，虽然技术水平领先，但成本极高，引入一条这样的生产线，需要花费数千万元.回国后，他和公司的中高级管理人员讨论出一种比亚迪式的生产线，一半靠机械，一半靠人力，因为中国的劳动力成本最占优势，而且组装机械也几乎都由比亚迪自行研发生产，一条生产线的投入成本被压缩到500万元以下，比亚迪的成本优势在电池领域立即凸显，短短几年内，就打败了日本企业，成为全球电池供应商龙头企业.国内的电池制造商也几乎无人能绕过比亚迪在核心环节上的低成本壁垒，这与比亚迪曾经的宿敌富士康何其相似.进军汽车产业链时，比亚迪收购了一家车模厂，收购的目的是为了尽量压低成本，当时王传福算过一笔账，请人开车模，需要花费1.5亿元，而自己做只要9000万元，仅此一项便可节约40%.这一点在比亚迪的太阳能计划中显得尤其清晰.该产业链上的核心环节多晶硅生产如何利用低成本狙击对手？王传福告诉经理人：“通过我们的技术和研究，我们认为通过比亚迪法走多晶硅路线的成本是最低的，而且品质度是最高的.以前是不同的企业抱着产业链中的不同段，享受着高毛利，现在我们要把产业链整合一下，把所有中间环节的毛利都清零，把产品做便宜，让更多的人去使用，形成大量需求，促进行业的良性成长.这种整合我们在汽车领域、IT领域、电池领域都做了.”“作为企业家，我们有义务把一个人类用不起的技术低成本化.”这句话或许能解释王传福在产业链的核心环节纵横捭阖布局的初衷.杉杉：逆流而上2010年12月14日，杉杉正式发布公告，与日本公司T&I签署锂电池正极材料合作协议，双方合资成立杉杉户田新材料有限公司和杉杉户田先进材料有限公司.这意味着，在动力电池领域四个旁人难以攻克的核心环节：正极材料、负极材料、电解液、隔膜，杉杉股份已全部涉足.成功打通产业链上游的背后推手，正是杉杉的合作伙伴日本伊藤忠商事株式会社.事实上，无论在服装还是新材料（锂电池材料）领域，背后都有伊藤忠辅佐的影子.“对杉杉来讲，不上大学靠自学肯定还是不行的，还是要拜师.要提高自己的国际竞争力，一定要攀高亲，合资是增强竞争力的有力举措.”带领杉杉这个庞然大物向产业链上游的核心环节奋力跋涉的过程中，董事长郑永刚深知借力伊藤忠的重要性.2009年2月16日，双方正式签署协议，伊藤忠以约7.58亿人民币的价格，获得了杉杉集团28%的股份，然而，日本综合商社的模式以雄厚的财团实力为基础，在产业链上的关键核心环节交叉持股形成合围之势，讲究布局与渗透，杉杉借力伊藤忠，欲以单薄的一己之力，在短短几年中复制日本商社模式，突围产业链上游核心，能否取得成功？三重天花板牵手伊藤忠之前，颇具先见之明的郑永刚已经带领杉杉切入产业链上游，只是因资源和条件所限，走得颇为吃力和艰难.从1999年起，杉杉目前已是全国最大的锂电池材料供应商.最初只做负极材料，2003年，郑永刚读到一份关于锂电池正极材料技术产业化的研究报告，随即决定把产业链向正极材料延伸.正极材料在锂电池总成本中占比最高，约为三分之一，而其产品的毛利率在各个环节中也最高.在杉杉的老本行服装，郑永刚此前已对杉杉进行过渠道革命，剥离了70%左右的生产能力，转而采用外包生产，将杉杉原有的35个各地分公司、3600多名销售人员全部解散，取而代之的是数百家加盟商，走上“品牌经营”的道路，目前杉杉手中运营着20多个品牌.不过，战略正确并不意味着战役好打，对于没有资源优势的民营企业来说，涉足上游核心环节困难重重，杉杉也不例外，它遭遇了与自己勃勃雄心所不匹配的三大“天花板”：锂电池材料虽在产量方面做到全国最大，但产量和技术在国际上不突出.郑永刚预计未来将是新能源的时代，“电动汽车”大行其道.杉杉要在这样的形势之下抢占先机，无论在产量还是技术上都必须再上台阶.人们发现，“杉杉”西服专卖店开始逐渐在一、二线城市的商场中悄然消失，终端品牌的式微，和杉杉把太多的企业资源投入新材料、投资等领域不无关系，企业的资源总是有限，各业务板块之间便呈现此消彼长的“零和游戏”.内部管理亟待提升.郑永刚感叹：“我的个人色彩很浓.在杉杉两个上市公司中我都不是董事长，但集团里做重大决策时大家还是会嘀咕，郑总什么意见？”在杉杉多头并进向上游扩张的过程中，内部管理终将成为桎梏.树形管理架构杉杉结盟伊藤忠后，并非如外界想象的是扩张战略先行.入股杉杉股份后，郑永刚要求伊藤忠管理人员全面介入杉杉，伊藤忠对杉杉集团做的第一件事情就是对管理架构的变革，并以伊藤忠为模板初步增设了独立的内控部门.新设立的内控部门主要担负杉杉集团在合规经营、产权以及法务管理等方面的职能.随后，杉杉集团董事会宣布了关于伊藤忠商社派驻杉杉的四名高管的任命：除了日本籍的中分孝一担任杉杉股份董事、总经理，一人担任中分孝一的助理协助处理产业对接事宜之外，另有两人分别担任杉杉集团副CFO与COO.今年，杉杉股份的两位重量级董事郑永刚、郑学明都不再担任董事，充分显示了“放手”的态度.在伊藤忠商社，每个小公司、每个部门乃至每个个人都具有很强的独立性，每个品牌的代理商以及供给企业都会得到伊藤忠商社的帮助.这是一种既大又小，既分工又合作的管理模式，就像一个枝节众多的大树，每个枝节接触的空间范围是有限的，但每个枝节都能直接与市场对接，从而形成强大的力量推动大树生长扩张.对进行产业链一体化垂直整合的杉杉而言，这样的功能要求各个事业部必须具备伊藤忠式灵活的“树形”结构.也可以这样理解：在树状架构上，强者枝繁叶茂，弱者自然消亡.比如2010年12月初，杉杉旗下控股的中科英华宣布售出手中持有的久游网全部部分，退出网游业，郑永刚将决定公司前途的权利交给了中科英华董事长陈远，而这样颇具独立性和灵活性的分权模式，在若干年前的杉杉，是不可想象的.打造软实力在产业链核心战略层面，伊藤忠的综合商社模式已经开始在杉杉身上留下烙印.综合商社是日韩企业有别于欧美公司的特有模式，综合商社系统中的公司星罗密布，彼此交叉持股，协同作战，形成了庞大的产业网络，这个网络中的企业相互持股，又有着业务来往，关系千丝万缕，如同一张眼花缭乱的大网.因为具有极强的战略柔性，在日本，综合商社也被称为无形的“巨无霸”.户田是世界最先进的锂电池正极材料制造商，拥有尖端的技术和研发能力，是杉杉觊觎已久的合作对象，双方的合作，正是伊藤忠牵线搭桥的结果.而在杉杉的内部资料上，不难发现郑永刚“让步”的端倪.三家公司合资成立了两家正极材料制造公司，其中中方控股75%的杉杉户田新材料公司并不生产最高端的正极材料钴酸锂，钴酸锂的生产和销售放在另一家三方合资公司，而该合资公司的控股方是户田，而非杉杉.要知道，郑永刚本人作风比较强悍，颇为自信，多次公开自称“从未做过错误决策”.能让硬汉采用柔性的战略布局，来自于布局未来的强大利好，他坦言：杉杉将由此从小容量电池材料迈向汽车电池领域，这个产业规模如果成长起来，杉杉过去20多年的积累与之相比都只会是个零头.他不再是那个轻易就对媒体说出“横刀立马”的退伍军人.事实上，早在2010年6月，杉杉股份向电池产业链最前端的核心环节进发，收编澳大利亚Heron Resources公司的Yerilla镍钴矿项目时，郑永刚就采取了综合商社惯常的“小股份进入，逐渐渗透”的方法.根据协议，杉杉股份将认购1204.694万股Heron的股票，占其发行股本的4.99%，此外，杉杉股份将拥有两次认购期权，每次相当于Heron发行股本的5%.“这样，我们既可以控股矿山，又可以参股上市公司.因超过15%股权，当地审批起来有一定的难度.”郑永刚解释股权如此安排的原因.此外，在服装领域，2010年8月，杉杉股份通过伊藤忠商社，获得了国际知名品牌ELLE在中国大陆和港澳地区的五年使用权；在房地产领域，2009年7月，伊藤忠联合另一家巨无霸式的日本商社三井不动产株式会社，以及另外两家海内外财团公司，与杉杉集团共同组建开发宁波奥特莱斯项目.杉杉奥特莱斯的介绍中这样写道：在未来10年，杉杉计划在全国开15至20家奥特莱斯.但杉杉引入伊藤忠这个外援的做法，在业界也引发了褒贬不一的讨论.综合商社的核心竞争力在于忠诚的员工、强大的情报搜集、灵活的协同作战等软实力，这绝非一朝一夕所能学会.更何况，综合商社的生存命脉是其主办银行背后的大财团，贸易与金融相结合，是所有综合商社纵横捭阖的不二法则，而在中国，产业与金融机构泾渭分明，国家政策也不鼓励它们互相交融交叉投资.因此，纯然的综合商社模式无疑是杉杉无法复制的.郑永刚不是不知道这一点，在他看来，“杉杉是总部投资多元化，产业公司经营专业化，但你不能告诉大家说我是个多元化公司，总得有个让大家看得懂、听得懂的概念.所以我们选择了综合商社这个形式，但是不同于日本一般以贸易公司为平台融合产业资本和金融资本，我们是从实业起家进入到金融投资等多元领域.希望将来大家看到杉杉就想到这是中国的商社，它的特点是投资多元化、经营专业化的.”全产业链有毒在这一轮产业链革命中，追逐产业链上的核心